Совершенствование подготовки кадров на предприятии.

Введение
1. Теоретические основы подготовки кадров на предприятии
1.1. Понятие и цель подготовки кадров на предприятии
1.2. Виды и методы обучения
1.3. Этапы обучения
2. Характеристика объекта
2.1. Структура компании
2.2. Политика компании
2.3. Система адаптации
2.4. Форма и периодичность оценки сотрудников
3. Совершенствование подготовки кадров в фирме «Эрнст энд Янг»
3.1. Разработка программы профессиональной подготовки персонала
3.2. Система развития персонала
3.3. Система обучения персонала
Заключение
Список литературы

Совершенствование подготовки кадров на предприятии.

Обучение вне рабочего времени
+
Содержание курсов и время их проведения может быть эффективно приспособлено к потребностям компании
-
Программа обучения редко точно соответствует потребностям компании
+
Периодичность и продолжительность обучения устанавливается самой компанией
-
Периодичность и продолжительность обучения устанавливается обычно обучающей организацией
-
Участники обучения встречаются только с работниками своей компании
+
Участники обучения могут обмениваться информацией и делиться опытом с сотрудниками других организаций
-
Участники обучения могут быть легко оторваны от процесса обучения в связи с «вдруг» возникшей производственной необходимостью
+
Участники не могут быть легко отозваны для решения производственных проблем (курс обучения оплачен и денежные средства обычно не возвращаются)
+
Для обучения может использоваться реальное технологическое оборудование компании, а также процедуры и методы выполнения работ
+
Для обучения может использоваться специализированное дорогостоящее оборудование, приобретение которого в компанию нецелесообразно
-
Отсутствие специально подготовленных (обученных) преподавателей
+
Наличие квалифицированного обучающего персонала
-
Участники обучения могут неохотно обсуждать некоторые вопросы в среде коллег или в присутствии руководителя
+
В нейтральной обстановке увеличивается вероятность обсуждения «неудобных» вопросов
+
Низкие затраты на обучение
-
Достаточно высокие затраты на обучение
-
Квалификация сотрудника привязана к конкретному рабочему месту
+
Сотрудник проходит процесс сертификации, позволяющий ему эффективно функционировать на рынке труда
+
Легкий переход от учебных примеров к непосредственному выполнению работы
-
Могут возникать трудности при переходе от учебной ситуации к реальной производственной ситуации
Любой вид обучения проводится при наличии учебных программ. Право на утверждение учебной программы принадлежит только главному инженеру, или лицу исполняющему его обязанности.14
Учебные программы разрабатываются как наиболее квалифицированными специалистами, преподавателями, так и сторонними лицами на договорных началах.
Заводские программы для рабочих, связанных с обслуживанием и ремонтом оборудования должны согласовываться с технадзором. Для того чтобы обучение было для обучаемого посильным, программа в целом и каждый ее раздел, построены так, что все новое основывается на уже известном, и обучаемый постепенно переходит от простого к сложному.
Каждая программа содержит:
объяснительную записку;
производственно-квалификационную характеристику по данной профессии и квалификации;
тематический план и программу теоретического обучения;
тематический план и программу производственного обучения;
перечень рекомендуемой литературы и наглядных пособий.
1.3. Этапы обучения
В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов. Управление этим процессом начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками текущих производственных обязанностей. На рисунке 1.1. представлена схема этапов обучения.
Рис. 1.1. Процесс профессионального обучения.
Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. С учетом стратегии развития предприятия и собранных заявок формируются (разрабатываются) перспективы и текущие годовые планы обучения персонала.
2. Характеристика объекта
Компания «Эрнст энд Янг» входит в «большую пятерку» фирм по оказанию профессиональных услуг в области аудита, налогов, корпоративных финансов наряду с фирмами «Артур Андерсен», «Прайс Уотерхаус Купере», KPMG, «Делойт энд Туш».
«Эрнст энд Янг» представлен в следующих городах и странах, входящих в содружество СНГ: Россия (Москва, Санкт-Петербург), Украина, Беларусь, Казахстан, Азербайджан, Узбекистан, Грузия.
2.1. Структура компании
Все отделы «Эрнст энд Янг» можно разделить на две категории:
1. отделы, работающие непосредственно с клиентами,
2. и отделы поддержки.
К первой категории относятся отдел аудита, налоговый отдел, отдел финансовых услуг.
Вторая группа включает в себя администрацию, финансовый и маркетинговый отделы, отдел информационных технологий, отдел кадров и профессиональной подготовки, а также отдел по управлению интеллектуальными ресурсами.
Для группы отделов, работающих непосредственно с клиентами, существует жесткая иерархическая структура (Схема 2.1).
ПАРТНЕР (partner)
МЕНЕДЖЕР (manager)
СТАРШИЙ СПЕЦИАЛИСТ (senior)
КОНСУЛЬТАНТ ИЛИ ЭКСПЕРТ (advanced staff)
МЛАДШИЙ КОНСУЛЬТАНТ ИЛИ ЭКСПЕРТ (staff)
Эта структура характерна для всех офисов «Эрнст энд Янг» по всему миру.
2.2. Политика компании
Поскольку программа адаптации очень тесно связана с процессом поиска и набора сотрудников, прежде всего, необходимо охарактеризовать политику компании в этой области
«Эрнст энд Янг» ориентируется на развитие и «выращивание» собственных кадров. Набор новых сотрудников производится только на начальные позиции (staff). Для этого привлекаются выпускники финансовых и экономических ВУЗов, таких как МГУ, ГУУ, Финансовая Академия и других ведущих ВУЗов. Кандидаты должны обладать определенным объемом специальных знаний и высоким уровнем английского языка. Фирма не рассчитываем на людей с опытом, а стремится привить молодым специалистам необходимые для работы в «Эрнст энд Янг» навыки в процессе работы и обучения.
Набор выпускников ВУЗов осуществляется дважды в год: первый набор происходит в декабре-январе, когда принять участие в конкурсе приглашаются студенты 4-5 курсов. До этого в течение осеннего семестра в тех ВУЗах, с которыми «Эрнст энд Янг» сотрудничает, сотрудники читают курс лекций по западному бухгалтерскому учету; параллельно с этим компания принимает участие во всевозможных днях карьеры, открытых дверей, работает «горячая линия» в Internet. Фирма стараемся сотрудничать с различными студенческими организациями, у нас давно налажено взаимодействие с руководителями студенческой ассоциации AISEC. Таковы источники поиска кандидатов на работу в компании.
Все резюме потенциальных кандидатов просматриваются, лучшим предлагают в офисе компании сдать письменный экзамен по российскому и западному бухгалтерскому учету и английскому языку. Для сдачи экзамена и собеседования с сотрудниками кадровой службы приглашаются около 30 студентов. В ходе интервью оцениваются навыки работы в команде, соответствие корпоративной культуре компании. Основной метод оценки - предложение кандидату рабочих или жизненных ситуаций, на которые он, так или иначе, должен отреагировать, объяснить свое возможное поведение. Психологическое тестирование в «Эрнст энд Янг» не используется. По итогам экзамена и собеседования выбираются лучшие и приглашаются на встречу с менеджерами, наиболее успешные по результатам этих интервью кандидаты проходят интервью с партнерами. Таковы этапы отбора на практику в «Эрнст энд Янг». На практику в московский офис ежегодно приглашаются 5-6 человек и по 1-2 человека в офисы по СНГ. Их работа нужна компании, поскольку практика происходит в самый разгар бизнес-сезона и компании необходима рабочая сила. Студентам, в свою очередь, нужно пройти практику для завершения обучения в институте.
Продолжительность работы в качестве практиканта продолжается три месяца, после чего студенты уходят на защиту диплома. Тем, кого компания хочет видеть в дальнейшем в качестве своих сотрудников, делается предложение выйти на постоянную работу с начала нового бизнес - сезона, пройдя до этого времени обучение по адаптационной программе «Эрнст энд Янг»
В июне проводится дополнительный набор. Сотрудники кадровой службы снова просматривают резюме студентов из тех же источников. Отличие этих кандидатов в том, что они не проходят практику.
Причина такого двухэтапного набора в том, что оба метода оценки потенциала кандидатов (прохождение практики в компании и анализ результатов защищенных дипломов) позволяют выбрать лучших.
Ни один сотрудник компании не может перепрыгнуть через ступеньку иерархической лестницы и стать из младшего консультанта сразу менеджером. Для продвижения на следующий уровень необходимо соблюдение ряда условий:
1. Время работы на предыдущей позиции.
Необходимо проработать не менее 1 года для перехода с первой на вторую ступень, еще 1 год требуется для того, чтобы стать старшим специалистом. Для того чтобы набрать необходимый опыт и знания для руководства проектами потребуется 3-4 года, по истечении этого периода старший специалист, продемонстрировавший хорошие результаты работы, переходит на менеджерскую позицию. Проработав 6 лет, менеджер становится партнером. Пребывание на этой позиции во времени не ограничено.
2. Пройденное обязательное для этой позиции обучение.
3. Результаты годовой оценки.
2.3. Система адаптации
Система адаптации новых сотрудников, действующая в «Эрнст энд Янг», обладает рядом отличительных особенностей, обусловленных политикой работы с персоналом в компании.
Основная особенность заключается в том, что в фирме существует несколько типов таких программ, в зависимости от категории сотрудников, на которую программа ориентирована.
1. Первый тип программы адаптации предназначен для выпускников вузов. Это наиболее значимая и ресурсоемкая программа, поскольку именно эта категория сотрудников является основной движущей силой.
2. Второй тип ориентирован на сотрудников, которые приходят, имея опыт работы в других фирмах. Они изначально приходят либо в отделы поддержки, либо в основные отделы, но не на начальные позиции (в случае открытой вакансии).
3. Третий тип программы адаптации был разработан для иностранных сотрудников, которые приезжают в офисы Москвы или СНГ, как правило, в рамках программ обмена сотрудниками между подразделениями и офисами «Эрнст энд Янг».
Программа адаптации для выпускников вузов в свою очередь также обладает рядом характерных особенностей.
Адаптация сотрудников традиционно начинается очень рано, когда фактически они еще не являются сотрудниками «Эрнст энд Янг». В первые же дни после начала практики проводится первый этап адаптационной программы для практикантов, который длится 3-4 дня. Его также можно разделить на два этапа: обучение техническим навыкам и знаниям и обучение основным сведениям об «Эрнст энд Янг».
В конце стажировки (приблизительно в феврале) для тех практикантов, которым делают предложение о постоянной работе, проводится тренинг в одном из подмосковных домов отдыха. Там учатся российскому бухучету и коммуникативным навыкам.
Следующий тренинг - это осень. Зимний и весенний набор студентов в штат фирмы завершен. Теперь это новые сотрудники «Эрнст энд Янг». Это обучение длится 2 недели в Подмосковье. Одна неделя полностью посвящена ориентации, когда сотрудникам объясняется каковы цели и ценности «Эрнст энд Янг», разъясняют структуру фирмы, показывают учебные фильмы, проводят деловые игры. Вторая неделя полностью посвящена особенностям работы в том или ином отделе. На этом этапе программа по адаптации переходит в программу по развитию и постоянной оценке работы сотрудников.
Несколько отличается адаптация сотрудников, которые принимаются с опытом работы в других компаниях. Безусловно, они проходят не такое многоэтапное и длительное обучение. Основная его часть - это однодневный тренинг, в течение которого максимальный акцент делается на корпоративную культуру, миссию фирмы, стратегию развития, на функциональные подразделения и тех людей, которые их возглавляют, вопросы конфедициальности. Обязательно приходят представители каждого отдела познакомить новых сотрудников с деятельностью подразделений. Очень большое внимание уделяется системе оценки сотрудников, поскольку она отражает и определяет многие элементы корпоративной культуры. Этот тренинг проводится, когда в компанию принимаются 3-4 новых человека. Если кто-то из них выходит на работу раньше остальных, сотрудники кадровой службы помогают ему разобраться с системой работы, предоставляют все печатные документы, разъясняют предпочтения в одежде, поведении, раскрывают вопрос конфиденциальности информации.
Основная цель третьего вида программы адаптации - адаптация для иностранных сотрудников - адаптация в нашей стране, поскольку основную ориентацию они проходят у себя в стране. Первое, с чем мы их знакомим – это Москва, правила поведения в России и т.д.
2.4. Форма и периодичность оценки сотрудников
Форма и периодичность оценки сотрудников зависит от того, работает ли сотрудник в одном из отделов по обслуживанию клиентов или относится к группе поддержки.
Сотрудники первой группы оцениваются после каждых 80-и часов, отработанных на клиента или на проект. Оценка деятельности сотрудника по проекту ведется по следующим аспектам:
- Отношения с внешним и внутренним клиентом
- Финансовое управление проектом
- Люди и взаимоотношения
- Обучение техническое
- Сильные стороны и необходимость совершенствоваться
Каждый из критериев подразделяется на 5-7 конкретных подпунктов, по каждому из которых выставляется оценка, соответствующая определенной общепринятой шкале во всем «Эрнст энд Янг», затем выводится средний балл.
Кроме этого существуют ежеквартальная и ежегодная оценка, которые являются результатом всех промежуточных оценок, а также включают и дополнительные критерии оценки.
Годовая оценка - это форма, которая заполняется в начале каждого нового финансового года и в которую заносятся цели по таким областям, как ключевые бизнес цели, цели по приобретению необходимых навыков, необходимое обучение. Здесь же отмечаются те шаги, которые необходимо предпринять сотруднику для достижения этих целей и время, когда это должно произойти. В конце финансового года подводится итог работы за этот период, выставляется оценка.
Вся эта информация тщательно обрабатывается отделом кадров и отделом профессиональной подготовки. Результат, с одной стороны, влияет на возможное продвижение по службе, повышение заработной платы. С другой стороны, итоги оценки учитываются при планировании системы обучения сотрудника на год или на более длительный срок.
Таким же образом работает система оценки для отделов поддержки. Разница заключается в ее регулярности. Сотрудники этих отделов проходят только ежеквартальную и ежегодную оценку. И конечно, критерии оценки также отличаются от тех, которые используются для сотрудников отделов, работающих с клиентами.
Результаты годовой оценки влияют на карьерное продвижение сотрудника и, соответственно, на величину вознаграждения. С сотрудниками, получившими низкие результаты оценки, начинает более активно работать наставник, если результатов нет, то подключается наставник наставника. В конце года результаты работы каждого сотрудника обсуждаются на круглых столах, в котором участвуют все менеджеры, старшие менеджеры и партнеры определенного отдела. Они выносят решения о финальной годовой оценке каждого работника.
Эта комплексная система оценки общепринята не только в России или СНГ, но и является обязательной для международной компании «Эрнст энд Янг».
3. Совершенствование подготовки кадров в фирме «Эрнст энд Янг»
3.1. Разработка программы профессиональной подготовки персонала
Данная программа будет исходить из того, что вопросы подготовки сотрудников являются приоритетными в стратегических планах фирмы.
Приоритетность этого направления обусловлена значительным повышением роли профессионального мастерства в процессе разработки и оперативного внедрения новых бизнес - технологий и услуг, а также существенным расширением деятельности компании по реализации своей стратегической политики, направленной на активную региональную экспансию и широкое развитие новых направлений бизнеса и в связи с этим привлечением сотрудников, нуждающихся в профессиональной адаптации к особенностям работы в компании.
Сегодня в условиях ужесточения конкурентной борьбы на рынке только та компания имеет шанс упрочить свои позиции, которая сумеет в кратчайшие сроки разработать и ввести в действие высокоэффективную систему перманентного (регулярного) обучения специалистов. Систему, главными движущими силами которой в равной степени явились бы, с одной стороны, создание и всемерная поддержка компанией условий для постоянного роста профессионализма сотрудников, а с другой - заинтересованное стремление каждого специалиста в своем неуклонном профессиональном совершенствовании.
Главная цель настоящей Программы - создание жизнеспособной и стройной системы обучения персонала, способной обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков сотрудников компании постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке.
Эта система также должна свести к минимуму (а в своем конечном итоге - к практически полному исключению) профессиональные ошибки и просчеты сотрудников компании и тем самым впрямую воздействовать на укрепление экономической стабильности и способствовать дальнейшему росту финансового благополучия компании.
Программа исходит из учета происходящего в настоящее время в мировой практике процесса смены концептуального подхода к бизнес - образованию. Применительно к идеологии организации подготовки и обучения сотрудников Компании это означает необходимость максимальной направленности на конкретную, практическую подготовку и переподготовку сотрудников в соответствии с их «точечной» специализацией.
Такой подход диктуется также и тем, что сегодня в решении проблем комплектования персонала компания вышла на качественно новый уровень, характеризующийся, прежде всего, существенным повышением требований к кандидатам на работу в компании, а именно: обязательным учетом профильной базовой подготовки (высшего образования), умением владеть компьютером, а также наличием конкретных навыков работы.
Реализация Программы окажет также существенное влияние на всю кадровую политику компании и, в частности, при определении приоритетов в процессе формирования резерва на выдвижение по результатам оценки персонала (аттестации персонала).