Корпоративная культура , как фактор развития социально-трудовых отношений

Введение
1. Понятие корпоративная культура, ее признаки и особенности
2. Формирование корпоративной культуры
3. Проблемы построения корпоративной культуры
4. Антистрессовая политика фирмы – как основная составляющая корпоративной культуры
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список литературы

Корпоративная культура , как фактор развития социально-трудовых отношений

недостатки в организации труда;
несоответствие прав и обязанностей;
неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска, штурмовщина);
неудобный график работы;
упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);
необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими);
отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции (т.е. забвение такого принципа управления: «Управлять предпочтительнее с помощью инструкций, а не приказов»);
низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.
Например, начальники цехов могут получать ежедневно по 15-20 указаний или требований от различных служб (дирекции, производственно-диспетчерского, планово-экономического отделов, главных специалистов, отдела труда и заработной платы, бухгалтерии и т.д.). Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к конфликтам;
противоречивые отношения или цели технологических и экономических служб (например, служб, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество, - отдела технического контроля и др.)3.
Значение конструктивных конфликтов
Положительное разрешение конструктивного конфликта - это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти - объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение этих причин означает совершенствование производства и управления.
Поэтому положительное разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу делу. Именно поэтому они и считаются созидательными.
Следовательно, руководитель не должен уходить от этих конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин, приводящих к таким конфликтам.
Попытка же уйти от решения этих проблем приводит к их углублению, к падению авторитета руководителя, возникновению отчуждения между ним и подчиненными, к ухудшению обстановки в коллективе, к конфликтам, кадровым потерям.
Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся:
неправильные действия руководителя;
неправильные действия подчиненных;
неправильные действия и руководителя и подчиненных.
Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных и руководителя.
Анализируя следствия конфликтов в организации, необходимо отметить, что конфликт выполняет не только негативные, но и позитивные функции, следовательно – конфликт это не всегда плохо.
Таблица 4.1.
Функции конфликтов
Позитивные функции
Негативные функции
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами
Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте
Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом
Представление о побежденных группах как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию
Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных
После завершения конфликта — уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива
Диагностика возможностей оппонентов
Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)
Антистрессовая политика предприятия
Круг задач службы персонала очень широк, и обычно задача стресс-менеджмента стоит на одном из последних мест. Для большинства организаций гораздо актуальнее вопросы подбора персонала, его мотивации, обучения. Но по мере роста и развития организаций перечисленные функции хорошо отрабатываются и начинают функционировать вполне отлаженно. Вот тогда у службы персонала появляется возможность обратиться к проблеме управления стрессом.
Основная идея этой статьи – помочь менеджеру по персоналу ответить на вопросы:
Почему наступает стрессовое состояние?
Что стоит за этим?
Каким образом можно преодолевать такие ситуации?4
Работа по управлению стрессом приносит результаты только приложением постоянных целенаправленных усилий.
Деятельность по стресс-менеджменту условно разделяется на несколько видов:
мониторинг признаков неблагополучия;
выявление причин возникновения стресса (или стрессоров) у отдельных категорий работников;
регулярная профилактика стресса;
экстренное ситуативное преодоление стресса.
Данные виды деятельности могут осуществляться службой персонала как последовательно, так и параллельно, независимо друг от друга. Особенно это относится к профилактике стресса, на основе анализа причин которого в подразделениях разрабатывается программа мероприятий по профилактике стресса на год. При необходимости – в ходе проведения регулярных мониторингов ситуации – данная программа подлежит корректировке и уточнениям.
Мониторинг признаков неблагополучия
Под стрессом авторы понимают негативное состояние человека, когда организм не может в полной мере приспособиться к неблагоприятным условиям внешней среды. Соответственно, не полностью восстанавливаются силы после рабочего дня, накапливается усталость, меняется к худшему эмоциональное и физиологическое состояние.
Аналогичным образом стресс проявляется и на уровне коллектива.
Как наиболее типичные признаки группового неблагополучия выступают:
увеличение уровня заболеваемости персонала сверх нормативной;
увеличение числа ошибок у работников, которые ранее их не совершали;
снижение показателей качества работы;
проявление нелояльности со стороны хороших сотрудников;
ухудшение показателей текучести кадров;
появление нетипичных конфликтов;
напряженная атмосфера в коллективе.
Среди способов диагностики признаков неблагополучия в коллективе, вызванных стрессом, хорошо себя зарекомендовали анкетирование, анализ сравнительных данных, наблюдение, собеседование. Эти методы могут использоваться как в комплексе, так и независимо друг от друга.
Анкетирование позволяет определить удовлетворенность персонала трудом, выявить ситуации, вызывающие стресс, наиболее типичные стрессоры для конкретных рабочих групп. По данным анкетирования можно систематизировать причины стресса и разработать комплекс мероприятий по снижению стрессогенности выявленных факторов.
В анкетах используются как закрытые (с вариантами ответов), так и открытые (без вариантов ответов) вопросы. Закрытые вопросы работают на подтверждение или опровержение уже сформированной гипотезы, открытые – направлены на выявление потенциала персонала, поиск путей решения проблемы.
Так, для определения удовлетворенности персонала трудом были заданы следующие закрытые и открытые вопросы.
1. Оцените, пожалуйста, по семибалльной шкале, насколько вы удовлетворены следующими факторами трудовой жизни:
режим труда и отдыха;
условия труда;
оплата труда;
микроклимат в коллективе;
стиль управления;
организация труда;
взаимодействие с другими отделами;
другое (укажите, что именно).
2. Какие виды работ представляют для вас наибольшую сложность? Почему?
3. Что позволило бы вам работать более продуктивно?
4. Как вы считаете, что необходимо изменить в организации работы службы, чтобы повысить уровень обслуживания клиентов?
Анализ сравнительных данных позволяет сравнить разные количественные показатели, учет которых ведет служба персонала, за определенный период времени. Как правило, наиболее эффективен анализ заболеваемости, исполнительской дисциплины (выполнения поручений), количества производственных ошибок, а также анализ динамики текучести кадров, который является универсальным инструментом и используется наиболее часто.
Наблюдение целесообразно использовать для более детального анализа ситуации, диагностированной первым или вторым способом. Так, если сравнительный анализ данных показал неблагополучие в одном из отделов, первое, что необходимо сделать, посетить отдел и понаблюдать за ситуацией.
При наблюдении особое внимание следует обратить на следующие факторы:
каким образом сотрудники решают между собой вопросы (спокойно, на повышенных тонах, стараются минимизировать общение и т. д.);
как отвечают на внешние телефонные звонки, как комментируют звонки во время переключений на других сотрудников;
как вступают в контакт, если в помещение входит новый человек, и др.
Собеседование проводится выборочно и позволяет выяснить, нет ли каких-либо дополнительных причин возникновения напряженности. Например, ухудшение ситуации может быть вызвано изменением системы оплаты труда на менее справедливую с точки зрения сотрудников.
Если в службе персонала есть психолог, лучше, чтобы собеседование проводил он. В противном случае эту часть работы нужно поручить сотруднику службы персонала, имеющему хорошие коммуникативные навыки.
В начале беседы приглашенному объясняют суть предстоящего разговора. Обязательное условие интервью – формирование положительного отношения к предстоящему обсуждению.
Беседу важно построить таким образом, чтобы собеседник чувствовал, что его рассматривают как партнера. Ни в коем случае нельзя строить разговор в форме допроса, спрашивая, например: “Почему вы так плохо работаете, чего еще вам не хватает?”. Также важно избегать вопросов, которые могут быть восприняты собеседником как некорректные с этической точки зрения.
После проведения диагностики необходимо разобраться с причинами, вызывающими организационный стресс, чтобы иметь возможность воздействовать на ситуацию и эффективно управлять динамикой стресса.
Можно выделить четыре основные группы причин стресса на уровне организации:
некомпетентность сотрудников (или недостаточное развитие необходимых навыков), мешающая достигать требуемых результатов;
предстоящие организационные изменения с исходом, непонятным сотрудникам;
плохая организация работы, неэффективные бизнес-процессы, приводящие к всевозможным срывам;
потеря веры в то, что можно что-то изменить, отсутствие реакции руководства на инициативы5.
Соответственно, направление усилий службы персонала может быть сконцентрировано либо на отдельных сотрудниках, их знаниях, умениях, навыках и установках, либо на организации в целом, либо на ее отдельных подразделениях (оптимизация бизнес-процессов, грамотное внедрение изменений, изменение стиля управления, корректировка корпоративной культуры в соответствии с целями организации).
Предлагаемые ниже методы в большей степени относятся к работе с первой группой причин и являются наиболее традиционными для службы персонала. Однако эта служба может успешно справляться и с другими проблемами. Для этого она должна принимать активное участие не только в разработке и осуществлении кадровой политики компании, но и в стратегическом развитии, а также сопровождать процесс организационных преобразований, осуществлять оптимизацию бизнес-процессов и технологий работы, выстраивать информационный обмен между подразделениями.
Регулярная профилактика стрессов
В ежегодный план реализации кадровой политики предприятия рекомендуется включать профилактические меры. При обнаружении каких-либо признаков неблагополучия программа профилактики стресса корректируется и дополняется.
В качестве профилактических мер наиболее эффективны:
обучающие мероприятия;
организация “обучения действием”;
производственная гимнастика;
организация комнаты психологической разгрузки;
производственная гигиена и санитария (хорошие условия труда) и эстетическое оформление офисов;
организация нерабочей активности персонала (выезды на природу, культпоходы).
Остановимся более подробно на обучающих мероприятиях, наиболее эффективные из которых тренинги.
Все тренинги, направленные на профилактику стресса, можно условно разделить на 3 группы:
тренинги по управлению временем (тайм-менеджмент) – способствуют снижению влияния наиболее распространенного стрессора – дефицита времени. Умение грамотно распределить рабочее и свободное время – довольно эффективное средство борьбы со стрессовым состоянием, помогающее правильно и оптимально структурировать и планировать свой рабочий день;
тренинги по развитию конкретных рабочих навыков – презентации, продаж, обслуживания клиентов, общения по телефону, проведения переговоров, публичных выступлений, управления, наставничества и т. д. Эти тренинги направлены на повышение уровня компетентности персонала и способствуют снижению стресса, вызванного невысокой эффективностью работы сотрудников;
тренинги по овладению навыками саморегуляции – наиболее актуальны для профессий, основной рабочий процесс которых связан с нервным напряжением. Если сотрудники умеют правильно расслабляться, резко повышается эффективность их труда, снижается количество ошибок, конфликтов как с клиентами, так и внутри коллектива.
Стресс, вызванный недостаточной компетентностью сотрудника, наиболее распространен. Для его предупреждения служба персонала обладает большим количеством рычагов. Наряду с тренингами по развитию конкретных рабочих навыков весьма эффективно применение технологии “обучения действием”.
В основе технологии “обучения действием” лежит принцип осознания и работы над своей проблемой самостоятельно каждым сотрудником. Группа помогает каждому участнику структурировать процесс изучения собственного опыта, задавая такие вопросы, которые позволяют ему понять что-то новое и самостоятельно продвинуться в решении своей проблемы.
Классическая модель этой технологии была разработана Р. Регансом. Принцип, на котором основана технология: обучение должно проходить без отрыва от повседневной работы, т. е. являться “обучением через работу”6.
Авторы статьи предлагают модифицированный вариант методики, который позволяет совмещать данную технологию с текущим рабочим процессом.
Основные этапы технологии “обучения действием”
1. Опираясь на принцип добровольности, сформировать рабочую группу из 5–6 чел., стремящихся к развитию и творческому, нетрадиционному решению производственных задач, стоящих перед ними. Поскольку каждый участник группы работает над реальной, самостоятельно выбранной проблемой или задачей организации, можно ожидать высокую мотивацию в процессе решения задачи.
2. Каждый из участников должен выбрать тему, проблему, задачу, которую ему хотелось бы решить, основываясь на следующих принципах:
выбранная тема должна являться реальной рабочей проблемой, а не просто сложным вопросом, ответ на который можно найти, обратившись к литературе и другим источникам;
проблема должна требовать срочного решения, чтобы активизировать умственные способности решающего ее человека или группы и подвергать их определенному риску при использовании своих идей и идеалов;