Реструктуризация государственных и муниципальных унитарных предприятий в ходе антикризисного управления

Введение
1. Сущностные характеристики реструктуризации
2. Организационно-экономическое управление системной реструктуризацией государственных унитарных предприятий
2.1. Системная реструктуризация
2.1. Этапы системной реструктуризации
3. Применение реструктуризации
Заключение
Список использованной литературы

Реструктуризация государственных и муниципальных унитарных предприятий в ходе антикризисного управления

Финансовый потенциал определяется уровнем финансовой самостоятельности, способностью наращивать собственные средства и рационально использовать заемный и привлеченный капитал, а также поддерживать необходимый уровень ликвидности и платежеспособности. Производственно-технологический потенциал определяется эффективностью и результативностью операционной деятельности и бизнес-процессов, производственной мощностью по выпуску продукции, наличием, количеством и качеством материальных факторов производства, прогрессивностью технологических процессов и уровнем организации производства, специализацией. Организационно-управленческий потенциал определяется эффективностью организационно-экономической, организаций правой формам, вида организационной структуры, функциональных ииерархических связей подразделений, системы управления. Социальный потенциал определяется составом и квалификацией кадров, а также качеством управления, которое они обеспечивают в процессе своей деятельное. Инновационно-инвестиционный потешная определяется способностью обеспечить достаточную степень обновления факторов производства, их комбинаций в технологическом процессе выпускаемого продукта, организационно-управленческих структур.
Особенность потенциала, как системного критерия, заключается, в том, что пред посылкой и результатом реструктуризации ГУП является обеспечение их результативной деятельности, позволяя более полно учитывать неиспользованные резервы. Таким образом, объектом реструктуризации становятся составляющие совокупного потенциала предприятия, а ее результатом - повышение результативности предприятия за счет получения преимуществ в рамках целою спектра направлений изменений.
Как результат, реструктуризация, на наш взгляд, формируется на основе интеграции взаимосвязанных и взаимозависимых элементов. Для установления соотношения, взаимосвязи, взаимозависимости понятии и элементов, формирующих реструктуризацию, для всесторонней характеристики необходимо провести ее классификацию.
2. Организационно-экономическое управление системной реструктуризацией государственных унитарных предприятий
2.1. Системная реструктуризация
Эффективная организация производственных систем требует применения различных механизмов воздействия, обеспечивающих согласованное и стратегически обусловленное взаимодействие внутренних и внешних элементов системы с использованием специально разработанных схем. При этом важно, чтобы система имела высокую степень управляемости, а все ее составные части действовали в рамках общей стратегической, концепции, максимально используя эффект комплексности.. Достижение такого результата возможно путем системной реструктуризации, в холе которой вырабатываются цели предприятия, оптимальный состав интегрируемых внутренних и внешних элементов и параметры их взаимоотношений, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники.
Учитывая это, в исследовании поставлена задача выявить и комплексно исследовать особенности формирования механизма системной реструктуризации ГУП обеспечивающего адекватную решению исследуемой социально-производственной системы изменениям внешней среды, который позволит активизировать процессы преобразований, повысить эффективность использования имеющегося организационно-ресурсного потенциала и перейти к расширенно-воспроизводственному режиму инвестиционного процесса.
Разработка методологии реструктуризации предусматривает постановку целей, определение путей, выбор средств и вариантов приоритетных направлений изменений. Практика показывает, что не существует единой, пригодной для любого предприятия, схемы реструктуризации. Последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от уникальности сочетания внешних условий, внутреннего потенциала предприятия, специфики субъективного фактора.
Так, например, к выделению этапов процесса реструктуризации разные шпоры подходят по-разному. Например, согласно В. Медынскому выделяется 10 этапов: 1) формирование команды: 2) выработка и принятие основных принципов работы труппы; 3) выработка набора лелей; 4) согласование ключевых характеристик оргструктуры; 5) оценка действующей оргструктуры с точки зрения ключевых характеристик; 6) выработка набора возможных вариантов оргструктур; 7) оценка возможных вариантов; 8) выбор наиболее предпочтительною варианта; 9) определение основных барьеров и рисков; 10) разработка компенсирующих материалов.
При решении задачи реструктуризации некоторыми авторами предлагается сделать акцент па процедуре установления делен, которая заключается «в четком формулировании и определении методов и средств достижения поставленных целен в виде конкретных планов, задач и критериев оценки».
Множество авторов в целях реструктуризации предлагают использовать такой инструмент как реинжиниринг бизнес-процессов. Сущностью этой концепции является то, что предприятие рассматривается как совокупность множества бизнес-процессов, которые надо реструктуризировать
Существует подход выделения этапов реализации процесса реструктуризации, следуя основным принципам метода управления проектами: 1) определение целей реструктуризации; 2) дан листика предприятия; 3) разработка стратегии и программы реструктуризации; 4) осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой; 5) сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов.
Основываясь на изложенном, следует сделать заключение, что формирование организационно-экономического механизма реструктуризации на каждом промышленном предприятии индивидуально и рекомендовать стандартную схему невозможно. С другой стороны, сходство доминирующих факторов внешней среды, определяющих возможности и целевую направленность развития предприятий, позволяют выделить и конструировать основные элементы, которые должны входить в механизм реструктуризации любого промышленного предприятия. Многие авторы типовых программ реформирования следуют именно в этом направлении, акцентируя внимание на разработке отдельных направлений, как, например, финансовой, организации реструктуризации. Однако, отсутствие системного подхода к проблеме не позволяет выявить необходимые связи между элементами и сформировать общую схему, включающую эффективное их взаимодействие в процессе реструктуризации.5
В связи с вышеизложенными выводами возникает необходимость совершенствования организационных и методических основ механизма реструктуризации ГУП. Исходя из рассмотренных подходов, ввиду сложности рассматриваемой нами социально - производственной системы, комплексности самих преобразований автором предложен комплексный подход к реструктуризации, позволяющий синтезировать результаты аналитической работы, выявлять взаимосвязи внутри с предприятия, позволяющие поддерживать стратегическое соответствие между целями государства и предприятия. Это позволяет совершенствовать организационную составляющую процесса реструктуризации и методологию реструктуризации, моделировать варианты изменений ГУП в условиях не столько сложившихся, сколько ожидаемых или возможных в перспективе.
В основу формы регулирования предлагаемого механизма положены: четко поставленная цель реструктуризации; последовательность этапов процесса по внедрению структурных изменений, каждый из которых наполняется организационным содержанием, методическим обеспечением и поэтапными результирующими итогами; системный критерии, в целях увязки получаемых поэтапных результатов с факторами, определяющими возможности и границы структурного развития унитарного предприятия; наличие обратных связей, позволяющих вести корректировку целей, задач и принимать взвешенное итоговое решение, устраняя выявленные отклонения, что повышает эффект от каждого взаимовлиянии его этапа.
Структурно совокупность элементов механизма системной реструктуризации промышленных ГУП можно сгруппировать в 4 основных блока: 1) организационный, представляющий последовательность этапов реструктуризации; 2) методический, обеспечивающей аналитическим инструментарием процесс реструктуризации; 3) результирующий,
представляющий совокупность итоговых данных и обоснованных результатов анализа; 4) системный критерии, определяющий взаимодействие внутренних и внешних факторов и постановку проблемы.
2.1. Этапы системной реструктуризации
В исследовании выделено три последовательных этапа системной реструктуризации.
Первый этап – предпроектный, целью которого является определение необходимости и обоснованности структурных изменений на предприятии. Его задача - выявить существующие проблемы предприятия, требующие для своего решения применения инструментария реструктуризации. Для этого оценивается состояние предприятия. Особое внимание на этом этапe должно уделяться выявлению взаимосвязей элементов внутренней и внешней среды предприятия, В этих целях анализируются факторы, оказывающие влияние па анализируемый объект, устанавливаются возможные последствия факторов и их видимых проявлений. Совокупное множество opганизационно-ресурсных ограничений и конъюнктурных особенностей внешней среды, оказывающих различное влияние на предприятие, выделено нами в системный критерий. Системный критерий представляет собой постановку и корректировку системы целей, выявление, анализ и решение проблем развития промышленного ГУП. К совокупности основополагающих факторов автором рекомендуется отнести: совокупный экономический потенциал ГУП и систему государственного управления ГУП. Выявление взаимосвязей перечисленных факторов обеспечит получение комплексной опенки потенциальной возможности стратегического развития промышленных ГУП и их актуальности для реализации государственных функций. Следует отметить, что системный критерий обеспечит инициацию процесса реструктуризации и позволит принять угнетенное итоговое решение, устраняя выявленные отклонения.
Основной акцент промышленным ГУП следует сделать на политических факторах (нормативные акты органон государственной власти, уровень их правового регулирования, бюджетные механизмы), которые, сдерживая их темпы развития, во многом определяют стратегию реструктуризации. В рамках сделанного заключения реструктуризацию промышленных ГУП целесообразно рассматривать в контексте перспектив развития государственного сектора экономики в целом. Определение на государственном уровне стратегических направлений трансформации госсектора представляется неотъемлемым элементом долгосрочной программы развития ГУП в текущий момент я в перспективе, в рамках государственной формы собственности, так и частной. В связи с чем, представляется важным оценить долгосрочные направления информации госсектора в российской экономике, изменения принципов управления государственными предприятиями.
На современном этапе развития все более актуальными на государственном уровне становятся задачи приватизации предприятий госсектора, введения их в конкурентную среду, их модернизации. Это, по свидетельству зарубежных и отечественных экспертов проявляется в
следующих тенденциях размывание специфики предприятий госсектора по сравнению с частными предприятиями, открытие предприятий госсектора для конкуренции, сокращение и жесткая регламентация государственной помощи предприятиям госсектора. В общих чертах согласно исследованию, проведенному в рамках проекта CEPRA, посвященном проблемам управления и задачам регулирования в секторе ГУП, стратегические направления изменения госсектора, а также соответствующие принципам управления предприятиями данного сектора можно представить следующим образом.
Первое стратегическое направление -это существенное сокращение многообразия задач, возлагаемых в среднем на одно предприятие госсектора в экономике. В долгосрочной перспективе должны остаться обеспечение общественных нужд и, возможно, задачи, связанные с деятельностью естественных монополий.
Второе стратегическое направление - сокращение доли предприятий госсектора в общем объеме производства. Это направление связано со снижением затрат для частного стимулированием частной инициативы.
Третье стратегическое направление - интеграция предприятий госсектора. Интеграция предприятий госсектора должна стать основой для создания конкурентоспособных на внешних рынках по масштабам бизнеса корпораций, л капитале которых участвует государство.
Четвертое стратегическое направление - изменение организационно-правовой формы предприятия госсектора, заклинающееся в преобразовании большинства ГУН. основанных, на праве хозяйственного ведения, в акционерные общества; постепенная приватизация капитала акционерных обществ, 100% акций которых находится в государственной собственности, в результате большинство предприятий госсектора будет относиться к смешанной форме собственности; расширение масштабов делегирования управления предприятиями госсектора потенциально эффективным собственникам на основе развития и использования механизмов доверительного управления, концессионных механизмов;
Пятое стратегическое направление - изменение принципов управления государственными предприятиями. Управление государственными предприятиями должно строиться на основе соглашений между предприятием и государством, между прочими акционерами и государством, устанавливающих взаимные обязательства, механизмы выполнения таких обязательств на достаточно длительный период времени. Участие государства только в определении стратегии деятельности предприятий и предоставление им самостоятельности в решении тактических задач.
Таким образом, основные направления реструктуризации госсектора связаны с постепенной реструктуризацией формы организации бизнеса в виде унитарного предприятия в акционерное общество, приданием большей стабильности на основе изменения принципов управления и усилении влияния конкурентных начал.
Следовательно, на первом этапе системной реструктуризации будут получены данные, констатирующие условия, и вторых предприятие осуществляло бизнес за рассматриваемый период времени; данные о факторах и тенденциям развития отрасли, рынка, ведущих производителей, крупнейших поставщиков; состояние нормативно-правовой базы. Полученные данные необходимо проанализировать и правильно оценить производственную, финансовую, управленческую, социальную, инновационную, инвестиционную и рыночную состоятельность предприятий. В качестве аналитического инструмента данного этапа предлагается разработанная автором методика системного диагностирования ГУП. Методика системного диагностирования основана на иерархическом подходе к анализу
результативности функционирования предприятий путем консолидации внутренних и внешних факторов. По итогам оценки взаимоувязывается проектируемая организационная форма со структурой потенциала и определяются подлежащие реструктуризации области, соотнесенные с конкретной системой мер изменений.6
Второй этап - проектный, представляет стадию разработки проекта реструктуризации, формирования проектной группы, опенки ожидаемых результатов и необходимых инвестиционных ресурсов. На данном -этапе по полученным результатам предыдущее этана оцениваются альтернативные варианты достижения целей, выбираются наиболее предпочтительные и вырабатывается стратегия реструктуризации. Может существовать несколько альтернативных вариантов. Некоторые варианты могут быть проще в реализации с технической точки зрения, но быть менее эффективными с точки зрения экономического эффекта. Однако основным критерием при выборе между различными вариантами является общий экономический эффект для общества. Проект является приемлемым с экономической точки зрения, если, согласно проведенным оценкам, чистые выгоды (превышение выгод над издержками) для общества в делом от его реализации больше аналогичного показателя для всех известных альтернативных проектов. Для этого возможно использование метода анализа иерархий с использованием подхода «выгоды-издержки для общества в целом», наиболее полного отвечающего требованиям системного анализа. Главным критерием при выборе между различными вариантами является альтернатива, которой, соответствует наибольшее отношение количественно определенных выгод к издержкам, В итоге выбирается вариант решения с наиболее благоприятными либо оптимальными последствиями. При этом, формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.
Естественно, проект реструктуризации связан с поисками средств финансирования. Отметим, что наиболее эффективной формой государственной поддержки является компенсация части процентной станки по привлекаемым предприятиями банковским кредитам. Однако, учитывая" проблематичность кредитования ГУП, нам представляется, что источником финансирования может стать механизм доверительного управления. Для 'этого государством организуются конкурсы проектов ГУП по комплексной реструктуризации с предоставлением победителю полномочий доверительного управляющего. В условиях экономического спала и инвестиционного кризиса на ГУП, очевидно, должно быть признано оживление деятельности приватизируемых ГУП по реструктуризации, ориентированной на развитие следующих направлений: обновление действующих и ввод в эксплуатацию новых основных фондов предприятий; повышение качества и конкурентоспособности производства; расширение ассортимента выпускаемой продукции; строительство и реструктуризация производственной и социальной инфраструктуры; проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, проектно-соискательских работ. Вместе с тем, претендент должен не только представить стратегический проект реструктуризации, но и обеспечить мобилизацию части средств, необходимых дли его реализации, рассмотреть альтернативные варианты достижения целей и подтвердить оправданность использования проектом общественных ресурсов с учетом наличия конкуренции.
Государственная поддержка инвестиционного проекта но реструктуризации может осуществляться в форме предоставления государственных гарантий, бюджетного кредита, субсидии па компенсацию част лизинговых платежей по договору лизинга, субвенции, передачи в доверительное управление оборотных средств. С другой стороны, прекращается выдача субсидий предприятиям на возмещение выпадающих доходов. По результатам реализации проекта и с окончанием срока доверительного управления органом исполнительной власти, может быть принято решение о продаже государственного пакета акций по рыночной цене. При этом преимущественным правом покупки государственного пакета акций государственного предприятия обладает его руководитель, с которым был заключен договор доверительного управления.
Результирующим итогом данного этана является проект реструктуризации, представленный для участия в публичном конкурсе.