Товарооборот в маркетинге

ВВЕДЕНИЕ
1.СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ ТОВАРООБОРОТА
1.1. Сущность товарооборота предприятия
1.2. Классификация товарооборота предприятия и характеристика его отдельных видов
2.АНАЛИЗ И УПРАВЛЕНИЕ ТОВАРООБОРОТОМ
2.1. Анализ объема, динамики, скорости и структуры товарооборота предприятия
2.2. Расчет товарооборота на предстоящий период
2.3. Использование статистических моделей в управлении товарооборотом
2.4. Планирование мероприятий маркетинга на предприятиях розничной торговли
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Товарооборот в маркетинге

возможность применения процедур оптимизации;
возможность количественного прогнозирования объемов продаж и иных показателей.
Исключительное значение при создании статистических моделей имеет сбор и учет первичной информации, включающей данные о продажах. К наиболее широко используемым показателям продаж обычно относятся физический объем продаж, размер полученной прибыли и доход. Для их оценки используются критерии, позволяющие определить степень соответствия фактических результатов запланированным показателям.
Выбор факторов, влияющих на показатели продаж и необходимых для создания статистической модели, определяется гипотезами о причинах изменения уровня продаж, целями статистического анализа и рядом других обстоятельств. Обычно факторы составляют нечеткое и незамкнутое множество, тоесть имеется вероятность того, что не все существенные факторы включены в рассмотрение или значения некоторых из них приблизительны. Известен принцип Парето, согласно которому при анализе системы существенны лишь некоторые факторы из всех, причем 20% факторов определяют 80% свойств системы.
С точки зрения менеджмента все факторы разделяются на две группы. Те из них, которые разумными усилиями организации могут быть изменены в необходимую для нее сторону или, если это требуется, сохранены на нужном уровне, являются управляемыми. В другую группу входят остальные факторы, на которые субъект рынка воздействовать не может, но их необходимо учитывать при планировании, управлении и прогнозировании. Совокупность выбранных факторов должна удовлетворять условиям взаимной совместимости, т.е. она не должна содержать противоречивых и взаимоисключающих компонентов.
Причинно-следственная связь между факторами, показателями и критериями продаж приведена на рис. 2.2.
Рис. 2.2. Связь между факторами, показателями и критериями продаж
Таким образом, факторы можно рассматривать как причину изменения показателей продаж. При этом статистические данные отражают их структуру и численные значения.
Управление продажами может осуществляться с использованием оптимизационного или директивного принципов. Первый их них основан на том, что комплекс воздействий на организацию в целом и каналы сбыта в частности направлен на достижение экстремально возможного значения выбранного показателя продаж в конкретных условиях. При этом наиболее рационально используются привлекаемые ресурсы и осуществляются организационные усилия. Директивный принцип управления отличается заранее устанавливаемой системой конкретных значений показателей, которых необходимо достигнуть. Для иллюстрации можно рассмотреть представленный на рис. 2.3 пример, когда в качестве показателя принят объем продаж, а управляемого фактора — размер рекламного бюджета. В результате решения оптимизационной задачи было установлено, что максимально возможное увеличение объема продаж составляет 150% от исходного уровня и достигается при повышении рекламного бюджета до 200%.
Рис. 2.3 Сравнение оптимизационного и директивного принципов управления
Очевидно тем самым, что согласно оптимизационному принципу управления, дальнейший рост затрат на рекламу не будет обеспечивать увеличения объема продаж и является излишним для рекламодателя. При директивном же принципе управления априорно установленный показатель объема продаж в 120% («директивный уровень-1» на рис. 2.2) достигается без проблем — однако он на 30% меньше максимально возможного значения. Такая ситуация эквивалентна упущенной выгоде. С другой стороны, директивный уровень в 160% не будет достигнут ни при каких размерах рекламного бюджета. Следовательно, средства на рекламу, превышающие в данном случае 200%, будут потрачены рекламодателем неэффективно. Таким образом, прежде чем устанавливать показатель продаж и добиваться его исполнения, необходимо оценить его оптимальное значение.
Управление продажами должно основываться, прежде всего, на объективных методах. К их числу относятся статистические, которые являются важным условием рентабельного управления торговым предприятием, а также средством повышения эффективности торговых процессов. Существуют статистические методы, обеспечивающие управление продажами на основе обработки и анализа эмпирических данных. Наиболее эффективным из них является регрессионный анализ, который позволяет количественно оценить степень влияния самых различных факторов на показатели продаж. Это обеспечивает эффективное планирование и управление продажами и организацией в целом при минимальных затратах времени и средств. Результатом регрессионного анализа является экономико-статистическая модель, отражающая количественную взаимосвязь между учтенными факторами и искомыми показателями продаж. Во многих практических случаях характер взаимосвязи между факторами и показателями неизвестен. Поэтому его аппроксимируют с помощью априорно выбираемых функций. Наиболее часто используются линейные зависимости. Качество построенной экономико-статистической модели проверяется путем сравнения фактических данных и предсказанных по ней оценок.
Теоретический анализ и практический опыт свидетельствуют, что оптимальное управление рационально осуществлять поэтапно. При этом по окончании очередного этапа рекомендуется проводить уточнение целей, корректировать при необходимости оптимальный план продаж и формировать оптимальное управление на следующий этап. В условиях неопределенности такое адаптивное управление является наиболее эффективным.
Содержание основных этапов оптимального управления продажами с использованием экономико-статистических моделей представлено в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Этапы оптимального управления продажами с использованием экономико-статистических моделей
Таблица 1
Практическое применение экономико-статистических моделей, создаваемых методом регрессионного анализа, позволяет эффективно решать целый ряд проблем, связанных с управлением продажами. Дополнительные усилия, которые необходимы при этом, многократно окупаются. Разумное сочетание полученных аналитических результатов с опытом лиц, осуществляющих практическое планирование и управление, позволяет добиваться наибольшего эффекта. Принятие решений и их реализация в этом случае опираются на объективную основу. Ее значение увеличивается со сложностью решаемых проблем. Чем больше факторов различного характера влияет на состояние торговой организации, тем существеннее практическая роль экономико-статистических моделей.
2.4. Планирование мероприятий маркетинга на предприятиях розничной торговли
Большинство предприятий розничной торговли ведут свою маркетинговую деятельность без всяких планов, мотивируя это тем, что рынок меняется слишком быстро, и поэтому от планов нет никакой пользы — в конце-концов все планы будут пылиться на полке. Но постепенно, в процессе практической деятельности, приходит осознание необходимости планирования работы службы маркетинга. Планирование побуждает руководство постоянно думать о будущем, заставляет предприятие четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности. Аргумент о бессмысленности планирования в условиях постоянных изменений не выдерживает критики. Как раз наоборот — тщательное планирование помогает предприятию предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также быть готовыми к непредвиденным обстоятельствам. Разумеется, план должен составляться таким образом, чтобы не ограничивать предпринимательскую инициативу.
В розничной торговле весь маркетинг обычно сводится к мероприятиям по продвижению товара, которые осуществляются стихийно, в зависимости от поступлений продукции, затоваривания или в преддверии какого-нибудь праздника. Нельзя сказать, что они не приводят к определенному повышению товарооборота. Однако при стихийности трудно планировать бюджет, и в результате фактические затраты могут намного превысить планируемые.
Чтобы составить план мероприятий по маркетингу в розничной торговле, необходимо провести анализ сложившейся ситуации по секциям, комплексам и предприятию в целом. Для этого можно использовать метод прогнозирования на основе сезонных колебаний. Под сезонными колебаниями понимаются такие изменения уровня динамического ряда, которые вызываются влияниями времени года. Их роль очень велика в торговле. Для изучения сезонных колебаний необходимо располагать показателями за каждый квартал, а лучше за каждый месяц, иногда даже за декады, хотя декадные уровни могут уже сильно исказиться мелкомасштабной случайной колеблемостью. Для измерения сезонных колебаний обычно исчисляются индексы сезонности (Is):
где – среднее значение товарооборота в определенный месяц на основании фактического товарооборота последних лет;
– среднее значение товарооборота в месяц на основании фактического товарооборота последних лет.
На крупном предприятии розничной торговли индекс сезонности можно исчислять по каждой секции, так как в основном планирование товарооборота осуществляется по секциям. В более проблемных случаях, например когда в секции объединены разные категории товаров (пальто, платье), индексы следует исчислять по категории, марке товара. Для примера выделим в крупном магазине (универмаге, торговом центре) комплекс «Парфюмерия—галантерея», состоящий из секций: «Парфюмерия», «Кожгалантерея», «Металлическая галантерея», «Сувениры», «Ювелирные изделия». Затем составим тактический план маркетинга на следующий год на основе графиков спада и подъема товарооборота в секциях, составленных на основе прогноза индексов сезонности. Первоначально по каждой секции составляется таблица прогнозирования товарооборота с использованием индексов сезонности (см. табл. 2.2).
Таблица 2.2
Прогнозирование товарооборота секции «Парфюмерия» с использованием индексов сезонности
Месяцы
Уровни Y (тыс. руб.)
Yi
Yi = Yi/n
Isi = Yi/Yx100
Пики сезонности, %
1-й год
2-й год
3-й год
Январь
 
621
902,6
1523,6
761,8
96,66
-3,34
Февраль
 
686,2
1111,6
1797,8
898,9
114,05
14,05
Март
 
861,9
1345,9
2207,8
1103,9
140,06
40,06
Апрель
509,8
584,7
931,3
225,8
675,27
85,68
-14,32
Май
443
536,9
922,2
1902,1
634,03
80,45
-19,55
Июнь
455,5
467,7
910,2
1833,4
611,13
77,54
-22,46
Июль
497,2
506,7
761,6
1765,5
588,5
74,67
-25,33
Август
511,7
460,1
828,9
1800,7
600,23
76,16
-23,84
Сентябрь
485
873,0
903,6
2261,6
753,87
95,65
-4,35
Октябрь
514,5
656,9
957,3
2128,7
709,57
90,03
-9,97
Ноябрь
560
685,4
1017,3
2262,7
754,23
95,7
-4,30
Декабрь
966,7
1359,9
1772,5
4099,1
1366,37
173,36
73,36
Сумма
4943,4
8300,4
12365
25608,8
788,15
100
 
Для наглядности по каждой секции строится график ежегодных перепадов товарооборота по данным графы 8 табл. 2.2 (см. рис. 2.4), который представляет собой последовательность положительных и отрицательных пиков, расположенных по разные стороны от среднего товарооборота (в процентах). Данные из графы 8 табл. 1 по каждой секции заносятся в сводную (см. табл. 2.3).
 
Рис. 2.4 График ежегодных перепадов товарооборота по секции «Парфюмерия» комплекса «Парфюмерия—галантерея»
Анализируя пики, рассчитанные при помощи индексов сезонности, мы видим, что подъемы товарооборота розничного предприятия совпадают с праздниками: