Причины возникновения конфликтов и управление конфликтными ситуациями

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ КОНЦЕПЦИИ
1.1 Сущность, причины и последствия конфликтов
1.2 Виды и типы конфликтов
1.3 Способы управления конфликтами
ГЛАВА 2 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ НА ПРИМЕРЕ «АГРОПРОМБАНК»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

4. Уклонение
Стиль «Уклонение» характеризуется низким уровнем заботы о собственных интересах и интересах других. Данный способ часто сравнивают с неэффективностью и непродуктивностью[11], его также можно связать с либеральным (попустительским) стилем лидерства, включенным в полнофункциональную модель лидерства [6]. Лидеры, использующие стиль «Уклонение», бездействуют, что препятствует достижению согласия [9]. Предполагается, что недостаток внимания к конфликту и отсутствие необходимого согласия постепенно приведет к неэффективности. На основании этого мы сделали четвертое предположение: стиль «Уклонение» будет отрицательно связан с лидерской эффективностью.
5. Приспособление
Стиль «Приспособление» — подход к управлению конфликтами, связанный с непрямыми действиями. Он характеризуется высоким уровнем заботы об интересах других и низким уровнем заботы о собственных интересах. Лидеры, использующие этот стиль, разрешают конфликты, уступая или ограничивая собственные стремления и выгоду [9]. Фридман и коллеги [12] утверждают, что «Приспособление» — это то же самое, что и «стремление угодить», т.к. люди соглашаются со всеми желаниями других. Данный стиль непродуктивен в разрешении конфликтов задач, но может быть полезным для смягчения конфликтов, связанных с взаимоотношениями [13]. Ввиду того что «Приспособление» облегчает межличностные отношения и вносит некий вклад в качество решения проблем, то ожидается положительная связь этого стиля с эффективностью. Таким образом возникает пятое предположение: стиль «Приспособление» будет позитивно связан с лидерской эффективностью.
Для эффективного управления конфликтами управляющему необходимо проанализировать ситуацию и выбрать максимально подходящий метод и стиль для разрешения определенной конфликтной ситуации. В структурные методы управления конфликтами входит четыре метода. Для разрешения дисфункционального конфликта наиболее подойдет метод разъяснений требований к работе, для избежания дисфункциональных последствий наиболее уместно подойдет метод системы вознаграждений, для устранения конфликта и сплачивания коллектива необходимо применить метод общеорганизационных комплексных целей; самый распространенный метод разрешения конфликтов - координационные и интеграционные механизмы, он не только устраняет конфликт, но и облегчает использование иерархии при управлении. Так же, необходимо четко выбирать стили управления конфликтами, которые включают в себя различный набор характеристик и действий, которые необходимо применять к определенному типу конфликта.
При знании и понимании руководителем организации вышеупомянутых методов и стилей управления конфликтами, эффективность работы коллектива будет увеличиваться, а риск появления конфликтов уменьшаться.
Глава 2 Управление конфликтами на примере «Агропромбанк»
Банковская деятельность считается довольно конфликтной сферой. В организации «Агропромбанк» регулярно возникают противоречия между сотрудниками, которые вызывают конфликтные ситуации.
Проведем SWOT-анализ деятельности «Агропромбанк» по методике Денисовой О.В.
Таблица 2 - SWOT-анализ деятельности «Агропромбанк» и системы управления персоналом
Область деятельности
Сильные стороны
Слабые стороны
Банковская деятельность
Репутация универсального банка, обслуживающего крупных корпоративных клиентов (ОАО «Сбербанк России», ОАО «Газпромбанк», КБ «Европейский
трастовый банк», ОАО «Банк «Уралсиб», ОАО АКБ «Связь-Банк», КБ «Русский международный банк» (ЗАО), «Кит Финанс Инвестиционный банк» (ОАО), АКБ «Инвестторгбанк» (ОАО), ОАО «МДМ Банк», АКБ «Объединенный банк ромышленных инвестиций» (ОАО), АКБ «Новинкомбанк» (ЗАО) и другие финансовые институты), и при этом активно развивающего розничный бизнес.
Наличие широкой инфраструктуры (филиалы, отделения и др. структурные единицы).
Устойчивая структура доходов.
Умеренная капитализация с учетом высоких уровней концентрации и быстрого роста активов.
Низкий уровень прозрачности
Высокий уровень клиентской концентрации и объемов операций со связанными сторонами.
Довольно низкие резервы на потери по кредитам.
Управление персоналом
Развитая система управления персоналом;
Высокий уровень компетентности руководителей;
Высокий уровень квалификации специалистов;
Наличие инновационного потенциала у персонала;
Достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы управления персоналом;
Высокий уровень удовлетворенности трудом у работников;
Развитая система мотивирования персонала к трудовой деятельности;
Наличие системы социальной защиты;
Хорошие условия труда;
Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами;
Развитая система управления персоналом; Высокий уровень компетентности руководителей; Высокий уровень квалификации специалистов; Наличие инновационного потенциала у персонала; Ориентация в основном на цели организации
По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия
В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры
Менеджер активно ищет и реализует новые возможности
Менеджер в основном доверяет членам своей команды
Приверженность количественному росту.
Поощрений больше, чем наказаний
Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования
Несовместимость личности с функцией. Ориентация «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность» приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Поощрение выражается в назначении на руководящую должность
Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу
Преобладание личных отношений над служебными. Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями
Дублирование организационного порядка. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности
Игнорирование организационного порядка. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Менеджер часто игнорирует скалярную цепь
Аппаратный прессинг при принятии решений. Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений
Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус
Таблица 3 – Матрица SWOT-анализа «Агропромбанк»
Наименование
Подробное описание
Сильные стороны «Агропромбанк»
Ресурсы для развития
1) Репутация универсального банка, обслуживающего крупных корпоративных клиентов (ОАО «Сбербанк России», ОАО «Газпромбанк», КБ «Европейский
трастовый банк», ОАО «Банк «Уралсиб», ОАО АКБ «Связь-Банк», КБ «Русский международный банк» (ЗАО), «Кит Финанс Инвестиционный банк» (ОАО), АКБ «Инвестторгбанк» (ОАО), ОАО «МДМ Банк», АКБ «Объединенный банк ромышленных инвестиций» (ОАО), АКБ «Новинкомбанк» (ЗАО) и другие финансовые институты), и при этом активно развивающего розничный бизнес.
2) Наличие широкой инфраструктуры (филиалы, отделения и др. структурные единицы).
3) Устойчивая структура доходов.
Потенциал системы управления
Развитая система управления персоналом; Высокий уровень компетентности руководителей; Высокий уровень квалификации специалистов; Наличие инновационного потенциала у персонала; Развитая система мотивирования персонала к трудовой деятельности; Наличие системы социальной защиты; Хорошие условия труда; Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами; Ориентация в основном на цели организации
По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия
В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры
Менеджер активно ищет и реализует новые возможности
Менеджер в основном доверяет членам своей команды
Приверженность количественному росту. Качественный рост – это развитие. Развитие – это увеличение способностей и компетенций. Чем более высокого уровня развития достигают организации, тем меньше зависят они от ресурсов, и тем лучше они будут распоряжаться имеющимися ресурсами. Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели
Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ
Поощрений больше, чем наказаний
Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования
Слабые стороны «Агропромбанк»
Проблемные зоны деятельности обуславливающие рост конфликтности в деятельности персонала.
1) Умеренная капитализация с учетом высоких уровней концентрации и быстрого роста активов.
2) Низкий уровень прозрачности
3) Высокий уровень клиентской концентрации и объемов операций со связанными сторонами.
4) Довольно низкие резервы на потери по кредитам.
Проблемные зоны системы управления обуславливающие рост конфликтности в деятельности персонала.
Несовместимость личности с функцией. Ориентация «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность» приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Поощрение выражается в назначении на руководящую должность
Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу
Преобладание личных отношений над служебными. Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями
Дублирование организационного порядка. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности
Игнорирование организационного порядка. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Менеджер часто игнорирует скалярную цепь
Аппаратный прессинг при принятии решений. Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений
Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус
Возможности развития «Агропромбанк»
Развитие деятельности для снижения конфронтации
Расширение доли банка на рынке ипотечного кредитования.
Дальнейшее развитие филиальной сети.
Привлечение дополнительных средств после размещения допэмиссии и увеличение объемов иностранных заимствований.
Увеличение кредитования предприятий малого и среднего бизнеса.
Развитие системы управления
1) Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами; 2) Выгодное местонахождение организации; 3) Возможность привлечения
большего числа кандидатов на вакантные должности; 4) Высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами; 5) Высокое качество продукции (услуг) за о-ет использования квалифицированной рабочей силы; 6) Благоприятный имидж организации у покупателей; 7) Приятные в общении, доброжелательные сотрудники и др.
Угрозы развития «Агропромбанк»
Угрозы деятельности
Угрозы, связанные с правовой системой и операционной средой России.
Рост межбанковской конкуренции в приоритетны» направлениях бизнеса банка.
Быстрое развитие розничного сегмента несет в себе дестабилизирующий элемент, связанный с невозвратом выданных кредитов.
Угрозы управления
Отсутствие реальных отличительных преимуществ
Потери на рынке относительно главных соперников
Отсутствие четкой стратегии
Падающая репутация у потребителей
Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции
Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом
Производитель товаров с высокой себестоимостью
Рост доходов ниже среднего
Мало главных факторов рыночного успеха
Последователь в разработке банковских продуктов, их слабое качество
Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам
Потери относительно главных соперников
Таким образом, руководству «Агропромбанк» следует обратить внимание на следующие проблемные зоны:
1. Несовместимость личности с функцией. Ориентация «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность» приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Поощрение выражается в назначении на руководящую должность
2. Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу
3. Преобладание личных отношений над служебными. Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями
4. Дублирование организационного порядка. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности
5. Игнорирование организационного порядка. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Менеджер часто игнорирует скалярную цепь
6. Аппаратный прессинг при принятии решений. Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений
7. Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус
В то же время не сдует забывать о сильных сторонах «Агропромбанк»:
1. Ориентация в основном на цели организации
2. По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия
3. В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
4. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры
5. Менеджер активно ищет и реализует новые возможности
6. Менеджер в основном доверяет членам своей команды
7. Приверженность количественному росту. Качественный рост – это развитие. Развитие – это увеличение способностей и компетенций. Чем более высокого уровня развития достигают организации, тем меньше зависят они от ресурсов, и тем лучше они будут распоряжаться имеющимися ресурсами. Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели
8. Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ
9. Поощрений больше, чем наказаний