Взаимосвязь организационной культуры и удовлетворённость сотрудников деят-ю

Введение 3
Глава 1. Взгляд на проблему влияния организационной культуры на удовлетворенность сотрудников профессиональной деятельностью 5
1.1.Психологический анализ профессиональной деятельности 5
1.1.1.Понятие деятельности 5
1.1.2.Специфика профессиональной деятельности 6
1.2.Феномен организационной культуры 8
1.2.1.Определение организационной культуры 8
1.2.2.Типы организационных культур 10
1.3.Влияние организационной культуры на эффективность профессиональной деятельности 11

Глава 2. Эмпирическое изучение влияния организационной культуры на удовлетворенность профессиональной деятельностью на примере
компании АО КБ «Импульс» 19
2.1.Постановка проблемы исследования 19
2.2.Методологический инструментарий 20
2.2.1.Анкета Р. Харрисона 20
2.2.2.Методика оценки привлекательности культуры организации 20
2.2.3.Методика оценки удовлетворенности потребностей 21
2.3.Анализ результатов 22
2.4.Рекомендации по изменению организационной культуры 29

Заключение 32

Библиографический список 33

Взаимосвязь организационной культуры и удовлетворённость сотрудников деят-ю

Если ему предписано руководить другими.
Если у него больше знаний о выполняемой задаче.
Если другой понимает, что помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям.
3
4
2
1
ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ:
Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти.
Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе.
Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы.
Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации.
3
4
2
1
РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА
Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам.
Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе.
Удовлетворения от работы и достиженийи (или) из-за личной преданности идее.
Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников.
3
4
2
1
ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ,
Когда этого требует вышестоящее руководство, или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды.
Когда координация и обмен определяются формальной системой.
Когда их совместный вклад необходим для достижения цели.
Когда сотрудничество лично принять, стимулирует и вызывает на соревнование.
2
4
3
1
СОПЕРНИЧЕСТВО
За личную власть и выгоду.
За положение с высоким статусом в формальной системе.
За максимальный вклад в выполнение задач.
За внимание к чьим-либо личным запросам.
2
3
4
1
КОНФЛИКТ
Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть.
Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности.
Разрешается через обсуждение качества результатов работы.
Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.
4
3
2
1
РЕШЕНИЯ
Принимаются лицом, обладающим большей властью.
Принимаются лицом, которое обязано это делать.
Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей.
Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат.
3
4
2
1
СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА:
Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений.
Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен.
Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи.
Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением.
3
4
2
1
НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО
Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется.
Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов.
Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации.
Комплекс потенциальных опасностей и помощи.
2
4
3
1
Общее число каждой формулировки:
культура власти (1) - 41,
культура роли (2) - 55,
культура задачи (3) - 36,
культура личности (4) - 18.
Очевидно, что в данной организации преобладает ролевая культура, хотя и не достаточно явно.
Этот говорит о том, что организация характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими как финансовый отдел и технический отдел, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. Влияние регулируется правилами и процедурами. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где жизнь продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо осознает необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости, или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.
Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, сориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены только находясь в группе старших менеджеров.
На культуру рассматриваемой организации существенное влияние оказал размер организации. Имея в своем составе несколько специализированных групп, занимающихся различными направлениями в области видов связи, невозможно было эффективно работать без применения систематической координации, разработки и формализации методик и процедур взаимодействия. Только ролевая культура способна была разрешить эти проблемы.
Одним из основных факторов, влияющих на культуру организации, является имеющаяся технология. Создание многочисленных образцов техники связи требовало наличия высоких технологий, разнообразных и многоплановых по области использования. Причем каждая специализированная группа, разрабатывающая отдельный узел, плату, прибор, взаимодействовала друг с другом, идя к общей цели. И их взаимоотношения также были формализованными, т.е. свойственны ролевой культуре.
Следующим факторами, влияющими на культуру и структуру, были цели и задачи, стоящие перед организацией. Основными из них являлись качество изготовляемой техники связи и получение прибыли. Такая цель, как качество продукции, легче всего контролируется в ролевой организации.
Люди являются последней категорией в системе факторов, влияющих на культуру данной организации, и, возможно, это самая важная категория, потому что именно они действуют в организации и определяют ее культуру.
Далее рассмотрим привлекательность данного типа организационной культуры для сотрудников компании АО КБ «Импульс» и степень удовлетворенности их потребностей.
Таблица 2.
Сводная таблица оценки привлекательности организационной культуры и степени удовлетворенности сотрудников профессиональной деятельностью
№
Пол
Методика оценки привлекательности оргкультуры
Методика оценки удовлетворенности потребностей
1
Ж
-120
14
2
Ж
-190
15
3
Ж
-240
20
4
М
13
5
Ж
-310
10
6
М
-178
24
7
М
200
20
8
М
-60
16
9
М
-410
18
10
М
-356
18
11
М
-216
24
12
Ж
-200
29
13
Ж
-400
15
14
Ж
-88
17
15
М
-136
14
16
М
-215
13
17
Ж
48
12
18
М
-126
25
19
Ж
-190
24
20
М
-100
26
21
М
48
19
22
Ж
-116
12
23
Ж
-236