Разработка стратегии фирмы

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 СТРАТЕГИЯ. ВИДЫ И РОЛЬ СТРАТЕГИИ
1.1 Особенности формирования эффективной стратегии
1.2 Основные виды стратегий
1.3 Значение и роль формирования эффективных стратегий на рынке
ГЛАВА 2 ПРОЦЕСС (ЭТАПЫ) РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ВОСК ТЕЛЕКОМ»
2.1 Определение стратегического видения, миссии, целей и задач предприятия ООО «ВОСК ТЕЛЕКОМ»
2.2 Анализ внешней и внутренней среды
2.3 Выработка и оценка вариантов стратегии
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ДЛЯ ООО «ВОСК ТЕЛЕКОМ»
3.1 Выбор стратегии для ООО «ВОКС Телеком» и обеспечение конкурентных преимуществ
3.2 Рекомендации по совершенствованию стратегической деятельности и расчет экономической эффективности предлагаемых рекомендаций
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ А

Разработка стратегии фирмы

Российская сфера телекоммуникаций долгое время не представляла особого интереса для системных интеграторов, в первую очередь в силу очевидно низкого потенциала возврата инвестиций. В настоящее время отрасль высокоинтегрирована.
13. Канал распространения услуг:
Каналами распределения служат офисы, склады и магазины.
Далее рассмотрим особенности внутренней среды ООО «ВОКС Телеком».
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
организация управления;
производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
финансы фирмы;
маркетинг;
организационная культура.
Структура управления персоналом в ООО «ВОКС Телеком» включает в себя следующие направления деятельности:
планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
набор персонала — создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора (в ООО «ВОКС Телеком» проводится целенаправленная работа по подбору и найму кадров. Основные источники комплектования – учебные заведения высшего профессионального уровня);
определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника (регулярный аудит квалификации персонала в ООО «ВОКС Телеком» позволяет осуществлять систему оценки и аттестации персонала, которая включает в себя оценку профессиональных знаний, результатов труда и управленческих качеств. В ООО «ВОКС Телеком» создана и успешно работает система повышения квалификации персонала, которая дает возможности для профессионального и карьерного роста.
повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей
ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
Таблица 2.
Структура управления персоналом ООО «ВОКС Телеком»
Разработка и проведение кадровой политики
Оплата и стимулирование труда
Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами
Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки персонала
Формы оплаты труда
Вовлечение работников в управление на низовом уровне
Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения
Пути повышения производительности труда
Рабочие бригады и их функции
Организационная культура фирмы
Обучение и повышение квалификации
Поощрительные системы оплаты труда
Взаимоотношения в коллективе
Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
Оценка персонала и его деятельности
Взаимоотношения с профсоюзами
В компании ООО «ВОКС Телеком» применяется система управления «снизу — вверх», т.е. решения распределяются по всем уровням.
В ООО «ВОКС Телеком» уверены, что самая большая ценность любого предприятия – это его сотрудники. Развитие компании зависит от их стабильного профессионального роста. Поэтому главный принцип при отборе кандидатов – готовность соискателя развиваться вместе с компанией.
Так, в ООО «ВОКС Телеком» особое внимание нацелено на потенциал человека, его стремление двигаться вперед, умение и желание работать в команде.
В ООО «ВОКС Телеком» стараются объединить людей, нацелить на общий успех. Проводятся мероприятия, где сотрудники могут пообщаться в неформальной обстановке, познакомиться, лучше узнать друг друга. Ежегодно отмечается День рождения партнерства, проводятся футбольные матчи. В ООО «ВОКС Телеком»созданы все необходимые условия для развития сотрудников.
В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная и другие.
Организационная структура управления компании ООО «ВОКС Телеком» - линейно-функциональная, так как на втором и последующем уровне расположены заместители предыдущих уровней по направлениям (функциям).
Рис.3 Организационная структура управления компании ООО «ВОКС Телеком»
Далее необходимо определить основные финансовые показатели деятельности.
Таблица 3.
Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «ВОКС Телеком» за 2008 – 2009 годы (тыс. руб.)
Показатели
2008 год
2009 год
Отклонение
Выручка от продажи товаров (продукции, работ, услуг) без НДС
86921
82135
(4786)
Себестоимость проданных товаров (продукции, работ, услуг)
(73413)
(68708)
(4705)
Валовая прибыль
13508
13427
(81)
Управленческие расходы
-
-
Коммерческие расходы
(10350)
(11314)
964
Прочие доходы
12
-
12
Прибыль от продаж
3158
2113
(1045)
Балансовая прибыль (убыток) (прибыль (убыток) до налогообложения)
3057
1954
(1103)
Чистая прибыль (непокрытый убыток)
2323
1563
(1160)
В соответствии с Таблицей 3 можно сделать вывод, что в 2009 году Чистая прибыль сократилась на 1160 тыс. рублей. Также снизилась валовая прибыль, балансовая прибыль. Данные результаты свидетельствуют о влиянии мирового финансово-экономического кризиса.
Далее необходимо рассчитать основные коэффициенты.
 Коэффициент рентабельности продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции (работ, услуг). Другими словами, сколько остается у кредитора после покрытия себестоимости продукции (работ, услуг).
Рп = ПЧ/ВР,
где Пч – чистая прибыль;
Вр – выручка от реализации (без ДНС и акцизного сбора)
Рп 2009 = 1563/13427 = 11,6
Рентабельность активов характеризует прибыльность предприятия, то есть насколько правильно он распределяет свои денежные средства. Показатель выражает отдачу, которая относится на единицу активов кредитора. В принципе он базируется на сопоставлении чистой прибыли и совокупных активов.
Ра = ПЧ/А,
где Пч – чистая прибыль;
А – активы
Ра 2009 = 1563/17345=9,1
Рк – рентабельность капитала:
Рк = ПЧ/К,
где Пч – чистая прибыль;
К – капитал
Ра 2009 = 1563/4498=34,8
Норматив рентабельности – 10%, для ООО «ВОКС Телеком» значение ниже нормативного.
Коэффициент текущей ликвидности или коэффициент покрытия - финансовый коэффициент, равный отношению текущих (оборотных) активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам).
Ктл = (ОА - ДЗд - ЗУ) / КО,
где: Ктл — коэффициент текущей ликвидности;
ОА - оборотные активы;
ДЗд - долгосрочная дебиторская задолженность;
ЗУ - задолженность учредителей по взносам в уставный капитал;
КО - краткосрочные обязательства.
Ктл 2009 = (13935-3253)/12847=0,83
Значение ниже 1 говорит о высоком финансовом риске, связанном с тем, что предприятие не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета. Значение более 3 может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для обеспечения его финансовой устойчивости.
Кос = ОбА /СКО,
где ОбА - оборотные активы;
СКО - сумма источников собственного капитала
Кос 2009 = 17328/4498=3,85 (выше 1 – нормальное состояние предприятия).
Коэффициент автономности - показатель, отражающий долю собственных средств в пассивах предприятия. Считается, что доля собственных средств в пассивах должна превышать долю заемных средств с целью поддержания стабильной финансовой структуры. Высокое значение коэффициента отражает минимальный финансовый риск и хорошие возможности для привлечения дополнительных заемных средств. Формула для расчета коэффициента автономности имеет вид:
Кавт = KP / Б,
где КР — капитал и резервы; Б - сумма баланса.
Кавт 2009 = 4498/17345= 0,26.
Показатель относится к классу нормативных коэффициентов. Теоретически нормальная величина коэффициента должна быть >= 0,5, это ограничение означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами. По рассчитанным коэффициентам можно судить о снижении эффективности деятельности.
Для выхода предприятия из кризисной ситуации необходима проработка эффективной стратегии.
Далее рассмотрим особенности стратегического выбора компании ООО «ВОКС Телеком».
2.3 Выработка и оценка вариантов стратегии
В качестве базовых стратегий для ООО «ВОКС Телеком» могут рассматриваться следующие варианты9:
стратегия лидерства по издержкам, предполагающая низкий уровень издержек на производство товара для широкого круга потребителей по сравнению с продукцией конкурентов, что обеспечивается за счет доступа к инвестициям, усовершенствований производства и простоты изготовления товара, малозатратной системы продвижения и сбыта продукции, эффективной системы управления;
стратегия дифференциации, при которой продукция компании представляет достаточно уникальные товары с точки зрения потребителей, что возможно за счет маркетинговых возможностей компании, исследовательского потенциала, тесной работы с поставщиками и сбытовой сетью, наличия сегмента потребителей с высокой покупательной способностью;
стратегия ниши, когда действия сосредотачиваются на ограниченном сегменте потребителей или части выпускаемой продукции, или ограниченном географическом регионе, при которой такая концентрация усилий эффективнее действия на широком поле конкуренции.
Таким образом, стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости, стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.
Некоторые авторы предлагают добавить к представленному выше перечню стратегий еще три их разновидности: стратегию масштабирования (scaling), стратегию копирования (duplication) и стратегию дробления (granulation).
Для оценки вариантов стратегии ООО «ВОКС Телеком» после анализа внутренней и внешней среды необходимо, прежде всего, определиться с составлением SWOT-анализа, матрицы БКГ.
SWOT-анализ – это анализ бизнеса в контексте рыночного окружения. SWOT-анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка10.
SWOT-анализ для компании ООО «ВОКС Телеком» представлен в Приложении А. Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СЗХ)- построение матриц портфеля СЗХ. Можно составить матрицу БКГ для ООО «ВОКС Телеком».
115%
105%
95%
Рис. 3. Матрица БКГ
«Звезды» – наиболее перспективные виды деятельности организации, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста.
Для ООО «ВОКС Телеком» необходимо постоянное внедрение инвестиций, поскольку позиция конкуренции является достаточно сильной, а так же привлекательность рынка высока.
Для того, чтобы не потерять лидирующие позиции фирме необходимо внедрение инноваций, качественное и постоянное отслеживание конкурентной деятельности, осуществление своей политики работы в соответствии с изменениями рынка.
Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом.
Таблица 4.
Матрица Ансоффа для компании
Вид рынка
Старый рынок
Новый рынок
Старый товар
Совершенствование деятельности
Стратегия развития рынка
Новый товар
Товарная экспансия
Диверсификация
Для компании ООО «ВОКС Телеком» характерна ситуация «старый товар» на «старом рынке» и «новый товар» на «старом рынке».
Таким образом, к выбранным в соответствии с этим стратегиям, относят:
совершенствование деятельности: при выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке,
товарная экспансия - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж.
Далее необходимо составить матрицу «привлекательности отрасли – конкурентной позиции» для компании ООО «ВОКС Телеком».
Рис 4. Матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция»
Стратегические выводы из анализа на основе матрицы McKinsey очевидны: ООО «ВОКС Телеком» попадает в квадрат «Успех» в высокопривлекательной отрасли с хорошей конкурентной позицией.
Для позиции «успех» характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества на нём. Предприятие будет безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке, а угрозой для него может быть только усиление некоторых позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия предприятия, которое пребывает в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего состояния в большинстве своём с помощью дополнительных инвестиций.
Далее определим особенности PEST-анализа для компании.
PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.
Таблица 5.
Сопоставительная матрица для ООО «ВОКС Телеком»
 Политико-правовая среда
Экономическая среда
Социально-культурная и демографическая среда
Технологическая среда
1. Нестабильная политическая ситуация;
2. Нейтральное отношение государства к деловой активности фирмы;
3. Приемлемое вмешательство государства в деятельность организации;
4. Наличие государственного антимонопольного регулирования;
5. Постоянные законодательства в области уплаты налогов и бухгалтерского учета.
1. Нестабильность курса доллара;
2. Высокий уровень безработицы;
3. Вступление экономики в подъемную фазу делового цикла;
4. Незначительные темпы инфляции.
1. Наличие высококвалифицированных кадров на рынке труда;
2. Повышение уровня жизни населения;
3. Изменения привычек и запросов потребителей;
4. Стремление населения к деловой активности и самостоятельности.
1. Появление новых разработок в областях деятельности предприятия;
2. Наличие источника финансирования для приобретения новой технологии;
3. Повсеместная механизация и автоматизация производства;
4. Проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в областях деятельности предприятия;
Вывод: Фирма должна внимательно следить за изменениями факторов косвенного влияния и в случаи их изменения подстраивать свою деятельность к новым условиям работы.
2.4 Выбор стратегии для ООО «ВОКС Телеком»
Компания ООО «ВОКС Телеком» гордится лидерством в своей сфере и ответственным подходом к бизнесу. Сегодня деятельность компании основывается на научных и промышленных исследованиях, а также соответствует стандартам охраны окружающей среды.
Описание стратегии компании подробно излагает специфику данной компании, способы ведения бизнеса и позиционирования.
Стратегия франчайзинга включает в себя:
Осуществление строгого отбора в предоставлении франшиз (подход к выдаче франшиз состоял в том, что право работать под маркой получали высокоталантливые и убежденные предприниматели с незапятнанной деловой репутацией. Они проходили стажировку непосредственно в компании с целью повышения их деловой активности. Франшизы не выдавались корпорациям, товариществам и пассивным инвесторам).
Именно ориентация на потребителя сделала ООО «ВОКС Телеком» крупнейшей организацией в своей области.
Также для компании ООО «ВОКС Телеком» характерна «стратегия дифференциации» и стратегия «лидерства по издержкам».
Если говорить о стратегии маркетинга, то компании присущ тип наступательной стратегии «стратегия развития рынков», при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар.
Далее определим особенности реализации стратегии и основы совершенствования управления компании.
ГЛАВА 3 РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ И ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИИ
3.1 Конкурентные преимущества ООО «ВОКС Телеком»

Как выяснили в прошлой главе, для компании ООО «ВОКС Телеком» характерна «стратегия дифференциации» и стратегия «лидерства по издержкам». Если говорить о стратегии маркетинга, то компании присущ тип наступательной стратегии «стратегия развития рынков».
Среди основных целей фирмы ООО «ВОКС Телеком» на рынке можно выделить следующие:
сохранение лидирующих позиций на рынке;
расширение деятельности, освоение новых регионов;
увеличение прибыли;
недопустимость вытеснения компании с места одной из ведущих;
повышением качества продукции и обслуживания.
Итак, в завершении можно добавить, что одним из преимуществ ООО «ВОКС Телеком» является взаимосвязь качества и цены на производимую продукцию.
3.2 Рекомендации по совершенствованию деятельности в целом
В рыночных условиях фирма способна реализовать свою продукцию только при наличии покупателей, которые появятся лишь в том случае, если продукция фирмы действительно пользуется спросом на рынке11.
Поэтому в первую очередь на предприятии должен быть образован отдел маркетинга. Этот отдел проводит анализ рынка путем изучения покупательского спроса на те или иные товары. После этого исследования предприятие получает более четкое представление о том, что именно ему следует производить.
Вторым шагом на пути удовлетворения покупательского спроса является обеспечение нормального функционирования системы гарантийного или иного обслуживания (для ремонта вышедшего из строя оборудования) и внутреннего технического контроля для сокращения объемов брака.
Появляется необходимость анализа эффективности использования имеющегося оборудования, используемых материалов и средств, применяемых для контроля за качеством продукции.
В качестве третьего шага многим предприятиям необходимо специализироваться на выпуске конкретного вида продукции. В рыночной экономике каждой фирме проще специализироваться на выпуске небольшого ассортимента товаров, а в остальном - довериться рынку, который поможет приобрести необходимые товары у других фирм. Для оценки возможностей предприятия, расчета прогнозных показателей прибыли, и рентабельности в зависимости от выбранного ассортимента товаров необходимо изучать и применять опыт развитых стран в области экономического анализа.
Четвертым шагом является совершенствование системы бухгалтерского учета - стратегического оружия предприятия в условиях рынка. С его помощью менеджеры имеют возможность точно определить, какие структуры предприятия приносят прибыть, а какие - не оправдывают ожиданий. Бухгалтерия должна работать в тесном взаимодействии с финансовым отделом, в задачи которого входит контроль над финансовым состоянием предприятия и разработка общей финансовой стратегии.
Пятое необходимое нововведение - это пересмотр структуры управления фирмой и предоставление большей свободы действий подразделениям.