Бизнес-контроллинг предприятия ГРТ-бизнеса

работа посвящена разработке модели бизнес-контроллинга на конкретном предприятии ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ............................................................................................................. 2
1. Цель, задача и стратегии развития частного предприятия Меджик Бургер. Роль контроллинга в управления предприятием ................................................ 5
1.1. Характеристика отрасли, которая подвергнута исследованию и деятельности компании. Маркетинговая стратегия компании.......................... 7
1.2. Система управленческого учёта, отбор системы управленческого учёта для компании ....................................................................................................... 13
1.3. Центры компании и их формирование на предприятии........................ 19
2. Определение состава и характеристика издержек по центрам ответственности.................................................................................................... 22
3. Бюджетирования деятельности компании. Формирование бюджетов для центров ответственности .................................................................................... 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................... 28
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………….................... 30

ВВЕДЕНИЕ

Контроллинг – это гораздо больше, чем контроль. Контроллинг – это целенаправленное планирование и руководство организацией. Контроллинг всегда озадачен выстраиванием будущего организации. А контроль направлен в старейшее и ограничивается только для сравнения плана и точных данных.
Контроллинг – последнее изображение в теории и практике нового управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента, которое выдавливает управление предприятием на качественно небывалый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность предприятия на достижение оперативных и стратегических целей .
С самого начала под контроллингом понималась совокупность задач, решаемых в области учета и финансов, а контролером проступал главный бухгалтер.
В да льнейшем это мнение стало трактоваться шире. К функциям контроллинга стали уже относить финансовый контроль и оптимизацию использования богатых средств и источников для достижения итоговых целей и итогов работы организации (в экономическом смысле контроллинг – это система руководства прибылью предприятия).
Отличительной особенностью складывающихся в нашей стороны товарных отношений является то, что любое событие вне зависимости от формы собственности есть экономически и юридически самостоятельным. Такое расположение организации как субъекта рыночных отношений смущает теперь во многом иначе жить проблемы управления его финансово-хозяйственной деятельностью. С другой стороны, научно-технический прогресс и динамика внешней обстановки заставляют сегодняшние действия преобразовываться во все более тяжкие системы. Ради обеспечения управляемости таких групп необходимы свежие методы, необходимые деньги внешней и внутренней сред организаций.
Одной из таких групп является контроллинг, получивший заграницей довольно просторное развитие. Согласно своей сути контроллинг является новейшим элементом, полученным на основе трезвого синтеза экономических наук. Как определяют многие из авторов, на Западе нет четкого и общепризнанного представления о том, что такое теория контроллинга, каково должно существовать ее содержание. Тем не менее, дискуссия о том, нужен контроллинг или нет, окончена уже давным-давно в пользу контроллинга.
Контроллинг базируется на научных достижениях различных наук: экономической системы, анализа экономической эксплуатации, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, социологии.
Выделяют стратегический и оперативный контроллинг. Стратегический контроллинг позволяет увидеть совокупность событий, обеспечивающий длительное существование предприятия на рынке; оперативный – оценить выгодность принятых стратегических решений и обеспечить краткосрочный успех в виде извлечения прибыли.
Содержание любой из систем контроллинга состоит в ее ориентации на цель, дальнейшее улучшение и выражение маленьких помещений.
В системе оперативного контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках самого года. Регулирование процесса производства становится путем непрерывного сопоставления плановых данных с фактическими.
Оперативный и стратегический контроллинг не должен хорошо разделяться, так как внутри обеими сторонами существует теснейшее взаимное воздействие. Оперативное планирование находится в зависимости от стратегического и, в свою связь, дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия .
Значит, оперативный и стратегический контроллинг образуют единственный экземпляр регулирования.
Внедрение системы контроллинга является довольно сложным и длительным процессом, состоящим из нескольких последовательных периодов. В целом его можно дать следующим способом:
— описание существующей информационной (бухгалтерской) системы подготовки;
— описание правил к необходимой управленческой информации;
— построение формализованной системы, способной поставить менеджеров необходимой управленческой информацией;
— создание теории управленческой отчетности;
— создание теории внутрипроизводственного анализа;
— создание теории финансового планирования.

• анализ способностей рынка;
• отраслевой анализ;
• критика рыночного потенциала;
• анализ соперников;
• исследование отношений с покупателями и партнерами;
• анализ действия наружной обстановки;
• ревизия маркетинга;
• рекламный аудит внутренней сферы;
• определение направлений развития старой и работы современной продукции;
• разработка плана маркетинга;
• прогноз и контроль рекламных мероприятий.
Нужна ли рекламная стратегия, в случае, ежели дела в фирмы и так идут хорошо? Рыночная ситуация не постоянна, своевременные деяния соперников имеют все шансы радикально поменять позицию компании и ощутимость на рынке. Поэтому нужны своевременные деяния и мощный маркетинг. Маркетинговая стратегия — нужный момент подготовки и реализации хоть какого бизнес-плана.
При разработке рекламной общие направленности действий и системы распространения и реализована продукции возражением станет обзор ситуации в области продвижения и реализована продукции, обнаружение проблем, анализ их обстоятельств, розыск стратегических решений для развития системы продвижения и реализована продукции, разработка общие направленности действий, сочетания советов и ряда четких предписаний по продвижению и сбыту продукции.
Разработка рекламной общие направленности действий дозволит предприятию:
• существенно увеличить клиентскую основание и увеличить размер продаж;
• прирастить конкурентоспособность продукции/ услуг;
• создать правильный механизм модификации существующих и подготовки новых продуктов;
• сотворить прибор массового привлечения покупателей;
• выковать эффективную ценовую и продуктовую политику;
• создать прибор контроля рекламных мероприятий;
1.2. Система управленческого учёта, отбор системы управленческого учёта для компании «МЕДЖИК БУРГЕР»
Управленческий учет выступает составной долею инфосистемы компании. Эффективность правления производственной деятельностью обеспечивается информацией о деятельности структурных подразделений, служб, отделов компании. Управленческий учет изготовляет такую информацию для управляющих разных уровней управления внутри компании с целью получения ими правильных управленческих решений. Содержание управленческого учета устанавливается целями управления, они могут быть изменены по решению администрации в зависимости от интересов и целей, установленных перед управляющим внутренних подразделений.4
Так как ЧП " Меджик Бургер " занимается производственной и торговой деятельностью, то для дела лучше только найти в качестве системы управленческого учета по усеченной себестоимости — обычный директ-костинг.
При учете по усеченной себестоимости на предмет калькуляции относят только те затраты, какие при избранном пути рассматриваются как напрямую связанные с этим объектом. Опорой " директ-костинга " появляется отчетливое деление расходов на переменные и неизменные. При этом неизменные затраты числятся затратами периода и не разделяются меж изделиями, а напрямик глядят на результат. Как последствие этого, публичные затраты наиболее свободно относятся на результат при " директ-костинга ", чем при видах исчисления совершенной себестоимости, при этом остатки готовой продукции оцениваются лишь по переменным затратам.
Система " директ-костинга " заостряет интерес правительства компании на изменении маржинального заработка по предприятию в целом и по различным изделиям. Она дозволяет рассматривать изделия с большой рентабельностью, чтоб перебегать большей долею на их выпуск, т. к. разность меж подкупной ценой и суммой переменных издержек не затушевывается в результате списания устойчивых побочных издержек на первоначальная стоимость определенных изделий.
За счет падения статей себестоимости упрощается ее нормирование, учет, контроль и не считая того улучшается учет и контроль условно-постоянных, накладных издержек, так как их сумма за этот определенный просвет показывается в отчете о заработках исключительной чертой, что убедительно демонтирует их действие на величину полезности дела. Основное смысл системы учета сумм покрытия в том, что на базе инфы, получаемой в ней, разрешено обретать различные операционные решения по управлению предприятием. В первую очередность это дотрагивается способностей жить эффективную политику цен.
С учетом по системе " директ-костинг " еще связана вероятность выполнения демпинговой политики, расчета и выбора разных конфигураций цены на продукт и размеров его реализации.
Имея учетные данные об ограниченной себестоимости и совокупностях покрытия по изделиям, разрешено определять такие административные задачки, как оптимизация набора издаваемой продукции, необходимость вступления доп заказа по стоимостям ниже обычного, изготовка комплектующих внутри компании или наоборот покупка их на стороне, пребывание рационального размера партии или серии продукции, отбор и подмена оборудования и другие.
Еще некоторое важное значение системы — это то, что ограничение себестоимости продукции только переменными расходами позволяет адаптировать нормирование, планирование, учет и контроль грубо уменьшившегося численности статей расходов: первоначальная стоимость делается более " обозримой ", а собственные растраты — лучше контролируемы. Т. к. чем более контролируемых объектов, тем сильнее прячется любопытство меж ними, тем не в такой мере делается контроль.
В Последние Дни наблюдается тенденция роста удельного веса неизменных издержек. Оттого растут запросы к обоснованности планирования и нормирования величин данных ущербов.
" Директ-костинг " дозволяет оперативнее следить нескончаемые издержки, т. к. нередко в ходе контроля за себестоимостью используются нормативные затраты, или эластичные сметы.
Техника " директ-костинга " приспособлена к определенным экономическим условиям — падение темпов экономического развития и ограниченное использование причин производства. На самом деле, в таковой ситуации голова более контролирует переменные затраты, чем неизменные. Действительно, неизменные затраты размещаются на определенном, не очень большом, уровне и будут подрастать только после роста изготовления. Дистанция роста неизменных издержек длиннее, чем стадий экономического взлета, и анализ переменной себестоимости в стадий экономического кризиса более идет экономической ситуации.
Однако постановка производственного учета по системе " директ-костинга " связана с вблизи проблем, какие обнаруживаются из особенностей, присущих данной теории:
— начинаются трудности при делении издержек на неизменные и переменные, так как часто неизменных или кристально переменных издержек не так уже немало. Большей Частью издержки полупеременные, а означает, начинаются трудности в их сортировки. Помимо того, а разных положениях одни и те же затраты могут вести себя по-всякому;
— противники " директ-костинга " считают, что каждодневные затраты еще участвуют в исполнении предоставленного продукта и, значит, обязаны быть включены в его себестоимость. " Директ-костинг " не дает итога на вопросец, насколько стоит произведенный продукт, какова его высочайшая цена. Поэтому приходится доп распределение условно-постоянных издержек, когда обязано ведать совершенную первоначальная стоимость готовой продукции или незавершенного изготовления5.
Простой «директ-костинг» основывается на следующих принципах:
— расходы подразделяются по элементам на постоянные и переменные;
— себестоимость произведенных и реализованных изделий высчитывается только на основе распределения переменных расходов;
— сравнение полученной следовательно переменной себестоимости с ценой продажи в целях установления разницы, именуемой маржей с переменных расходов;
— возмещение постоянных расходов за счет разных марж с переменной себестоимости для нахождения плода деятельности и рентабельности предприятия.
Следовательно, в простом «директ-костинге» по каждому виду продукции исчисляется сумма покрытия:
Маржинальная прибыль = Цена — Переменные издержки
Расчет выгоды производится по следующей таблице:
Прибыль = (Цена — Переменные издержки) — Постоянные издержки
Важной стороной директ-костинга является то, что благодаря ему можно смотреть взаимосвязи и взаимосвязи между объемом производства, затратами (себестоимостью) и прибылью.
Ради обеспечения данных аналитических расчетов должно вести раздельный учет переменных и постоянных затрат с подсчетом маржинального дохода по изделиям.
Система директ-костинг заостряет внимание правительства организации на изменении маржинального дохода по организации в целом и по разным изделиям. Она позволяет рассматривать изделия с большой рентабельностью, чтобы переходить большей частью на их выпуск, т.к. разность между продажной ценой и суммой переменных затрат не затушевывается в итоге списания устойчивых побочных затрат на себестоимость определенных изделий.
За счет падения статей себестоимости упрощается ее нормирование, учет, контроль и кроме того улучшается учет и контроль условно-постоянных, накладных затрат, так как их сумма за этот конкретный промежуток показывается в отчете о доходах исключительной чертой, что убедительно демонстрирует их воздействие на величину прибыли организации.
Основное значение системы директ-костинг в том, что на основе информации, получаемой в ней, можно получать различные оперативные решения по управлению организацией. В первую очередь это касается возможностей проводить эффективную политику цен.
С учетом по системе директ-костинг также связана возможность исполнения демпинговой политики, расчета и выбора различных конфигураций цены на товар и объемов его продажи.
Имея учетные данные об ограниченной себестоимости и маржинальном доходе по изделиям, можно определять такие административные задачи, как оптимизация ассортимента выпускаемой продукции, целесообразность введения дополнительного заказа по ценам ниже обыкновенного, изготовление комплектующих внутри предприятия или наоборот закупка их на стороне, нахождение оптимального размера партии или серии продукции, выбор и замена оборудования и другие.
Еще некоторое важное значение системы — это то, что ограничение себестоимости продукции лишь переменными расходами разрешает упростить нормирование, планирование, учет и контроль внезапно растаявшего количества статей расходов: себестоимость становится больше «обозримой», а личные траты — лучше контролируемы. Т.к. чем больше контролируемых объектов, тем резче скрывается любопытство между ними, тем меньше становится контроль.
Итак, для нашего действия характерна система директ-костинг которая разрешает определять формы зависимости расходов от объемов производства; принимать информацию о прибыльности или убыточности хоздеятельности в зависимости от объема производства и продаж; рассчитывать решающую точку объема продаж; оптимизировать товарный состав; прогнозировать поведение расходов в зависимости от различных моментов; занимать руководящие решения в условиях ограниченности какого-либо ресурса; проводить эффективную ценовую политику; решать сиюминутные проблемы руководства делом. На основе анализа переменных и постоянных издержек разрабатываются гибкие программы-сметы. Они, хотя и ориентируются на исходную ожидаемую величину выручки, позволяют просчитать возможные изменения объема продаж и выручки от продажи и воздействие этих отклонений на крайнюю меру прибыли. В Итоге администратор может рассчитать тот объем продаж, при котором достигается безубыточность организации, а затем поставить прибыльность при разных уровнях деловой активности.6
Одним из важных достоинств применения в учете системы директ-костинг является реальность изучения взаимосвязей и взаимосвязей между объемом производства, затратами и прибылью. Ее использование разрешает административному персоналу акцентировать внимание на изменении маржинального дохода как по организации в целом, так и по личным видам продукции, следовательно делая возможным оценку прибыльности производства и продаж особых результатов вне зависимости от общего упадка или подъема объемов продажи, связанных с сезонностью продаж или другими моментами.
С другой стороны, выявляя продукцию с большей рентабельностью, организация оптимизирует свой ассортимент. Благодаря применению директ-костинга сильно расширяются аналитические и контрольные возможности учета: анализируя поведение переменных и постоянных расходов в зависимости от изменения размеров продаж, можно гибко и мгновенно принимать решения по управлению, особенно касающиеся выбора среди альтернативными вариантами действий. Четкое эхо в учете допускает более чудесно следить и реквизировать как переменные, так и постоянные производственные затраты в разрезе подразделений организации, товарных групп и сегментов рынка.
1.3. Центры компании и их формирование на предприятии
«МЕДЖИК БУРГЕР»
Под центром ответственности в управленческом учете понимается область, сфера, вид работы, во главе которых состоит ответственное лицо, имеющие права и возможности получать и осуществлять решения. Каждый центр ответственности может состоять из нескольких полей появления расходов и помимо того осуществлять затраты не имеющие как токового места происхождения затрат
При применении центров ответственности в общей конструкции организации есть разделение по основным обязанностям, полномочиям, правам и обязанностям, закрепленным за руководителями для совершения эффективной финансовой деятельности предприятия. Центры ответственности уготовлены для разумного управления предприятием, т.к по истечению очередного производственного периода можно было сравнить данные по производству, продажи, снабжению, прибыли, затрат, инвестиции и т.д. с отчетными данными, которые желательны были для совершения учета, контроля и анализа, над использованием материалов, изменения затрат, качества и верности выполнения заданий, возложенные на плечи какого-либо участка, места, центра.
Баз данных расходов представляет собою подразделение внутри предприятия, голова которого отвечает только за расходы. Данный стержень на ЧП «Меджик Бургер» представлен хозяевами всех отделов во главе с директором.
Центр инвестиций — это подразделение, голова которого отвечает за расходы и итоги инвестиционного процесса, эффективность применения капитальных вложений. Проблема такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость, увеличение акционерной стоимости предприятия. Руководят затратами при помощи операционного бюджета, отчетности о его исполнении, информации о движении денежных потоков. На ЧП «Меджик Бургер» ответственность за инвестиции берёт на себя владелец в лице начальника.
Город прибыли включает подразделения маркетинго — сбытовой деятельности, хозяева которых отвечают только за выручку от продажи продукции, товаров, услуг и за расходы, связанные с их сбытом. Им предоставляется информация о наиболее рентабельных в производстве или закупках товарах, а результаты работы оценивают, в основном, по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине издержек обращения. На рассматриваемом предприятии за выручку ответственны кассиры и продавцы
Центр прибыли представляет собою подразделения, хозяева некоторых ответственны не только за расходы, однако и за материальные эффекты своей деятельности. Данную работу на предприятии «Меджик Бургер» также выполняет собственник в лице начальника.
ГЛАВА 2. Определение состава и характеристика издержек по центрам ответственности
Учет и анализ по центрам ответственности — это система, которая определяет (оценивает) соответствие достигнутых итогов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое представляет самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых административным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые изменения от плановых показателей фиксируются не только по месту образования, однако и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает использование к разнообразным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые преимущественно эффективно стимулируют данные подразделения в хоздеятельности предприятия. Собственно, эффективная система финансового стимулирования на предприятии становится предполагаемой благодаря учету по центрам ответственности, который допускает количественно сопоставлять и оценивать вклад различных звеньев в изменение последних денежных результатов предприятия.
Управление затратами по центрам ответственности происходит особенно на великих деяниях.
Деление предприятия на центры ответственности разрешает:
1. использовать специальные способы управления затратами с учетом сторон деятельности каждого отделения предприятия;
2. увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;
3. децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех ярусах управления;
4. найти виновных за возникновение расходов, выручки, прибыли.
Типические стороны системы управления затратами по центрам ответственности состоит в следующем:
1. определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: управляющий отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
2. персонализация документов внутренней отчетности;
3. участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов на последующий период.
По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры совести можно классифицировать следующим способом:
Центр расходов — подразделение, голова которого отвечает только за расходы. Главный механизм управленческого учета, который позволяет ревизировать деятельность мозга расходов — смета. Смета для центра расходов должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых расходов. Сравнение действительных фактов с запланированными показателями отражается в отчете об исполнении сметы.
На некоторых предприятиях порой выделяют еще один тип центра ответственности — центр прибыли. Центр прибыли — это подразделение, директор которого в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж.
Центр прибыли — подразделение, директор которого отвечает как за расходы, так и за финансовые результаты своей активности. Производственная с/с = прямые расходы по оплате труда + прямые материальные расходы + накладные затраты данного центра ответственности.
Польза действия может быть капитализируемой. За вложение полученной прибыли как нового капитала отвечает центр инвестиций.
Центр инвестиций — подразделение, директор которого отвечает не только за выручку и расходы, однако и за капиталовложения.
В жизненной практике предприятий очень часто попадаются подразделения со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе характеры 2-х или нескольких классических центров ответственности. «Смешанным» центром ответственности называется подразделение, в текущей активности которого «делегированные» права по разным направлениям деятельности различны.
ГЛАВА 3. Бюджетирования деятельности компании.
Формирование бюджетов для центров ответственности.
Бюджет — это план работы компании или подразделения в количественном выражении.
Бюджеты в широком значении разделяются на 2 главных типа: текущие( операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную)активность компании и денежный план, представляющий собою прогноз финансовой отчетности.
Текущий ( операционный) бюджет подключает в свой состав:
— бюджет реализации,
— бюджет изготовления ( производственную программу)
— бюджет переходящих запасов
— бюджет нужд в материалах
— бюджет прямых расходов на оплату труда
— бюджет общепроизводственных издержек
— бюджет цеховой себестоимости продукции
— бюджет торговых расходов
— бюджет общехозяйственных издержек