Конфликты и пути их преодоления

Введение
Глава 1. Сущность конфликта
1.1 Понятие конфликта
1.2 Механизм стресса
Глава 2. Конфликты – как объект управления в организации
2.1 Управление конфликтами
2.2 Принципы урегулирования конфликтов
2.3 Методы снижения конфликтности
Глава 3. Управление конфликтами в ООО «Блеск»
3.1 Краткая характеристика организации
3.2 Благоприятная корпоративная культура – как решение конфликтных ситуаций в организации
26
Заключение
Литература

Конфликты и пути их преодоления

При очень высоком уровне конфликтов возможно разрушение коммуникаций, скрытие или искажение информации. Цель действий - “победа” в конфликте, а не достижение целей организации.
Основная сторона управления конфликтами связана с их оценкой и применением определенных методов управления конфликтами. В зависимости от их характера различают структурные и межличностные методы.
Структурные методы включают изменения. Организации используют эти методы для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Цель использования этих методов - снижение остроты конфликта. Структурные методы включают следующее.
1. Разведение конфликтующих сторон путем разделения используемых ресурсов или организационной структуры, когда, например, комплексный отдел разделяется на два самостоятельных подразделения.
2. Интеграция сторон конфликта, которая может выражаться в создании новой комплексной структуры, работники которой имеют общие цели, либо интеграционного механизма. Здесь, например, конфликтующие стороны имеют общего куратора.
3. Создание определенного задела в работе взаимосвязанных подразделений (запас сырья, комплектующих), обеспечение пропорциональности и сбалансированности производства.
4. Учет соотношения целей субъектов различных уровней. Например, на станочном участке работа включает изготовление деталей, подготовку инструмента, обеспечение заготовками, уборку рабочих мест. Цель работника - увеличение заработка. Однако, если оплата труда индивидуальная, то сотрудник не заботится о создании условий для работы следующей смены. Иное дело - при создании сквозных бригад.
5. Разъяснение требований к работе, характеристика содержания и формы представления результатов.
6. Использование руководителем власти, в том числе основанной на принуждении (издание приказа).
7. Обоснование системы вознаграждения, ориентирующей все подразделения организации на достижение конечных результатов.
Межличностные методы разрешения конфликтов основываются на анализе двух переменных - интереса к себе и интереса к другим членам организации. При качественной оценке “силы” этих переменных (низкая и высокая) возможны следующие стили взаимодействия.
1. Низкая степень интересов к себе и другим - уход от конфликта. Конфликт не получает разрешения, что означает проигрыш обеих сторон.
2. Низкая степень интереса к себе и высокая к интересам другой стороны приводит к проигрышу для первой и для второй сторон.
3. Высокая степень интереса к себе и низкая к интересам другой стороны - принуждение второй стороны. Первая сторона достигает выигрыша при проигрыше другой стороны.
4. Высокая степень интереса к другим и к себе приводит к разрешению конфликта через сотрудничество и выигрышу двух сторон.
5. При средней степени интереса к себе и другим возможно разрешение конфликта через достижение компромисса. Это означает непроигрыш двух сторон.
2.2 Принципы урегулирования конфликтов
Любая организация (агентство, фирма, предприятие) - это, прежде всего работающие вместе люди. Причем, люди разные, порой со сложными характерами, по-разному осознающие свое отношение к работе. Как бы ни были профессиональны работники, конфликты неизбежны.
Конфликтологи подчеркивают: не надо искать средства разрешения конфликта только в специальных психологических знаниях или в советах "со стороны". Основной материал для разрешения конфликта находится в том, что и как обсуждается в конфликтной ситуации, а также во внутреннем состоянии участников этого обсуждения. Мало понимать природу конфликта, внутренний механизм его возникновения и развития. Гораздо важнее устранять межличностные конфликты и их негативное влияние на рабочую обстановку. В контексте корпоративной культуры выделяются следующие основные принципы по урегулированию конфликта.
Принцип 1. Движение в направлении разрешения конфликта возникает тогда, когда стороны непосредственно и довольно длительно общаются друг с другом, обсуждая возникший конфликт. Почему это происходит? Прежде всего, потому, что критическая масса энергии гнева конфликтующих должна быть разряжена. Гнев друг на друга проходит, если есть возможность высказать претензии непосредственно своему оппоненту, выговорить суть конфликта и посмотреть на него уже как бы со стороны. Когда такое общение удается поддерживать в течение продолжительного времени, исподволь, постепенно начинает проявляться готовность к примирению в форме разного рода "жестов доброй воли": косвенных выражений сожаления за прошлые действия, сочувствия к другой стороне, надежды на улучшение отношений. Важно, наконец, когда люди начинают просто смотреть друг другу в глаза. Специалист по урегулированию конфликта должен вовремя распознать примирительные жесты, поддержать их и защитить от возможных повторных нападок конфликтующих.
Принцип 2. Движение в сторону разрешения конфликта происходит, когда "третья сторона" (тот, кто стремится урегулировать конфликт) инициирует особое взаимодействия с конфликтующими сторонами и умело руководит этим взаимодействием. Роль "третьего лица" (арбитра, миротворца-психолога) в поддержании благоприятного климата в организации может быть активная (основывается на его деловом или человеческом авторитете) или нейтральная (в том случае, если отсутствует общепризнанный авторитет). Существуют также определенные правила поведения "третьего лица":
1. Тот, кто урегулирует конфликт не должен давать повода думать, что он отвечает за разрешение конфликта. Ответственность за разрешение конфликта полностью лежит на конфликтующих сторонах.
2. В любом случае для "третьего лица" является недопустимым уход конфликтующих сторон от примирительных встреч (отсутствие желания разговаривать и составляет суть конфликта);
3. Необходимо поддерживать любые шаги участников примирения навстречу друг другу (выделять различные примирительные жесты, которые могут появиться в процессе общения, а также защищать эти жесты от возможных нападок);
Может быть предложен следующий сценарий проведения трехстороннего действия по урегулированию конфликта.9
1) Первая фаза - встреча с каждой из сторон отдельно, понимание восприятия ими конфликта, выслушивание без критики аргументов, установление доверия к нейтралитету "третьей стороны";
2) Вторая фаза - участники конфликта и конфликтолог встречаются вместе. Продолжительность встречи не должна жестко фиксироваться, время ее окончания не назначается, но, как правило, встреча не должна продолжаться менее часа. Чем длительнее встреча, тем большее впечатление она производит на участников и позволяет получить более искренние, честные и правдивые аргументы. Заранее, в максимально возможной степени необходимо предусмотреть устранение всех возможных причин для прерывания диалога. Желательно, чтобы место встречи отвечало таким требованиям, как: нейтральность, уединенность, неформальность. Все содержания дискуссий должны быть полностью конфиденциальны. Это особенно относится к тем случаям, когда кто-нибудь из руководителей предприятия (фирмы) выступает в роли "третьей стороны" или, что, к сожалению, бывает, принадлежит к одной из конфликтующих сторон. По ходу встречи конфликтолог не должен обольщаться видимостью примирения, которая может возникнуть после снижения "накала" эмоций. Первичное эмоциональное примирение, как правило, не влечет за собой серьезных последствий для разрешения конфликта в целом.
Принцип 3. "Третья сторона" не должна форсировать разрешение конфликта. Основные задачи конфликтолога, как уже отмечалось, должны состоять в предупреждении отказа конфликтующих сторон от взаимодействия, в поддержке примирительных жестов. Необходимо уметь ждать, подавлять естественное желание быть активным, а тем более стремление выглядеть "самым умным" в диалоге.
2.3 Методы снижения конфликтности
Внутренний маркетинг
Важной основой в создании и развитии благоприятной корпоративной культуры, способствующей избежанию и сглаживанию конфликтов, является внутренний маркетинг. Внутренний или внутрифирменный маркетинг - это технология установления согласованного взаимоотношения между подразделениями и отдельными специалистами внутри фирмы на основе принципов взаимодействия покупателя и продавца на рынке в соответствии с концепцией маркетинга.10
Таким образом, суть внутреннего маркетинга заключается в том, что отношения компании и работников строятся на тех же основаниях, что и клиентов. Компания «предлагает» особый продукт — должность в компании с ее специфическими правами и обязанностями. Работник «покупает» этот продукт, «оплачивая» его своим трудом. Соответственно, ориентация на клиента — основа традиционного понимания маркетинга — дополняется ориентацией на «внутреннего потребителя» — сотрудника.
Философия внутреннего маркетинга достаточно проста. Исследователи маркетинга услуг эмпирически установили, что через эффективное удовлетворение нужд персонала, находящегося в контакте с потребителями, фирма увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит и удерживать, внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выживаемости фирмы на рынке. Внутренний маркетинг напрямую связан с новой парадигмой маркетинга, называемой маркетингом отношений (relationship marketing). Согласно этой парадигме постоянные деловые отношения примерно с двадцатью процентами всех клиентов фирмы приносят около восьмидесяти процентов общей прибыли фирмы. Другими словами, в сегодняшней конкурентной среде фирме выгоднее иметь и обслуживать на долгосрочной основе постоянных клиентов, нежели тратить маркетинговые средства на привлечение одноразовых новых клиентов.
Маркетинговое отношение к персоналу фирмы услуг обусловливается несколькими причинами. Во-первых, персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты оказания услуги и более качественно обслуживает внешних потребителей. Во-вторых, товарные свойства услуги, такие как неосязаемость и одновременное производство и потребление, превращают персонал, находящийся в непосредственном контакте с внешними потребителями, в фактор успешного внешнего маркетинга. Руководство фирмы может разработать великолепную внешнюю стратегию маркетинга, направленную на внешних потребителей. Однако успех этой стратегии будет существенно зависеть от качества поведения членов персонала, непосредственно оказывающих услуги внешним потребителям. Качество услуги и искреннее желание персонала оказать качественную услугу потребителю становятся чуть ли не решающими факторами в конкурентной борьбе на рынке услуг. Поэтому более узко внутренний маркетинг определяют как привлечение, обучение, мотивирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды персонала.
Сплоченность коллектива
Важной характеристикой корпоративной культуры является и сплоченность коллектива. Внутриколлективная сплоченность представляет собой единство трудового поведения членов коллектива, основанной на общности интересов, ценностей и норм поведения. Это интегральная характеристика коллектива. Составными элементами здесь выступают сработанность членов коллектива, их ответственность и обязанность друг перед другом, согласованность действий и взаимопомощь в процессе труда. В процессе сплочения трудового коллектива происходит формирование единства интересов, норм трудового поведения, коллективных ценностей. Результат процесса сплочения проявляется в единстве мнений членов коллектива, в тяготении работников друг к другу, помощи и поддержке. В результате создается своеобразная атмосфера сплочения, что чрезвычайно важно для корпоративной культуры.
Сплоченность приводит к самоуважению в коллективе, вот тогда удается достигать поставленных целей, следовать шкале приоритетов и ценностей. Например, по оценкам западных аналитиков 35% решений по инвестированию базируются на не финансовых данных. К таким не финансовым данным, которые влияют на окупаемость вложений акционеров, относятся:11
внедрение стратегий;
доверие к руководящему составу;
качество стратегии;
инновации/новые продукты;
привлечение талантливых людей;
доля рынка.
В зависимости от уровня сплочения трудовые коллективы делятся:
1) Сплоченные трудовые коллективы характеризуются стабильностью своего состава, поддержанием дружеских контактов в рабочее и нерабочее время, высоким уровнем трудовой и общественной активности, высокими производственными показателями. В результате возникает коллективное самосознание, определяющее трудовое поведение работников.
2) Расчлененные трудовые коллективы характеризуются наличием ряда социально-психологических групп, недружно относящихся друг к другу. Эти коллективы характеризуются большим разбросом в показателях дисциплины и инициативы.
3) Разобщенные трудовые коллективы – доминируют функциональные отношения, а социально-психологические контакты не развиты. Эти коллективы отличаются большой текучестью кадров, конфликтностью.
Для оценки уровня сплоченности трудового коллектива используют такие частные показатели, как коэффициенты фактической и потенциальной текучести кадров, число нарушений трудовой и технологической дисциплины, количество конфликтов, групповые индексы социометрического статуса и эмоциональной экспансивности.
Регулировать уровень сплочения трудового коллектива возможно на основе воздействия на факторы сплоченности. Эти факторы разделяются:
Общие;
Локальные.
К общим факторам относятся форма собственности на средства производства, характер труда, особенности хозяйственного механизма, социокультурные атрибуты (ценности, нормы, традиции), которые в совокупности действуют на макроуровне.
Локальные факторы могут быть объединены в 4 группы:
1. Организационно-технические;
2. Экономические;
3. Социально-психологические;
4. Психологические.
Организационно-технические факторы связаны с техническими составляющими предприятия и характеризуются уровнем организации производства (создание условий для ритмичной работы, обеспечение рабочих мест вещественными элементами труда, системой обслуживания и т.д.) и труда (выбор той или иной формы организации трудового процесса: индивидуальная или коллективная), пространственным расположением рабочих мест (зависит частота контактов между работниками, определяют способы общения в процессе труда), организационным порядком (характеризуют существующие в коллективе функциональные отношения и связи).
Экономические факторы характеризуются применяемыми на предприятии формами и системами оплаты труда, особенностями премирования. Здесь важно, чтобы работники воспринимали действующие распределительные отношения в коллективе как справедливые и участвовали в этом процессе.
Социально-психологические факторы включают в свой состав социально-производственное информирование членов коллектива (заключается в доведении до каждого работника общих целей, заданий, норм, способов определения и т.д.). Эти факторы обуславливают психологический климат коллектива (эмоциональный настрой коллектива, социально-психологическая атмосфера в коллективе, которая может быть благоприятной и неблагоприятной, оптимальной и неоптимальной). Эти факторы определяются так же стилем руководства, то есть особенностью поведения руководителя, его организаторскими способностями, умением работать с людьми.
Психологические факторы проявляются в психологической совместимости его членов, благоприятном сочетании свойств работников, способствующих эффективности совместной деятельности.
Создание в целом благоприятного морально-психологического климата в коллективе – одна из важнейших задач формирования эффективной корпоративной культуры.
Крайне важным здесь является умение соотнести уместность данной формы корпоративной культуры в определенном виде бизнеса, сегменте рынка. Главное, чего нельзя делать – пускать все на самотек. Потому что форма корпоративной культуры может быть как положительной, так и отрицательной. “Тыкать”, работать по принципу “я начальник – ты дурак”, делать все авральным методом, постоянно перерабатывать – все это тоже корпоративная культура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого она исходит. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его на другого специалиста или изменить социометрическую позицию. Если это традиции, их надо медленно, с учетом особенностей “кривой отношения к инновациям”, менять, постепенно вводя новые.
Вот пример: в крупную российскую фирму на одну из руководящих должностей пришел человек из западной компании, имеющей очень известный бренд и определенные традиции (льготы для сотрудников, уважительное отношение к ним, постоянные тренинги и повышение квалификации, офисный стиль одежды, переговоры с клиентами на высоком уровне коммуникативной компетенции и др.). Здесь же ничего этого не было. Чего-то, может быть, и не нужно было (например, принят довольно вольный стиль одежды, так как основное направление деятельности – спортивные товары), но отсутствие обучения, минимальных социальных гарантий (вплоть до отсутствия оплачиваемых очередных отпусков) заметно тормозило рост и развитие фирмы в целом.
Новый менеджер, понимая эту проблему, стал пытаться постепенно внедрять самое важное, не замыкаясь на внешних признаках (типа стиля одежды). Постепенно удалось добиться того, что одним компания оплатила обучение, другим были даны возможности для карьерного роста. Изменился в лучшую сторону микроклимат коллектива, появились социальные гарантии. К чему это привело? Разумеется, к росту объема продаж направления, которым руководил новый менеджер.12
Или еще примеры. В компанию пришел работать новый сотрудник – логистик. Через 3 дня он ушел. Почему? Оказывается, ему не была предоставлена никакая информация по работе; не было подготовлено рабочее место; на складе была неразбериха; на таможне ему пришлось долго объяснять, почему он представляет эту фирму, и т. д. Человек обиделся и ушел. Он, конечно, не прав. Но и корпоративная культура фирмы оставляет желать лучшего. В итоге компания лишилась хорошего специалиста, а он сам – работы.
В инофирму пришла работать секретарь с отличными навыками. Она прекрасно знает компьютер, свободно владеет английским языком. Непосредственного начальника (кстати, у него впервые оказался в подчинении секретарь) устраивает ее квалификация, она нравится ему по-человечески, но она все время попадает впросак. Предыдущий опыт работы – маленькая фирмочка с малообразованным начальником, без особых условностей, традиций и этикета. А здесь – столько всего надо запомнить и учесть! Менеджер по персоналу ввел нового секретаря в курс дела, рассказал о корпоративной культуре в этом компании, а более опытный секретарь этой же компании на первых порах взял над ней “шефство”. В результате она и по сей день работает в фирме, сделала неплохую карьеру и вполне удовлетворена работой.13
Глава 3. Управление конфликтами в ООО «Блеск»
3.1 Краткая характеристика организации
Торговая сеть "Блеск" была создано в соответствии с действующим российским законодательством на основании Решения Совета директоров (Протокол №1 от 24.04.1996) в 1996 году и зарегистрирована в качестве организации, занимающейся предпринимательской деятельностью.
Основным документом, регламентирующим деятельность организации, является Устав ООО «Блеск», утверждённый собранием учредителей.
В Уставе срок деятельности общества ООО «Блеск» не ограничен. Деятельность общества прекращается по решению общего собрания учредителей, либо по основаниям, предусмотренным федеральным законом.
Общество создано на основании решения учредителей Алексеева А.М., Бакова Н.А. от 24.04.1996 года, зарегистрировано Регистрационной палатой мэрии г. Санкт-Петербурга 09.05.1996 года.
При учреждении общества участниками их доля в уставном капитале составляла:
1) Алексеев А.М. – 80%;
2) Баков Н.А. – 20 %.
Численность персонала, работающего в торговой сети «Блеск» по состоянию на конец 2004 года – 155 человек.
Основными направлениями предпринимательской деятельности по Уставу являются розничная и оптовая торговля.
Миссия торговой сети «Блеск» звучит так - предлагать людям недорогие и качественные товары для дома.
Основными целями работы компании можно считать следующие:
повышение общего объема продаж и прибыли;