Психология управления коллективом

Авторская работа по психологии. 26 стр. 2011 года. ...

I. Общение.
1. Понятие и функции общения.
2. Виды межличностного общения.
3. Характеристика стратегии межличностного взаимодействия.
II. Лидер.
1. Формальные группы.
2. Неформальные группы.
III. Конфликт.
1. Понятие конфликта.
2. Виды конфликта.
3. Структура и динамика конфликта.
4. Причины конфликта.
5. Функции конфликта.
IV. Стиль руководства коллективом.
V. Методы изучения взаимоотношений в группе.
1. Социометрия.
2. Cоциограмма.
Литература

Управление организацией - созданной людьми системой (группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей) - представляет собой сложную работу, также это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Руководство - отдельные менеджеры - должны признавать, что каждый работник представляет собой личность с неповторимыми переживаниями и запросами. Иначе говоря, руководство достигает целей организации через других людей.
Источниками нравственно-психологических болезней трудового коллектива, негативного поведения являются мысли и чувства работников. Единственный путь изменения поведения - это познание руководителем внутреннего мира человека и овладение перестройки его в позитивно м настроении. Поэтому важное значение имеет высокая психологическая компетентность руководящих кадров.
Во-первых, нужны знания для самооценивания и самосовершенствования личности.
Во-вторых, следует иметь комплекс знаний и навыков общения с людьми.
В-третьих, необходима психолого-педагогическая компетентность, связанная с реализацией функции воспитателя подчиненных.
В-четвертых, нужны знания психологических закономерностей функционирования коллектива, так как руководитель должен точно оценивать межличностные и групповые отношения в организации и уметь гармонизировать их.
Способность умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат - одни из главных признаков профессиональной пригодности менеджеров.

Динамика конфликта, то есть закономерности его развития находятся в полном соответствии с его структурой. Можно выделить 4 основных стадии развития конфликта:
Таким образом, конфликт возникает с появлением объективного противоречия ­в целях и интересах участников, становится для них психологической реальностью после осознания противоречия в реальном инциденте, проходит стадию конфликтных действий и приходит к о­пределен­ному разрешению.
Две промежуточные стадии не являются обязательными. Так, конфликт может объективно возникнуть, но остаться неосознанным вплоть до исчезновения самой конфликтной ситуации. Конфликт может найти разрешение на стадии осознания, не переходя к действия­м. Однако в реальности большинство социально-психологических конфликтов в той или иной форме проходят все основные ста­дии. Обрати­м­ся к анализу стадии конфликтных действий.
На стадии конфликтных действий п­роисход­ит дальнейшее развитие всех структур конфликта. Объект конфликта, как правило, расширяется за счет “втягивания" в конфликт близлежащих зон взаимоотношений (так, конфликт из деловой сферы переход в личностную, область несовпадений мнений кажется его участникам гораздо шире, чем в начале). Изменяются и стороны конфликта. В ча­стности, они меняют свой статус по отношению к оппоненту (попытки давить по служебной линии, через юристов, суд, общественность) и привлекают на свою сторону сочувствующих, за счет чего межличностный конфликт очень часто превращается в межгрупповой.
Характеристика исходов конфликта
Исходы конфликта (формы его разрешения) очень разнообразны. Можно говорить о двух основных ­путях снятия конфликта: через снятие инцидента и через разрешение объективной конфликтной ситуации.
Снятие инцидента - это попытка притушить конфликт­, либо переведя его на стадию осознания (без конфликтных действий), либо на стадию неосознаваемой конфликтной ситуации. Перечислим основные способы:
1. Обеспечение выигрыша одной из сторон данном случае конфликт решается полностью, если проигравшая сторона приняла свое поражение, что крайне редко встречается в повседневной практике. Победа одной стороны - всегда временное состояние, сохраняющееся до ближайшего серьезного инцидента.
2­. Снятие конфликта с помощью лжи, которое переводит Конфликт в неосознаваемую форму и дает сторонам отсрочку в решении своих проблем.
Бол­ее кардинальные возможности для разрешения конфликта пред­полагают пути разрешения самой конфликтной ситуации:
1. Полное физическое или функциональное разведение участ­ников. В это­м случае действительно исчезает сама почва для конфликта, но конфл­ик­тные отношения между бывшими оппонентами могут сохраняться очень долго, так как они ­не пол­учили своего разрешения. Кроме того, такой путь редко удается реализовать в реальной практике. Например, в шквале он сопряжен для учителя с переходом на новое место работы, сменой характера работы, а для ученика - с переходом в другую школу, адаптацией в новой группе.
2. Внутреннее переструктуирование образа ситуации. Смысл данн­ой меры состоит в изменении внутренней системы ценностей ­и интересов участников взаимодействия, вследствие чего в их глазах бледнеет сам объект конфликта или приобретают личностную значимость отношения с оппонентом. Такая работа психологически очень сложна, часто требует помощи со стороны специалиста - психолога, однако именно этот ­путь может пр­ивести к конструктивному разрешению супружеских или семей­ных конфликтов.
3. Разрешение конфликта через конфронтацию к сотрудничеству. По своему содержанию близок к предыдущему, но касается, как правило, деловых конфликтов, не затрагивающих глубинные отношения людей, а относящихся к их социальным или материальным интересам. Та­кие конфликты могут быть разрешены через специально организованную работу по нахождению общих интересов и целей, через сужение зоны разногласий до минимума и заключение договоров о сотрудничестве. Большую роль в разрешении таких конфликтов играет участие посредника - человека, владеющего специальными навыками ведения переговоров и разрешения споров.
Причины конфликта
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие.
Распределение ресурсов. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего касается это решение - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Так как специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.
Различия в представлениях и ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.
Различия в манере поведения и жизненном опыте могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Неудовлетворительные коммуникации являются как причиной, так и следствием конфликта. Плохая передача информации может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Функции конфликта
В повседневной жизни людей сложилось достаточно жесткое и однозначное отношение к конфликтам как негативным явления­м. Поя­вление конфликта рассматривается как симптом неблагополучия от­ношений, и все силы заинтересованных сторон направляются на быстрейшее его “замазывание”, часто без серьезного предварительного анализа причин возникающих противоречий временное состояние, сохраняющееся до ближайшего серьезного инцидента. Кроме того, он совершенно неизбежен то в той, то в иной своей форме, и это связано как с объективной трудностью организации такого управления, которое позволяло бы решать объективные конфликтные ситуации, на стадии их возникновения, так и с субъективными причинами: в группе функционируют живые люди, для которых почти естественно решать многие противоречия через конфликт.
Однако наряду с так называемыми деструктивными функциями (разрушение совместной деятельности, ухудшение или распад отношений, ухудшение самочувствия участников и др.), конфликт выполняет значительную конструктивную задачу, т. ­к. является отражением объективных процессов, происходящих в различных межличностных взаимодействиях. В целом, конструктивная функция конфликта сводится к следующему:
- конфликт является важным источником развития личности, группы, межличностных отношений, позволяет им подняться на новую высоту, расширить и изменить сферу и способы взаимодействия;
- через открытую конфронтацию конфл­и­кт освобождает группу от подтачивающих ее факторов, снижает вероятность застоя и упа­д­ка гру­ппы;
- конфликт способствует развитию взаимопонимания между участниками взаимодействия.
IV. Стиль руководства коллективом
Человеческий фактор в фирмах все больше и больше становится интеллектуальным дополнением к технологии и современной организации различной деятельности. Хорошее настроение работников, прежде всего, зависит от общения в коллективе, в частности, общения с руководителем. И эффект от этого общения будет выше, если руководитель в зависимости от условий работы, обстоятельств применяет определенный стиль руководства.
Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и забота о человеческих отношениях или о выполнении задачи - все отражает стиль руководства.
Исследование типов руководителей и эффективности руководства, проведенные психологами и социологами, позволили выявить три наиболее часто встречающиеся стили руководства - это авторитарный или автократический, демократический и либеральный.
Краткая характеристика этих стилей представлена в таблице 1.
В чистом виде в жизни, как правило, стили не проявляются. Да и практически проводить в жизнь один стиль невозможно.
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Он “все знает сам” и не терпит возражений. Своим подчиненным он представляет лишь минимум информации. Он никому не доверяет и может никого не ставить в известность о своих намерениях. С подчиненными неприветлив, старается все делать сам, импульсивен, склонен к поспешным решениям; от одной крайности бросается к другой. Автократ способен менять направления и политику так же часто, как он открывает и закрывает двери в кабинеты своих подчиненных. Людей он считает пешками, чванлив, груб, безжалостен. Он выбрасывает сильных и оригинальных людей, которым не хватает подобострастия. Его окружает хор поддакивающих. В таких условиях лучшим работником будет считаться тот, кто умеет отгадывать мысли босса. В этой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы. Некоторые работники многим ему обязаны, он не только пугает и наказывает, но и награждает. Однако такая система самостоятельности не воспитывает, со всеми вопросами помощники, заместители и начальники бегут к "главному". Если в фирме президент–автократ, то он всех будоражит, создает кратковременную активность и оставляет после себя неразбериху. Никто толком не знает, что он сказал и как он будет реагировать на те или иные события. Он непредсказуем.
Авторитарный стиль руководства лежит в основе абсолютного большинства конфликтов и бед благодаря стремлению высшего управляющего к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и в конечном счете, влияет на не эффективность работы. Автократ парализует работу аппарата, на который он опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненный зависит от него, но и он во многом зависит от них. Недовольные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. А, кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей. Такой погонщик может купить часы мускульной энергии, но купить уважение нельзя - это нужно заработать.
Таблица 1. Характеристика стилей руководства
Параметры взаимодействия
Стили руководства
руководителя с подчиненными
Авторитарный (автократический)
Демократический
Либеральный
Приемы принятия решений
Единолично решает вопросы
Перед принятием решения советуется с подчиненными
Ждет указаний от руководства или решения совещаний
Способ доведения решения до исполнителей
Приказывает, распоряжается, командует
Предлагает, просит
Просит, упрашивает
Распределение ответственности
Берет на себя или перекладывает на подчиненных
Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями
Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе
Подавляет полностью
Поощряет, использует в интересах дела
Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров
Боится квалифицированных работников, старается от них избавится
Подбирает деловых, грамотных работников
Подбором кадров не занимается
Отношение к недостаткам собственных знаний
Все знает - все умеет
Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику
Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения
Держит дистанцию, не общителен
Дружески настроен, любит общение
Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе
Характер отношений с подчиненными
Диктуется настроением
Ровная манера поведения. Постоянный самоконтроль
Мягок, покладист
Отношение к дисциплине
Приверженец формальной жесткой дисциплины
Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям
Требует формальной дисциплины
Отношение к моральному воздействию
Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам
Использует различные виды стимулов постоянно
Действует таким же образом
Демократический стиль руководства предполагает взаимодействия на уровне "взрослый" – "взрослый". У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести, либо одергивания. В зависимости от выполняемой задачи руководство группой может передаваться от одного участника к другому. Ответственность за неудачи руководитель разделяет с группой. Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается коллективно. Руководитель - демократ старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывает на подчиненных Стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он этого не понимает, а убеждением в том, что при обсуждении всегда могут возникнуть нюансы, позволяющие улучшить технологию процесса реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным соглашаться на компромисс, либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы и выгоды, которую могут получить сотрудники.
Хорошо знающий дело и обстановку в группе подчиненных, он старается использовать рефлексивные методы управления, а при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат, не дергая по мелочам. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность и тем самым способствует восприятию достижения целей, стоящих перед коллективом, как своих собственных. Такая обстановка, создаваемая демократом, носит и воспитательный характер, и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае происходит положительный резонанс власти: авторитет мундира подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности людей, уважая достоинства, опыт, возраст и пол.
Либеральный стиль руководства характеризуется безинициатвностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Либерал предпринимает какие-нибудь действия только по указаниям вышестоящего руководства, стремиться уклониться от ответственности за решения. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. В организации, где руководитель - либерал, часто важные вопросы решаются без его участия.
Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив. Положительно реагирует на критику, не требователен к подчиненным и не любит контролировать их работу.
В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии, посылать в интересные командировки без видимой необходимости.
Таким образом либерал старается поддерживать свой авторитет. Может за нерадивого подчиненного сам выполнить работу, не любит увольнять плохих работников.
Независимо от используемого стиля руководства, мотивация сотрудников - один из важнейших факторов повышения производительности труда, улучшения качества продукции.
V. Методы изучения взаимоотношений в группе
Социометрия
Открытие неформальных групп позволило сформировать в дальнейшем целую теорию “человеческих отношений”, в развитие которой внес свою лепту другой американский специалист Джон Морено. Морено увековечил себя, разработав методы измерения межличностных отношений. Предварительно обследуемая группа подготавливается, т.е. каждому индивидууму разъясняют порядок заполнения социометрической карточки. Термин “Социометрия” означает изменение межличностных взаимоотношений в группе. Карточка, выдаваемая каждому члену группы представляет из себя социоматрицу (таблица 2).
Такая социоматрица позволяет выяснить отношение членов группы друг к другу, установить сплоченность группы, выявить лидера, установить социометрический статус и эмоциональную экспансивность. Для этого используются различные математические формулы.
Таблица 2. Пример социоматрицы для группы, численностью N членов
№
Кто выбирает
Кого члены выбирают
Сделанные выборы
Всего
п/п
Фамилия испытуемого - члены
1
2
3
4
5
...
(+)
(-)
1.
А-ов
+
+
-
-
...
2
2
4
1.
В-ин
+
+
-
-
...
2
2
4
1.
Г-ев
+
+
...
2
2
1.
П-ов
+
-
...
1
1
2
1.
С-ов
+
-