Информационные технологии и их практическое применение в управлении.

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА I. Информация и управление организацией
1.1. Информация и информационные технологии
1.2. Возможности информационных технологий в управлении
1.3. Проблема нововведений в управлении
ГЛАВА II. Практическое применение информационных технологий в управлении
2.1. Практика применения автоматизированных информационных систем и технологий в организации
2.2. Реорганизация информационной системы предприятия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Информационные технологии и их практическое применение в управлении.

Основные недостатки Интернета при проведении рекламных кампаний:
1. Сложность в привлечении внимания аудитории (потребитель в любой момент может перейти на другой ресурс);
2. Незнание аудитории (большой процент случайных посетителей);
3. Сложности с расчетами при приобретении продукции (невозможность прямой оплаты наличными, слабое владение многими пользователями системой электронных платежей);
4. Проблема доверия - возможность безответственного отношения со стороны заказчиков и партнеров (отказ от уже заказанного продукта, неплатежи, неразмещение оплаченной рекламы и т.п.);
5. Необходимость постоянной работы по продвижению сайта, т.к. условия и требования поисковых служб постоянно меняются;
6. Проблемы со скоростью загрузки информации (посетитель может уйти раньше времени);
7. Недостаточная надежность системы Интернет (опасность взлома и повреждения вирусами, возможность «обрушения» сайта (исчезновение информации), невыполнение обязательств со стороны провайдера).
Основные преимущества Интернета при проведении рекламных кампаний:
1. Минимальные затраты по сравнению с телевизионной или печатной рекламой;
2. Максимальный охват аудитории (число пользователей Интернет исчисляется миллионами);
3. Непрерывное воздействие (Интернет-сайт находится в сети постоянно);
4. Возможность обновлять информацию в любое время и в любом количестве;
5. Широкие возможности для предоставления информации о продукции (создание дополнительных страничек со спецификациями, материалами для скачивания и т.п.);
6. Интерактивность (возможность общения с потребителем по email, ISQ, форумах или в специальных формах, предусмотренных сайтом);
7. Возможность дальнейшего поддержания контакта с потребителем (почтовые рассылки, новые тематические статьи на сайте, книги, полезная информация и т.п.).
В настоящее время идет активная разработка и внедрение программных продуктов в области управленческого консалтинга, проектирования бизнеса. Это приводит к повышению эффективности работы предприятий через автоматизацию технологий контроля и управления.
1.3. Проблема нововведений в управлении
Подготовка и проведение нововведений - это часть управленческой деятельности в организации. Эта деятельность неизбежно встречает некоторое сопротивление со стороны коллектива и самой организационной системы. При осуществлении нововведений в управлении необходимы общие цели деятельности всех структур, организация взаимодействия, наличие функциональных механизмов обеспечения управленческих процессов.
Обычно выделяют пять этапов изменения - подготовку (планирование), «размораживание» (подготовку фирмы к изменениям), непосредственное осуществление изменения, «замораживание» (закрепление результатов преобразований) и оценку результатов проведенной инновации19.
Для того чтобы инновации осуществлялись успешно, необходимо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.
При анализе ситуации полезно выделять движущие силы, т.е. силы, вызывающие и/или способствующие изменению, и сдерживающие силы, действие которых направлено против изменения. Конечно, важно учитывать относительную «мощность» сил. Если движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит. Чтобы нарушить равновесие в пользу изменения, менеджеру необходимо усилить движущие силы и ослабить сдерживающие20. Для этого, прежде всего, полезно выявить потенциал для изменения, т.е. потенциальные силы, которые способны стать движущими силами изменения, но в настоящее время еще не действуют. Пробудить этот потенциал - задача менеджера.
Один из наиболее естественных управленческих методов – предоставление информации. О предстоящей инновации подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогать руководству организации в осуществлении изменения. Однако этот подход может потребовать много времени и трудозатрат, если вовлекается много людей.
Другой метод - вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации. В этом случае менеджер определяет только основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения.
ГЛАВА II. Практическое применение информационных технологий в управлении
2.1. Практика применения автоматизированных информационных систем и технологий в организации
Приведем пример приложения информационных технологий для поддержки обобщенных стратегий фирм, использующих две стратегии: стратегии снижения себестоимости и дифференциации продукта. В таблице показано, как используются различные информационные технологии на разных фазах производства продукта.
Таблица 2. Приложения информационных технологий для поддержки обобщенных стратегий фирм21.
Обобщенные стратегии
Области приложений
Снижение себестоимости
Дифференциация продукта
- Разработка и проектирование продукта
Системы проектирования изделий, системы управления проектами
Базы данных НИОКР. Профессиональные рабочие станции. Электронная почта. САПР.
- Производство
Системы проектирования АСУТП. Системы управления запасами. Системы контроля качества.
Системы автоматизации производства (САМ). Системы управления качеством.
- Маркетинг
Централизованные системы распределения. Экономические модели.
Системы управления продажами. Системы контроля рекламы. Системы контроля стимулирования.
Системы для поставщиков. Базы данных о рынках. Системы телемаркетинга. Сложные маркетинговые системы, ориентированные на услуги. Системы моделирования и анализа конкуренции.
Системы дифференцированного ценообразования. Системы связи с местными отделениями. Системы поддержки дилеров. Системы поддержки продаж и заказов (для покупателей). Компьютеризация производства для интеграции.
- Администрирование
Системы управления себестоимостью. Количественные системы планирования и финансовых расчетов. Компьютеризация делопроизводства для уменьшения числа персонала.
Компьютеризация делопроизводства для интеграции функций. Системы контроля среды и неколичественные системы планирования. Системы для проведения телеконференций.
Таблица 3. Информационная система как объект управления
Рассмотрим, как формируется управленческая структура предприятия с применением информационных технологий
Объект управления
Оперативный уровень управления
Тактический уровень управления
Стратегический уровень управления
Информационная система организации
Персонал информационной системы, менеджеры подразделений и функциональных служб
Корпоративный совет директоров и главные менеджеры информационной системы
Применяемые информационные технологии
Персонал информационной системы
Гавные менеджеры информационной системы
2.2. Реорганизация информационной системы предприятия
Объект исследования – условная фирма по распространению кондитерских изделий с длительным сроком хранения.
Профиль фирмы – обеспечение оптовых и розничных покупателей широким ассортиментом кондитерских изделий.
Проблемная ситуация. Деятельность осуществлялась в течение двух лет, за которые небольшая фирма выросла в крупного посредника между производителями и импортерами кондитерских изделий, с одной стороны, и розничной торговли, с другой. Увеличение количества и объемов торговых операций привело к появлению следующих проблем:
- отсутствие товара на центральном складе по причине несвоевременного завоза и сбоев поставок;
- перегрузка работников оформлением документов;
- несвоевременность данных об оперативной обстановке: наличии товаров на складе, продажи товаров и поступлении товаров от поставщиков;
- частое несоответствие данных бухгалтерского учета данным о поступлениях товаров на склад и продажах в торгующих подразделениях;
- недостаток сведений о продажах и закупках продукции конкурентами.
В результате руководством фирмы с учетом мнения коллектива на собрании управляющего состава было принято решение о рассмотрении возможностей реорганизации управления фирмой с целью оптимизации всех вышеуказанных процессов.
Схема 1. Организационная структура фирмы.
Фирма организована по строго иерархическому принципу. Каждая структурная единица имеет четко определенный круг обязанностей и полномочий.
Президент является главой фирмы, ее представителем во всех делах и государственных инстанциях. На нем также лежит основная работа по разработке стратегии фирмы на рынке, поиск новых партнеров, других направлений.
Финансовый директор – заместитель президента по всем вопросам, касающимся денежных средств фирмы, их обращения, пополнения и расходования, связующее звено между президентом и бухгалтерией фирмы.
Коммерческий директор занимается непосредственно процессом продвижения товаров на рынке. В его обязанности входит работа по изучению конъюнктуры рынка, анализ соотношения спроса и предложения, изучение деятельности конкурентов, работа с постоянными клиентами.
Исполнительный директор руководит всеми хозяйственными службами, составляет задания для погрузочно-разгрузочной бригады, ведает техническим оснащением всего процесса движения товара в фирме: от закупки у поставщиков до продажи конечному покупателю. Также в обязанности исполнительного директора входят и маркетинговые функции, рекламная компания фирмы и т.п.
Каждый из директоров, помимо непосредственных обязанностей, самостоятельно проводит кадровую политику в подчиненных ему подразделениях, согласуя её с президентом.
Центральный склад аккумулирует товар, получая его от поставщиков через закупочную базу. Затем товар распределяется между подразделениями в соответствии с квотами, которые устанавливает коммерческий директор, исходя из текущего состояния дел в подразделениях и анализируя текущий спрос. Часть товара остается для реализации на складе. Бухгалтерия фирмы, а точнее её касса, аккумулирует все денежные средства в виде ежедневной выручки, поступающей от подразделений.
Информационные потоки предприятия определяются схемой документооборота, но включают в себя и неформализуемые элементы, например, согласования управленческих решений между руководителями подразделений.
В документообороте фирмы можно выделить четыре основных направления:
- документы, сопровождающие цикл движения товаров в фирме;
- документы бухгалтерской отчетности;
- административно-управленческая документация;
- информационные документы и техническая документация;
- внешняя информация.
По нашим расчетам для обработки существующего объема документов при стандартной 40-часовой рабочей неделе фирме необходимо 23 человека. Этой работой здесь занимаются 15 человек, треть из которых – непосредственные руководители фирмы, на которых лежат еще и задачи административного управления.
В связи с этим, наша задача – разработать предложение по автоматизации обработки информационных потоков фирмы.
Первым делом, организуем оснащение основных подразделений вычислительной техникой, объединенной в локальную вычислительную сеть. Для обслуживания техники создаем небольшой отдел обслуживания из двух программистов и их руководителя.
С целью эффективного использования вычислительной техники организуем обучение для сотрудников аппарата управления фирмы, со специализацией в офисных и программах для оформления документов. В результате большая часть документов теперь изготавливается на компьютерах, каждый сотрудник решает индивидуальные расчетно-учетные задачи в редакторе электронных таблиц. Для ведения бухгалтерского учета приобретаем бухгалтерскую программу.
Частичная автоматизация все же не решает задачу ликвидации значительной части ручного труда по выполнению учета в масштабе всей фирмы. Для большей части документов, изготовленных при помощи компьютера, информация все также вводится вручную.
Таким образом, необходимо построить информационную систему фирмы, которая объединяла бы все рабочие места и решаемые задачи в единую систему. Создать информационную систему можно несколькими способами:
- адаптация готового программного обеспечения;
- разработка программ силами службы информационного обеспечения или привлекая специализированную организацию.
Ядром такой автоматизированной структуры информационного обмена предприятия является корпоративная информационная система (КИС) или Enterprise Resources Management (ERP). Ее главной задачей является автоматизация управления потоками информации между отдельными подразделениями компании. Она позволяет как руководству предприятия, так и руководителям основных подразделений, получать полную оперативную информацию о состоянии производства, запасов сырья, материалов и комплектующих в отделе снабжения, наличии товаров на кладе готовой продукции, финансовом состоянии предприятия и людских ресурсах, а также контролировать и управлять корпоративными ресурсами.
Важным звеном в проведении торгово-закупочной деятельности предприятия является финансовая система и связанные с ней информационные и денежные потоки.
Таким образом, в состав информационные системы входят следующие модули:
- Управление финансами
- Управление производством
- Управление складскими запасами
- Управление кадрами
- Управление взаимоотношениями с поставщиками
- Управление взаимодействием с клиентами
в каждой группе они могут различаться по функциональным возможностям. Причем, возможны различные комбинации функций на одной площадке. Каждое решение имеет свои преимущества и недостатки.
Применение сетевых приложений, таких как система управления базами данных и электронные таблицы, позволяет сотрудникам работать совместно, не покидая своего рабочего места. Это способствует значительному ускорению ведения дел.