Принципы передачи функций стратегического управления сторонним организациям

Введение
1.Стратегическое управление в условиях кризиса и его функции
2.Принципы передачи функций стратегического управления сторонним организациям
Заключение
Список литературы

Принципы передачи функций стратегического управления сторонним организациям

Высший (институциональный) уровень затрагивает проблемы предприятия в целом и входит в компетенцию руководящего состава. Второй уровень затрагивает проблемы среднего руководящего состава предприятия. Первичный, основной, уровень касается конкретных процессов, протекающих непосредственно на рабочих местах.
Сегодня схемы взаимосвязи служб управленческого консультирования с предприятиями-клиентами требуют перевода этой взаимосвязи на качественно новые принципы построения и функционирования этих схем. Особое внимание следует уделить следующим принципам:
- принцип поиска и формирования. Принцип поиска и формирования службой управленческого консультирования новых демократических моделей управления и менеджерской деятельности внутри предприятия;
- принцип внедрения. Принцип внедрения в сферу деятельности специалистов служб управленческого консультирования системы высокопрофессионального, научно основанного, аналитического, прогностического сопровождения;
- принцип минимизации. Принцип минимизации авторитарной, декларативной навязываемой направленности консультационных действий в процессе работы с предприятием-клиентом.
Практическое внедрение названных принципов призвано реализовать конечную цель новой модели взаимосвязи служб управленческого консультирования и предприятий-клиентов. А именно: сделать всех участников целостного производственного процесса предприятия-клиента активными субъектами собственного развития в духе новой развивающейся экономики.
С момента принятия решения о вызове консультантов до подписания со службой управленческого консультирования предприятие-клиент занимается такими проблемами, как:
- выбор службы управленческого консультирования;
- проверка своей готовности принять управленческих консультантов и создать им необходимые для работы условия;
- определение и согласование проблем и вопросов, подлежащих решению;
- «ввод» управленческих консультантов непосредственно в организм предприятия.
Предприятие, решившееся воспользоваться услугами внешних управленческих консультантов, подвергается определенному риску.
Вот его некоторые составляющие.
1. Затрачивая определенные суммы на внешнее управленческое консультирование, руководство предприятия не может быть уверено, что эти средства не будут потрачены впустую, так как управленческие консультанты не дают каких-либо конкретных обязательств или гарантий. Обычно они ограничиваются замечаниями типа: «Целостный производственный процесс будет функционировать на уровне современных требований», «Значительно улучшится психологический климат в производственном коллективе» и так далее.5
2. Оплачивая услуги внешних управленческих консультантов значительно выше, чем собственных высококвалифицированных специалистов, предприятие значительное время не получает от первых отдачи, так как консультантам требуется время на ознакомление с положением дел.
3. Часто привлечение управленческих консультантов вызывает негативную реакцию некоторых работников управленческого звена предприятия, которые рассматривают такое привлечение как отсутствие веры в их силы и возможности, видят в консультантах еще одних «выжимателей пота».
4. Страх потерять работу или объясняться за свои ошибки, промахи, упущения в этой работе создает нездоровую, нервную обстановку, которая может вылиться в ухудшение психологического климата персонала предприятия.
5. Нежелание персонала предприятия сотрудничать с управленческими консультантами приводит к провалу всей работы.
С другой стороны, опасность подстерегает и то предприятие, которое часто и успешно пользуется услугами службы управленческого консультирования, так как коллектив, привыкший к постоянному присутствию управленческих консультантов, может потерять способность к самостоятельному решению проблем.
Вот почему, к примеру, Британский институт управления рекомендует тщательно продумывать вопрос целесообразности привлечения внешних консультантов и советует прибегать к их услугам в случае, если:
- предприятие испытывает трудности, собственные попытки разрешить которые не дают позитивных результатов и потому готово выслушать мнение со стороны, воспользоваться помощью внешних управленческих консультантов для их устранения;
- есть определенный блок идей и план решения сложившихся проблем, но имеющийся состав работников не готов к этому, они не располагают необходимыми специальными знаниями, опытом поисково-исследовательской деятельности;
- что-то не в порядке на предприятии, однако у ее руководителей нет четкого представления о ключевых моментах или истинных причинах и путях разрешения этих проблем;
- для дальнейшего успешного развития было бы полезным провести анализ существующих схем предприятия, систем, методов и тому подобное.
А также, прежде чем вызывать внешних управленческих консультантов, важно:
- самостоятельно проанализировать испытываемые трудности;
- рассмотреть возможности их разрешения за счет сложившихся уже методов и приемов управленческой деятельности;
- попробовать найти внутри самого предприятия такого специалиста, который действовал бы в качестве внутреннего управленческого консультанта по данной и другим проблемам.
Следующий шаг – установление контакта со службой управленческого консультирования, помня, что нельзя быть до конца уверенным, что присланные управленческие консультанты будут предельно компетентны.
Считается, что большое значение для успеха всей работы имеют первые встречи и беседы непосредственно на предприятии, ибо в их ходе определяется настрой людей на решение проблем, устанавливается, будут ли люди в состоянии разрешить данные проблемы, оговариваются условия и продолжительность выполнения работы.
Не исключена ситуация, когда после предварительных встреч служба управленческого консультирования или управленческий консультант отказываются от проведения работы. Некоторые причины этого:
- предлагаемая для разрешения проблема не соответствует либо профилю, либо реальным возможностям управленческого консультанта;
- предлагаемая работа противоречит профессиональной этике управленческих консультантов (когда, к примеру, руководители высших уровней предприятий, решившие избавиться от некоторых работников, для обоснования этой необходимости приглашают консультантов);
- управленческих консультантов заставляют исполнять роль «пожарных» в коллективе предприятия, раздираемом конфликтом противоречий между руководителями и их подчиненными;
- высшее руководство предприятия относится к управленческим консультантам враждебно и не настроено на решение проблем.
После предварительных действий управленческим консультантам требуется провести предварительное обследование положения дел в клиентской организации.
Такого рода обследование имеет следующую целевую установку: уточнение или выявление главных проблем, детальное изучение и анализ которых проведены по достижению договоренности о предстоящей работе со службой управленческого консультирования.
Первый этап предварительного обследования, - сбор необходимых данных, осуществляется с применением методов быстрого получения информации. Общее наблюдение, выборочное интервьюирование и анкетирование работников различных уровней управления, просмотр документов - дает оперативную возможность выявить объекты, требующие более глубокого изучения. При необходимости исследуется психологический климат того или иного подразделения.
Сопоставление задач, решаемых на определенных участках, с общими целями предприятия-клиента, дает возможность выйти на причины серьезных негативных последствий.
Результаты проделанной работы с применением описанных выше методов служат для управленческого консультанта своеобразной «платформой» при подготовке научно обоснованного предложения, которое призвано содержать:
- перечень задач, подлежащих решению, и тех позитивов, которые могут быть получены в результате их решения;
- описание предполагаемой роли управленческих консультантов по реализации данного проекта и объем необходимых работ;
- подходы и методы, которые будут применены управленческими консультантами в дальнейшей работе;
- организационные моменты;
- размер вознаграждения и способ расчета.
Для оптимального взаимопонимания предприятия и управленческих консультантов в предложении оговариваются характер и периодичность подачи промежуточных отчетов.
Итогом подготовительного этапа, в случае достижения согласия, является подписание контракта или договора между службой управленческого консультирования и предприятием.
В договоре обязательно должны быть отражены следующие позиции:
- дата начала выполнения работы;
- фамилии управленческих консультантов, принимающих участие в работе;
- формы и характер содействия работников предприятия управленческим консультантам;
- дневную оплату за работу каждому консультанту;
- расчетное количество требуемых консультантов-дней;
- предполагаемую дату окончания работы;
- максимальную сумму, включая дополнительные расходы, в которую должны вложиться управленческие консультанты.
Прежде чем приступить к осуществлению основного обследования, управленческие консультанты разрабатывают программу реализации всего консультационного цикла. В нее входит подробная расшифровка всех задач, которые предстоит решать управленческим консультантам в процессе осуществления основных этапов работы:
- сбор данных и обработка;
- выработка решений и подготовка рекомендаций;
- подготовка окончательного отчета и его представление;
- внедрение рекомендаций и контроль за их осуществлением.
Затем определяются конкретные результаты, которые должны быть получены в итоге осуществления каждой отдельной задачи. Приводится список управленческих консультантов и работников предприятия-клиента, участвующих в данной работе. Намечаются сроки выполнения работы.
Программу реализации консультационного цикла можно считать оптимальной, если она:
- может служить основой для организации работы, распределения и закрепления ответственности за выполнение отдельных частей и этапов работы;