Основы стратегического управления

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение
Глава 1. Теоретические основы стратегического управления
1.1. Сущность стратегического управления и его ключевые понятия
1.2. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия
Глава 2. Анализ технико-экономических данных
2.1. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию
2.2. Анализ внутренней среды организации
Глава 3. Выбор стратегии развития предприятия социально-культурной сферы
3.1. Основные направления стратегического развития предприятия
3.2. Ситуационный анализ
3.2. Составление стратегического плана предприятия
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 2
Приложение 2

Основы стратегического управления

-
53,9
22,7
Прибыль по организации
тыс.р.
11620
16550
19425
Среднегодовой темп роста: Тр = √1,0 * 1,539 * 1,227 = 1,374 = 137,4%
Среднегодовой темп прироста: Тпр = 137,4 – 100,0 = 37,4%
Изучив динамику реализации продукции за 2009 – 2011гг., можно сделать вывод о том, что деятельность предприятия имеет положительную тенденцию роста объемов реализации, но в то же время видно, что в 2010 году объем реализации увеличился больше, чем в 2011 году по сравнению с предыдущими периодами. Такой результат связан с тем, что в 2011 году был произведен капитальный ремонт здания одного из магазинов, что вызвало некоторый сбой в реализации продукции.
Большинству работников ООО «Мечта» от 20 до 30 лет. В 2011 году увеличилось количество работников в возрасте до 20 лет (на 5,3%). Количествосотрудников от 20 до 30 лет снизилось на 5,3%. Состав сотрудников от 30 до 60 лет не изменился. Таким образом, на смену опытному персоналу приходят работники без трудового стажа, чаще всего после школы или учащиеся профессиональных лицеев, для большинства из которых работа в магазине – всего лишь временный заработок в свободное время или прохождение учебной практики.
Большая часть работников имеет среднее специальное образование (как правило, не торгового профиля). Среди персонала наблюдается тенденция к росту образованности путем получения высшего образования.
Неизменным остается состав работников, трудовой стаж которых от 5 до 10 лет. В основном, это руководящий состав, стоящий у истоков предприятия.
В структуре персонала преобладают рабочие, доля которых в общей численности персонала занимает 72 %, что является оптимальным для данной деятельности предприятия.
Отразим данные по движению персонала в табл. 2.4.
Таблица 2.4
Коэффициенты оборота персонала предприятия
Показатели
2011 г.
2010 г.
Абс изм. 2010-2011 гг.
Численность на начало периода, чел
20
20
Принято в течение года, чел
4
-4
Выбыло работников всего, чел
4
-4
Численность на конец периода, чел
20
20
Среднесписочная численность, чел
20
20
Оборот по приему, %
25
-25
Оборот по выбытию, %
25
-25
Общий оборот, %
50
-50
Таким образом, на конец анализируемого периода численность персонала не изменилась. Оборот по приему уменьшился на 25 % при неизменной численности принятых сотрудников. Оборот по выбытию сокращен на 25 % при отсутствии изменения числа уволенных.
Глава 3. Выбор стратегии развития предприятия социально-культурной сферы
3.1. Основные направления стратегического развития предприятия
Анализ доминирующих экономических характеристик состоит из оценки привлекательности отрасли и силы бизнеса (по методике «Дженерал Электрик»), которая заключается в выявлении экономических характеристик отрасли и их оценки, по девятибалльной шкале, исходя из степени важности (9 – очень хорошо; 7 – хорошо; 4,5 – неплохо; 3 – плохо; 0 – очень плохо). Данный анализ необходим для выбора стратегии развития ООО «Мечта».
В результате анализа доминирующих характеристик отрасли для всех факторов были определены взвешенные оценки привлекательности отрасли и силы бизнеса, которая представлена в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Оценка выявленных экономических характеристик по 9-балльной шкале
Фактор
Относительная важность
Оценка
Взвешенная оценка
Критерии привлекательности рынка
1.Емкость отрасли
0,1
3,5
0,35
2. Темпы роста
0,1
3,5
0,35
3.Первоначальный капитал
0,05
3,5
0,18
4. Рентабельность
0,3
7
2,1
5. Барьеры входа
0,3
3,5
1,05
6. Технологические инновации
0,1
7
0,7
7. Цикличность
0,05
7
0,35
Итого:
1
5,08
Критерии силы бизнеса
1. Относительная доля рынка
0,25
3,5
0,86
2. Относительный уровень издержек
0,25
7
1,75
3. Конкурентная цена
0,15
9
1,35
4. Знание потребителей и рынка
0,35
7
2,45
Итого:
1
6,41
Таким образом, мы получили две координаты точки на плоскости. Приведем построение данной точки в системе координат матрицы «Дженерал Электрик» (см. рис. 3.1.).
Рис. 3.1. Многофакторная матричная модель «Дженерал Электрик»
Таким образом, наша точка попала в черный сектор. Эта зона является наиболее привлекательной для инвестирования (отметим, что самой неблагоприятной зоной инвестирования является серый сектор). Отсюда вывод, что отрасль общественного питания очень привлекательна для инвестиций
3.2. Ситуационный анализ
Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и угроз для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании. Основные факторы макросреды, которые могут повлиять на стратегию нашей организации, были рассмотрены в пункте 2.1. данного раздела. После определения конкретного списка слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, мы определяем взаимосвязи между ними и составляем матрицу SWOT-анализа (Приложение 3)
Основную конкуренцию кафе «Мечта» составляют кафе «Пиросмани», ресторан «Чинар» (Табл. 3.3-3.5) (Приложение 4)
Уровень конкуренции Кафе ООО «Мечта» и Кафе «Пиросмани» считается сравнительно низким:
- уровень цен в кафе значительно выше, чем у ресторана, при не высоком качестве продукции и уровни обслуживания.
- зал Кафе ООО «Мечта» рассчитан на 60 мест по сравнению с залом в кафе на 40.
Уровень конкуренции с рестораном «Чинар», можно считать высоким. Высокий уровень продукции, широкий ассортимент продукции и низкий уровень цен, наличие шоу-программы является конкурентными преимуществами Кафе ООО «Мечта».
3.2. Составление стратегического плана предприятия
В ходе портфельного анализа на основе данных таблицы 3.6 о валовой выручке и доле рынка нашего предприятия и основного конкурента рассчитаем темпы роста рынка и относительную долю рынка по каждой стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) по следующим формулам:
ТР = ВВ2010 / ВВ2011
Где ТР – темп роста рынка; ВВ2011 (2010) – валовая выручка за соответствующий год.
ОДР = ДР1 / ДР2
Где ОДР – относительная доля рынка; ДР1 (2) – доля рынка ООО «Мечта» и Пиццерии «Mama Roma» соответственно.
Таблица 3.6
Данные о валовой выручке и доли рынка ООО «Мечта» и Пиццерии «Mama Roma» (2010-2011 гг.)
Наименование продукции
Валовая выручка, тыс. руб.
Доля рынка, %
2010
2011
ООО «Мечта»
ресторан «Чинар»
1.Пиццы
2150
2540
24
22
2.Горячие блюда
1180
1260
10
16
3.Салаты
1220
1650
17
12
4.Японская кухня
980
970
8
10
5.Супы
1010
1150
11
7
6.Десерты
750
640
9
8
7.Горячие напитки
520
640
12
12
8.Коктейли
700
550
8
13
9.Алкогольные напитки
600
420
5
9
Всего:
9110
9440
Данные расчетов внесем в таблицу 3.7.
Таблица 3.7
Данные о темпах роста продаж и относительной доли рынка ООО «Мечта»
1
2
3
4
5
6
7
8
9
ТР
1,18
1,07
1,35
0,99
1,14
0,85
1,23
0,79
0,7
ОДР
1,09
0,63
1,42
0,8
1,57
1,13
1,0
0,62
0,56
26,9
13,3
17,5
10,3
12,2
6,8
6,8
5,8
4,4
Примем за номинальные координаты ТР = 1 и ОДР = 1. Это будет значить, что относительная доля рынка нашей организации и основного конкурента будут одинаковыми и рост рынка не наблюдается. Теперь начертим ось координат, которая будет отражать зависимость темпа роста и относительной доли рынка, (см. рис. 3.2.) и проведем через точки (1;0) и (0;1) прямые, которые разобьют нашу ось координат на 4 рыночных сегмента («вопросительные знаки», «звезды», «дойные коровы» и «собаки»). Далее отметим полученные нами 8 точек (СЗХ).
Рис. 3.2. Матрица BCG.
Далее определим возможные стратегии развития каждой из девяти стратегических зон хозяйствования:
1. СЗХ6 (десерты) предполагает стратегию удержания рынка и сохранения своей доли рынка. Этот вид продукции является также одним из немногих источников инвестирования в «звезды».
2. СЗХ1 (пиццы), СЗХ3 (салаты), СЗХ5 (супы) и, скорее всего СЗХ7 (горячие напитки), требуют значительных инвестиций на свое развитие, рост объемов производства и реализации (стратегия роста). Их развитие должно инвестироваться СЗХ6 (десерты), однако этого будет недостаточно и необходимо изыскивать дополнительные источники инвестирования.
3. СЗХ2 (горячие блюда) имеет перспективу роста, и, при достаточном инвестировании, будет возможен переход в сегмент «звезды». Однако при недостаточном финансировании возможно применение стратегии «сбора урожая» и вывода данной продукции с рынка.
4. СЗХ8 (коктейли) и СЗХ9 (алкогольные напитки) и, с большой долей вероятности, СЗХ4 (японская кухня), следует выводить с рынка, применив к ним также стратегию «сбора урожая», ввиду нехватки денежных средств в инвестирование, прежде всего, «звезд», а также, частично, «вопросительных знаков».
Стоит отметить, что «портфель» ООО «Мечта» достаточно гибок, удельные веса каждого вида продуктов значительно не отличается друг от друга, то есть организация не зависит от объемов реализации одного или двух видов продукции.
В данном разделе курсовой работы приводятся основные мероприятия, требующиеся для осуществления выбранной стратегии. Следует составить перечень мероприятий, обосновать их необходимость, раскрыть содержание, определить затраты труда и времени на их осуществление.
Заключительным этапом этого раздела является построение календарного плана – графика осуществления мероприятий по реализации стратегии. Пример плана-графика приведен в табл. 3.8.
Таблица 3.8
План-график осуществления мероприятий по реализации стратег
Заключение
Данная работа является результатом применения теории стратегического менеджмента на практике. В ходе работы была разработана следующая миссия предприятия ООО «Мечта»: ООО «Мечта» обеспечивает определённый сегмент населения города Санкт-Петербурга достойной кухней со всего мира, великолепным кофе, продукцией общественного пинания, пиццей и релаксирующим отдыхом под звуки музыки лучших ди-джеев нашего города.
Видение предприятия – стать лучшей российской универсальной кафе-закусочной, и продавать здоровую и качественную пищу, экологически чистые и полезные для здоровья продукты.
Главной стратегической целью ООО «Мечта» является к 1 января 2012 году увеличить долю прибыли предприятия на 70% за счет расширения ассортимента товаров и услуг для подготовки к выходу в июне 2012 года на новые сегменты рынка общественного питания в городах-миллионерах Российской Федерации. Цель может быть пересмотрена при отклонении от графика реализации на 20% или возникновении обстоятельств форс-мажора. Цель утверждена на общественном собрании управления ООО «Мечта» 1 декабря 2010 года.
ООО «Гудцайт и Сыновья» имеет достаточно высокую степень готовности к реагированию на текущее прогнозное состояние внешней среды. В ходе анализа привлекательности отрасли было выявлено, что отрасль общественного питания очень привлекательна для инвестиций.
Уровень конкурентоспособности продукции и услуг ООО «Мечта» и Пиццерии «Mama Roma» примерно одинаковый, но конкурентоспособность ООО «Мечта» на 1,1% выше, чем у основного конкурента.
В ходе портфельного анализа были определены возможные стратегии развития каждой из девяти стратегических зон хозяйствования:
1. СЗХ6 (десерты) предполагает стратегию удержания рынка и сохранения своей доли рынка. Этот вид продукции является также одним из немногих источников инвестирования в «звезды».
2. СЗХ1 (пиццы), СЗХ3 (салаты), СЗХ5 (супы) и, скорее всего СЗХ7 (горячие напитки), требуют значительных инвестиций на свое развитие, рост объемов производства и реализации (стратегия роста). Их развитие должно инвестироваться СЗХ6 (десерты), однако этого будет недостаточно и необходимо изыскивать дополнительные источники инвестирования.
3. СЗХ2 (горячие блюда) имеет перспективу роста, и, при достаточном инвестировании, будет возможен переход в сегмент «звезды». Однако при недостаточном финансировании возможно применение стратегии «сбора урожая» и вывода данной продукции с рынка.
4. СЗХ8 (коктейли) и СЗХ9 (алкогольные напитки) и, с большой долей вероятности, СЗХ4 (японская кухня), следует выводить с рынка, применив к ним также стратегию «сбора урожая», ввиду нехватки денежных средств в инвестирование, прежде всего, «звезд», а также, частично, «вопросительных знаков».
Также было установлено, что «портфель» ООО «Мечта» достаточно гибок, удельные веса каждого вида продуктов значительно не отличается друг от друга, то есть организация не зависит от объемов реализации одного или двух видов продукции.
SWOT-анализ показал сильные и слабые стороны компании. В результате проведённого анализа, с учётом анализа относительной конкурентной позиции была выбрана базовая стратегия предприятия, а именно стратегия фокусирования на дифференциации.
Список литературы
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Изд. "Питер", 2007. - 416 с.
2. Кимбол Б. Торговля: секреты успеха. Американская Ассоциация              Маркетинга. – М.: Внешсигма, 2004. – 526 с.
3. Кононенко Н.В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые         исследования в России. 2004. №5. - С. 37-41.
4. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2004.
5. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб., М.: Проспект, 2009. – 224 с.
6. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. - М.: "Дело", 2002. - с.501.
7. Никифорова С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. – 214 с.
8. Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2001.
9. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 316 с.
10. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. - М.: Международные отношения, 2003. - 956 с.
11. Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008.
12. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 576 с.
13. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева - М.: ИНФРА-М, 2006. – 320 с.
14. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007. - 640 с.
15. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. - 640 с.
16. Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - №6. - С. 33-39.
Приложение 1
Рис. 1.2. Шкала для оценки уровня нестабильности внешней среды
Рис. 1.3. Основные этапы процесса стратегического управления
Приложение 2
Рис. 1.4. Этапы стратегического управления на предприятии
Приложение 2
Таблица 3.2
Матрица SWOT-анализа
Основная стратегическая цель:
Сильные стороны (S):
1. Высокая квалификация персонала.
2.Предоставление возможности обучения и развития персонала.
3.Заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок.
4. Высоки уровень обслуживания.
5. Регулярно обновление оборудования.
6. Высокая рентабельность организации.
7. Поддержание корпоративного духа компании.
8. Возможность карьерного роста.
9. Выгодное расположение заведения.
10. Возможен безналичный расчёт.
Слабые стороны (W):
1.Текучесть кадров среди официантов и барменов.
2.Высокая арендная плата, обусловленная местоположением.
3.Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии.
4.Отсутствие опыта маркетинговых исследований.
5. Значительная нагрузка на одного сотрудника.
6.Нестабильные объемы реализации.
Возможности (О):
1.Изменения, связанные с переменами во власти.
2. Снижение ставки НДС.
3. Рост оплаты труда населения в г. Санкт-Петербурге и пригородах.
4.Укрепление российской валюты по отношению к доллару.
5.Введение новых программ бухгалтерского учёта (1С-Рарус).
6.Оснащение кухни новыми автоматизированными системами.
7. Антиинфляционная политика.
8.Повышение числа трудоспособного населения.
Стратегическая цель: Географическое расширение рынка.