Стратегии современной ТНК

Cтратегии ТНК.

Стратегии современной ТНК

-        дестабилизация ситуации на рынке труда за счет того, что заработная плата работников филиалов ТНК превышает заработную плату работников местных фирм,
-        возможность оказания влияния на политику правительства данной страны.
Особенно серьезными позитивными воздействиями ТНК в развитых странах, является то, что они:
-        определяют характер внешнеэкономических связей промышленно-развитых стран, обеспечивают 20% всей занятости в них,
-        способствуют ускорению экономического прогресса, создавая конкурентную среду для местных компаний9.
Тем не менее, в настоящее время государства разрабатывают и реализуют на национальном уровне различные инструменты государственного контроля за деятельностью ТНК, применение которых способствует сглаживанию негативных воздействий ТНК.
Глава 2. Стратегии ТНК
2.1 Основные стратегические направления современных ТНК
Современные стратегии ТНК обусловлены интенсификацией процесса глобализации мировой экономики.
В стратегиях современных ТНК имеет место вывоз ссудного капитала. Однако, по сравнению с вывозом ПИИ он занимает незначительное место. Это можно объяснить тем, что эту функцию за ТНК выполняют банки, в том числе транснациональные (ТНБ), аккумулирующие избыточный капитал ТНК.
На современном этапе в стратегиях закрепилась и развивается тенденция к международной производственной специализации и кооперированию в рамках отдельных корпораций, начало которой положил "General Motors" и "Ford", превратившие не только сбыт, но и производственный процесс в международный. В основе такой стратегии лежит принцип "производить там, где дешевле". Очень образно и подробно это выразил Г. Форд. Но это с неизбежностью привело к созданию специализированных организационных звеньев, которые должны были контролировать производственные и торговые зарубежные операции10.
В условиях глобализации в стратегиях ТНК еще более четко появляется тенденция к размещению своих филиалов там, где имеется больше и дешевле новых факторов конкурентоспособности, т.е. в странах - технологических лидерах. Именно поэтому, большая часть филиалов размещается в промышленно развитых странах.
ТНК в своих современных стратегиях широко используют внутренний рост. Речь идет о наращивании количества зарубежных филиалов, которые имеют право принятия самостоятельных решений, связанных со спросом на внешних рынках и контролируют большую часть ПИИ. В результате крупнейшие ТНК к концу века контролировали 70% накопленных прямых инвестиций. При такой стратегии ТНК обеспечивают: расширение рынков сбыта, за счет передачи филиалам технологии производства, управления и права использования товарного знака; увеличение объемов экспорта, выбирая для размещения филиалов страны с дешевой и относительно квалифицированной рабочей силой, емкими местными и региональными рынками сбыта; снабжение своего производства сырьевыми материалами; приобретение передовых технологий, т.к. филиалы размещаются в странах с более высоким в конкретной отрасли научно - техническим потенциалом, там, где есть научные центры, университеты, технопарки; повышение эффективности функционирования, за счет "эффекта масштаба" и возможности вертикальной и горизонтальной международной интеграции11.
Одним из распространенных видов стратегии в настоящее время является международное межкорпоративное сотрудничество. Поэтому выбор финансовой стратегии сотрудничества зависит от инвестиционного режима устанавливаемого принимающей страной для прямых зарубежных инвестиций, возможности объединить технологический потенциал партнеров без слияния всех видов деятельности в едином корпоративном объединении, а так же от характера конкуренции предполагаемых партнеров на мировом рынке (являются ли они прямыми конкурентами по данному продукту).
Опыт деятельности ТНК в мировой экономике свидетельствует, что стратегии партнерства в любой форме - один из самых быстрых и дешевых путей осуществления глобальной стратегии ТНК и преодоления большинства препятствий в их деятельности. Кроме того оно позволяет подготовиться к работе в новых условиях принимающей страны, получить новые навыки в работе адаптированные к этим условиям. Очень эффективно этими стратегиями пользуются ТНК в Японии. Например, в результате альянса General Motors и Toyota в 1984 году была образована New United Motors Manifacturing Inc. (NUMMI). В последствии в 90-х она открыла в США три завода и произвела там 50% от общего числа экспортируемых автомобилей, что позволило ей успешно преодолеть "добровольное ограничение" экспорта японских автомобилей в США12.
Практика показывает, что сотрудничество в альянсах нередко заканчивается распадом или ликвидацией входящих в него компаний путем поглощения. И здесь тоже преуспели японские ТНК. В 90-х годах из 150 компаний, состоящих в альянсе и в последствии ликвидированных, были поглощены японскими фирмами. Девятилетняя история существования альянса между Fujitsu International Computer ltd. (ICL) закончилась тем что Fujitsu приобрела 80% акций, предварительно поставив ICL в такое положение, что у нее не оставалось иного выхода, как продаваться. При этом Fujitsu оказалась единственным покупателем13.
В последней четверти ХХ в. рыночная среда претерпела значительные изменения. Все ведущие корпорации столкнулись с однотипными проблемами: падение рентабельности, замедление роста, утрата места на рынке в борьбе с конкурентами. Основной резерв повышения конкурентоспособности лежит в области выработки новых рыночных стратегий ТНК, в том числе за счет расширения и осво6ения других отраслей, других рыночных ниш. В результате корпорации диверсифицируются по видам деятельности и приобретают черты конгломерата, хотя все ее отделения и филиалы остаются пока в одной стране. Наконец, дальнейшее развитие крупной корпорации обычно связано с использованием преимуществ транснационализации и ПИИ-стратегий, когда корпорация становится транснациональной и использует стратегии транснационализации. Это, конечно, не означает, что ТНК отбрасывает все предыдущие стратегии. На внутреннем рынке она продолжает использовать освоенные ею на предыдущих этапах внутриотраслевые стратегии и стратегии диверсификации. Таким образом, в отличие от более мелких и ограниченных в своей деятельности компаний, ТНК использует весь спектр корпоративных стратегий - от внутриотраслевых до транснациональных.
Реальный выбор или изменение того или иного типа организационной структуры представляет собой задачу имеющую, как правило, много вариантов решения. Наиболее объективным критерием правильности выбора, на наш взгляд, является оценка рациональности соотношения между увеличением стратегического потенциала корпорации и возможностей его использования. При этом такая оценка должна быть произведена по всем элементам комплексной стратегии, включая стратегию маркетинга, технологическую и социальную стратегию.
2.2 Эволюция стратегий ТНК
Как показало изучение практики деятельности ТНК, в наибольшей степени особенности их структуры управления определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. Так, например, американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в их компаниях "Дженерал моторc", "Крайслер", "Форд мотор" и др. промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят. В особенности, это касается вопросов снятия с производства старой продукции и перехода на выпуск новой, установления цен, приобретения оборудования и др. Производственное отделение в таких компаниях распределяет заказы между предприятиями, осуществляет материально-техническое снабжение, следит за выполнением планов выпуска продукции, контролирует выполнение таких функций заводов, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами и др., что наиболее эффективно реализуется линейной организационной структурой. Этот тип структуры соответствует и стратегиям данных ТНК14.
Уже на I этапе развития ТНК и трансформации их стратегий корпорации США адаптировались к местным условиям принимающей страны. Например, экспансия их капитала в Канаду отличалась от экспансии в другие страны. В Канаде использовался "формальный характер" инкорпорации, в соответствии с которым юридический статус иностранных филиалов был признан равным национальным предприятиям, то есть уже в XIX веке был использован один из широко применяющихся в современных условиях принципов регулирования деятельности филиалов ТНК.
До конца I этапа практика развертывания инонационального производства в зарубежной экономике становится не только очевидной, но и объективно неизбежной. К ней подключаются наиболее крупные и монополизированные фирмы того времени "Истмэн Кодак", "Стандарт Ойл", "Нэшнл кэш реджистер", "Вестингауз электрик", "Бэбкок энд Уилкокс" и другие компании ставшие в настоящее время известными ТНК15.
II этап в развитии ТНК и трансформации их стратегий можно обозначить как этап между двумя мировыми войнами (1918 - 1939 годы). Для него характерны крайняя экономическая и политическая неустойчивость, выразившаяся в конкретных глобальных и региональных экономических, финансовых и структурных кризисах. В этих условиях экономически окрепшие ТНК искали новые способы достижения своей основной цели. И уже во второй половине 20-х годов XX века в их стратегии появляется новый метод, дополняющий и модернизирующий сложившуюся к этому времени стратегию экспансии - вывоз промышленного капитала. В нем особенно преуспели мощные в финансовом и техническом отношении монополии США. Объем экспорта их промышленного капитала существенно превзошел объем экспорта ссудного капитала. Это послужило основанием для того, чтобы обозначить в качестве самостоятельного субъекта мирохозяйственных отношений корпорации, которые в последствии стали называться ТНК. Именно эти субъекты при условии сохранения достаточно высокой нормы прибыли в течение продолжительного времени и перспективах сохранения ее в будущем идут не только на вложения в иностранную экономику промышленного капитала - прямые иностранные инвестиции (ПИИ), но и перемещают из своей страны в другую средства производства.
Такие стратегии ТНК связаны с тем, что производственный капитал обладающий повышенной восприимчивостью к изменением условий в которых он функционирует, делает более гибкими и сами стратегии. Это особенно важно, так как капитал ТНК за рубежом функционирует в иных, подчас резко отличных от "родных" экономических условиях, что заставляет производственный капитал адаптироваться, в том числе за счет изменения своей организационной структуры. Эта необходимость во всех современных стратегиях ТНК, остается наиболее острой проблемой и именно с ее решением связываются все другие стратегии ТНК.
На II этапе деятельности ТНК вывоз производственного капитала стал привычным практически для фирм всех развитых стран. Однако только капитал США выступал преимущественно в форме ПИИ. Английский и французский капитал в то время экспортировался по большей части в ссудной форме. Как следствие, к 30-м годам ХХ столетия крупнейшие американские корпорации прочно утвердились в экономиках европейских стран. Например, "Дженерал электрик" прямо или косвенно контролировала производственные предприятия в Англии, Франции, Канаде, Германии и Японии. Ее доля в акционерном капитале колеблется от нескольких процентов до 97%. Сырьевые ТНК поставили под свой жесткий контроль рынки целого ряда стран.
На II этапе своей деятельности в мировом хозяйстве ТНК широко используют в своих стратегиях тактику слияний и поглощений16.
Необходимость адаптироваться к условиям перманентного кризиса и депрессии первой половины ХХ века привела корпорации к сокращению зарубежной деятельности и к поиску новых каналов внешнеэкономической экспансии, компенсирующих такое сокращение. В организационных структурах, в частности, акцент переносится на дочерние и внучатые предприятия головных компаний, которые отныне в качестве источника своего роста используют преимущественно собственные средства.
Это неизбежно сопровождается созданием международных внутрифирменных каналов передачи технологических и управленческих знаний, поскольку в условиях кризиса материнская компания не могла их полностью преобразовать в товарный экспорт; перевода прибыли; выход на национальные и фондовые рынки.
Руководители высшего звена стали больше внимания уделять вопросам перспективного развития производства. Таким образом, на многих фирмах была намечена стратегическая задача, которая в совокупности с другими факторами сначала поменяла стратегию фирмы, а затем привела к трансформации ее организационной структуры с учетом стратегических целей. Децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жесткой централизованной системой финансового контроля и с централизацией научно-исследовательских работ, находящихся под контролем высшей администрации17.
Типичным примером трансформации стратегии, организационной структуры и структуры управления может служить фирма Motorola, которая за свою семидесятилетнюю историю в зависимости от рыночных условий главным направлением своей деятельности выбирала сначала производство автомобильных радиоприемников, затем телевизоров, потребительской электроники и полупроводниковых приборов и, наконец, стала компанией, ориентирующейся на персональные компьютеры, сотовые телефоны и пейджеры. Каждый переход был связан не только с использованием возможностей новых, быстро растущих рынков, но и с изменением самой компании. В частности, Motorola использовала такой прием, как продажа успешного, но устаревающего бизнеса, с тем чтобы полностью использовать свои возможности на новом поле деятельности, требующем повышенной инновационной активности18.
На IV (новейшем) этапе деятельности ТНК трансформация корпорационной модели, особенно заметная в 1990-х годах в некоторых ведущих американских компаниях (таких, как АТТ), следует за реализацией предельных возможностей модели "подтянутого производства" (lean production), испытанной в 1980-х годах. Эта "подтянутая модель" была в основе своей сосредоточена на экономии затрат путем сочетания автоматизации, компьютеризованного контроля над рабочими, "выкладывания" на работе, экономии на производстве. В своем самом крайнем проявлении она создала то, что было названо "полой корпорацией", т. е. бизнес, специализированный на посредничестве между финансированием, производством и рыночными продажами, на базе установленной торговой марки или индустриального имиджа. Чтобы маневрировать в новой глобальной экономике, характеризующейся непрестанными лавинами новых конкурентов, использующих новые технологии и приемы сокращения затрат, крупные корпорации должны были стать прежде всего более эффективными, а не более экономными. Сетевые стратегии добавили системе гибкости, но они не решили для корпорации проблему приспособляемости. Чтобы быть в состоянии усваивать выгоды сетевой гибкости, корпорация сама должна была стать сетью и пропитать динамизмом каждый элемент своей внутренней структуры: в этом, в сущности, и заключаются смысл и цель модели "горизонтальной корпорации", которая часто подразумевает децентрализацию ее единиц и наделение каждой из этих единиц растущей автономией, позволяющей им даже конкурировать друг с другом, хотя и в рамках общей стратегии19.
2.3 Теоретические подходы к изучению стратегий ТНК – модель Кеничи Имаи
В данном параграфе будет рассмотрена теория японского аналитика Кеничи Имаи, изучавшего возаимосвязь между стратегией ТНК и ее организационной структурой. На основе своих исследований японских и американских мультинациональных корпораций он утверждает, что процесс интернационализации деловой активности продвигается в фирмах по трем различным стратегическим путям.
Первый, традиционный, относится к стратегии ведения операции на множестве внутренних национальных рынков для компаний, инвестирующих капиталы за рубежом со своего национального плацдарма.
Второй нацелен на глобальный рынок и организует различные функции компании в разных странах, интегрируя их в тщательно разработанной глобальной стратегии.
Третий, характерен для наиболее передовой экономической и технологической стадии, когда стратегия основана на сетях, пересекающих границы. При этом компании, с одной стороны, связаны с многообразием внутренних национальных рынков, которые обмениваются информацией между собой. Компании не контролируют рынки извне, но скорее пытаются интегрировать свои доли рынка и рыночную информацию, игнорируя государственные границы.
Таким образом, в старой стратегии прямые иностранные инвестиции нацелены на достижение контроля. В самой новейшей стратегии инвестиции нацелены на строительство сети отношений между компаниями, оперирующими в разной институциональной среде. Глобальной конкуренции сильно помогает информация с мест с каждого рынка, так, что проектировать стратегию сверху вниз в постоянно меняющейся среде и при весьма разнообразной рыночной динамике означает навлекать на себя неудачу. Решающий фактор - информация, поступающая в конкретное время с конкретного места. Информационная технология позволяет одновременно децентрализовать извлечение такой информации и интегрировать ее в гибкой системе выработки стратегий. Эта игнорирующая границы структура дает возможность мелким и средним фирмам связываться с крупными корпорациями, формируя сети, способные неустанно вводить инновации и осуществлять адаптацию. Таким образом, фактической оперативной единицей становится скорее деловой проект, осуществляемый сетью, чем индивидуальная компания или формальная группа компаний. Деловые проекты осуществляются в разных областях деятельности, таких, как продуктовые линии, организационные задачи, территории. Необходимая информация имеет решающее значение для результатов компании. А самая важная информация в новых экономических условиях - это та, которая обрабатывается в процессе обмена между компаниями на основе опыта, полученного из каждой области. Информация циркулирует в сетях: в сетях между компаниями, в сетях внутри компаний, в персональных сетях и в компьютерных сетях. Новые информационные технологии играют тут решающую роль, позволяя такой гибкой, адаптивной модели фактически работать. По мнению Имаи, эта игнорирующая границы сетевая модель, которая ближе к опыту японских корпораций, а не американских компаний, обычно цепляющихся за старую модель единой глобальной стратегии, и есть фундамент конкурентоспособности японских фирм.
С растущей взаимосвязанностью и крайней децентрализацией процессов в глобальной экономике, становится труднее избежать ошибок несовпадения, а их микро- и макроэкономические воздействия приобретают большую интенсивность. Гибкая производственная модель в различных своих формах максимизирует реакцию экономических агентов и единиц на быстро меняющуюся среду. Но она также и увеличивает трудность контроля и исправления ошибок несовпадения. Крупные корпорации с адекватным уровнем информации и ресурсов могли бы справляться с такими ошибками лучше, чем фрагментированные, децентрализованные сети, при условии, что гибкость дополняется приспособляемостью. Это подразумевает способность корпорации перестраиваться, не просто устраняя лишнее, но давая возможность перепрограммироваться всем своим сенсорам и в то же время реинтегрируя всеохватывающую логику корпорационной системы в центре принятия решений, работающем on-line с сетевыми единицами в реальном времени. Многие дебаты и эксперименты, касающиеся трансформации больших организаций, будь эти организации частными или государственными, ориентированными на бизнес или на миссию, есть попытки объединить гибкость и способность к координации, обеспечить одновременно и инновацию и преемственность в быстро меняющейся среде. "Горизонтальная корпорация" есть динамически и стратегически спланированная сеть самопрограммирующихся и самоуправляющихся единиц, основанная не децентрализации, участии и координации.