Сравнение типов УП на примере предприятий разных государств

Работа с практической частью, проверена на антиплагиат, защищена на отлично ...

.........Итак, управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале....

Управление персоналом является одной из важнейших функций кадрово-го менеджмента, так как человек был, и остается основной производительной, творческой силой, несмотря на все достижения в области механизации и автоматизации.
Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Принцип централизации – проблема централизации и децентрализации управления решается путем нахождения рационального соотношения, которое дает наилучший результат.
Принцип справедливости.
Принцип единения персонала – сплотить персонал. Больше контактируя с ним.
Принцип постоянства состава персонала – работнику нужно время для того, чтобы освоится.
Принцип инициативы – инициатива со стороны персонала должна быть поддержана и т.д.
Современные принципы управления малым предприятием включают:
1. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении – распределение полномочий по принятию управленческих решений соответственно уровню управленческой пирамиды. Например, централизованные решения – определение целей и стратегии развития фирмы в целом; Децентрализованные – оперативное управление на уровне начальника отдела, старшего менеджера, менеджера и т.д., то есть передача права принятия решения оперативному звену управления. Когда речь идет о централизации и децентрализации в управлении. Важно умело сочетать единоначалие (полнота власти, необходимая для принятия решений) и коллегиальность (выработка решений вместе с коллективом).
2. Оптимальность, экономичность – принимать решения с обязательной оценкой выгодности, экономичности для любой системы.
3. Целенаправленность управления – любое управленческое действие непременно сопряжено с ориентацией на достижение поставленной цели.
4. Комплексность – рассмотрение и решение задач управления во взаимосвязи и целостности.
5. Демократизация управления. Этот принцип основан на корпоративной организации собственности.
Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов: административные, экономические и социально- психологические (рис.1.3).
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как "метод кнута".
Рис.1.3. Методы управления персоналом
Социальный анализ в коллективе это один из социально-психологических методов руководства, используемых руководителем для побуждения подчиненного ему коллектива к достижению поставленных действий. Социальный анализ, в конечном счете, призван оценить реализацию экономических результатов деятельности предприятия в развитии коллектива. Речь идет о внедрении в практику планирования на предприятиях нового собственно прикладного метода анализа сложных процессов и механизмов жизни коллектива.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.
С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Данные методы основаны на использовании материальных мотивов труда.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят: — Формирование коллективов с учетом типов личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы.
Весь набор методов социально-психологического исследования можно подразделить на две большие группы: методы исследования и методы воздействия.
Последние относятся к специфической области социальной психологии, к «психологии воздействия».
Вывод.
Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Система управления персоналом на предприятии представляет собой совокупность функций, принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.
Глава 2. Исследование типов управления персоналом на предприятиях различных государств
2.1. Управление персоналом в японских корпорациях
На основе японского опыта управления персоналом профессор Калифорнийского университета В.Оучи разработал «Теорию Z» (более зрелый вариант «Теории Y»). По теории «Теории Z» каждый работник имеет свободу и работает самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей. Именно этим, по мнению Оучи, объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.
Японский служащий отождествляет себя с нанявшей его корпорацией и убежден: он является важным и необходимым ее лицом и ее судьба лежит на его плечах. Японцы очень много работают для компании (они, как правило, используют не более половины отпусков; рабочий день заканчивается только по завершении необходимого объема работ; при этом завершение рабочего дня «минута в минуту» считается знаком дурного тона). Представляясь, японец сначала называет компанию, в которой работает, а затем свое имя. [15, с. 74]
В настоящее время японские методы управления персоналом признаются большинством специалистов в области управления персоналом наиболее эффективными, а многими расцениваются более привлекательными, с точки зрения эффективности работы фирмы, на которых они применяются, и вероятность того, что именно японская система кадрового управления будет выбрана для использования на российских предприятиях, намного больше, чем у американской или западноевропейской систем.
Проблема возможности использования японской системы управления возникла на Западе уже в то время, когда японские методы управления вообще и с персоналом в частности начали демонстрировать всему миру свою эффективность и привлекли внимание западных специалистов как главный фактор роста производительности труда.
Использование этих методов на японских предприятиях позволило Японии в послевоенный период быстрыми темпами догнать развитые капиталистические страны и твердо занять на мировой арене 2 - е место по уровню экономического развития.
Весь послевоенный опыт управления персоналом в Японии говорит о том, что именно здесь хорошо известный советский лозунг «кадры решают все» обрел сугубо реальное содержание. Один из отечественных специалистов японской системы управления пишет: «Основным ключом в понимании мощи Японии является тот эффективный путь, следуя которому она... превращает большинство своего народа в прекрасную рабочую силу. Речь идет о трудовых отношениях и кадровой политике».
Задачи, которые связаны с эффективным использованием наемных работников для достижения целей организации, менеджеры решают, опираясь на комплекс приемов, известных в стране как стратегия формирования человека. Стратегия эта, обращенная к трудовому контингенту в целом и к каждому трудящемуся в отдельности, рассчитана на проведение в жизнь в течение всего периода нахождения их в сфере найма. Она складывается из четырех компонентов:
- подбор и воспитание персонала;
- профессиональная подготовка и переподготовка кадров;
- должностное перемещение персонала;
- стимулирование трудовых усилий.
Основной формой пополнения штатов в Японии является набор новых работников из числа молодежи, оканчивающей средние и высшие учебные заведения. При этом набор в большинстве случаев носит групповой характер. Но «охота» за будущими работниками начинается задолго до этого, а именно, за год-полтора до окончания учебного заведения, что проводится с целью выявить наиболее перспективных кандидатов, тщательно изучив способности человека, его намерения, черты характера, взгляды на жизнь – все то, что позволяет составить о нем представление как о работнике.
Отобранные кандидаты подвергаются нескольким экзаменам, проходят тестирования и собеседования, включая встречу с одним из высших руководителей компании. По мнению специалистов кадровиков, такой порядок отвечает как интересам компании, обеспечивая гибкость ее кадровой политики, так и самих работников, способствуя воспитанию персонала, причем необходимыми условиями достижения эффективности действия воспитательного процесса являются, с одной стороны, самостоятельность и объективность работника и доверие управляющего к работнику – с другой.
Другим важным компонентом стратегии «формирования человека» служит и профессиональная подготовка и переподготовка кадров. В основе структуры профессиональной подготовки и переподготовки кадров лежит система общего образования. Именно она является фундаментом двух взаимосвязанных специальных систем – системы профессионально технического образования и системы профессионально-технического обучения, последняя из которых в свою очередь подразделяется на две тесно переплетающиеся системы: централизованное обучение, осуществляемое специальными общественными учреждениями, и обучение, организуемое самими компаниями.
Комбинированная форма системы должностного перемещения работников сочетает в себе элементы как традиционной, так и относительно новой форм.
В двух последних случаях должностное перемещение осуществляется посредством следующих методов:
1) ротация должностных функций;
2) персональная оценка результатов труда каждого работника;
3) самоотчеты работников и собеседования с руководством предприятия;
4) экзамен с целью служебного продвижения к вакантной должности.
Большая часть работников в Японии в целом довольна системой должностного перемещения, что объясняется тем, что такая система позволяет работника добиваться прогресса в рамках определенной компании путем приобретения опыта в ряде связанных между собой видов работ. [12, с. 8]
Чрезвычайно важную роль в управлении персоналом играет система стимулирования трудовых усилий работников, побуждения их к самоотверженной отдаче своих профессиональных знаний, опыта и навыков во имя процветания компании. Эта система интегрирует в себе целый ряд экономических и психологических стимулов, причем они не претерпели в последние годы каких-либо серьезных изменений и применяются преимущественно в «первозданном» виде в Японии. [4, с. 93]
Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал крупных компаний занимает приспособленная к японским условиям система «человеческих отношений в промышленности», которая родилась в США в конце 30'х годов как комплекс морально-психологических мероприятий, направленных на стимулирование трудовой активности работников, и стала внедряться в Японии с середины 50'х годов. Сегодня ее цель сводится к тому, чтобы с помощью продуманных действий администрации продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом компании. В соответствии с принципами этой системы предполагается, что всем рядовым работникам присущи те же человеческие чувства, что и предпринимателям, вследствие чего последние обязаны строить свои отношения с первыми как равные с равными, т.е. заботиться о создании в компании нормальных «человеческих отношений», поскольку только таким путем можно добиться эффективного функционирования компании и наилучших результатов в ее работе. [4, с. 103]
2.2. Американская модель управления персоналом
Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах. При приеме на работу в качестве критерия, основное внимание уделяется специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими характеристиками по подбору кадров является образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний и поэтому продвижение их по вертикали. Так, например, финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обуславливает текучесть кадров, их переход из одной фирмы в другую. [9, с. 65]
При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой. Методология формирования организационных структур и процесса управления в соответствии с традиционными рецептами американской школы менеджмента основана, прежде всего, на четких схемах распределения ответственности и полномочий, использования детальных должностных инструкций, формальных механизмов координации и контроля. Организационные схемы в американских компаниях, как правило, сконструированы таким образом, что линии власти концентрируются на отдельных менеджерах, несущих единоличную ответственность за выполнение определенных видов управленческой деятельности.
В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстренных ситуаций. Оценка каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником, и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на 2-3 уровня выше непосредственного начальника.
Если работник член профсоюза, то причина увольнения обсуждается с профсоюзом в соответствии с трудовым соглашением. Работник может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне или в суде.
В современных условиях в большинстве фирм преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональной службы в процессе реорганизации фирм. Наряду с сокращением численности административного персонала, была пересмотрена система информационных потоков и процедура принятия решения.
Одним из критериев эффективности кадровой политики и управления фирмой является соотношение численности рабочих и служащих. В США это соотношение выражалось как 1 к 7. [10, с. 127]
В США культура поведения строго иерархична: отдельные автомобильные стоянки для разных категорий работников, рабочие места, порядок питания и проч.
Г.Форд в своей книге "Моя жизнь, мои достижения" разработал и внедрил ряд важных положений по работе с персоналом:
обучение непосредственно на местах
высокая минимальная оплата труда
персональные надбавки за продолжительность работы в компании
создание стимулов к росту уровня жизни – "кто хорошо живет, тот хорошо и работает"
участие рабочих в прибылях компании, финансирование социального обеспечения
снижение текучести кадров
Г.Форд сформулировал вполне социалистический философский принцип: "Если Вы потребуете от кого-либо, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений. Это окупается. Наши прибыли доказывают, что, несмотря на приличные тарифы и премиальные вознаграждения, высокие ставки являются самым выгодным деловым принципом". Принципы Г.Форда получили дальнейшее развитие у его последователей. Ли Якокка – один из крупнейших менеджеров современного автомобилестроения, проработавший 32 года в "Ford Motors Company", в том числе и президентом, определил реальные цели мотивации кадров: "Цементирующим звеном нашей всей демократии служит рабочий, зарабатывающий 15 долларов в час. Это именно тот человек, который покупает дом, автомобиль и холодильник".
"Пока человек зарабатывает достаточно денег, чтобы погасить платежи по закладным, вполне хорошо питаться, иметь свой автомобиль, обеспечить своему ребенку возможность учиться в колледже, раз в неделю отправиться с женой в ресторан и посмотреть шоу, он доволен жизнью. А если средний класс доволен своей жизнью, у нас никогда не будет гражданской войны".
Таким образом, в американской культурной среде теория мотивации акцентирована на личность и ее устремления. Американцы подчеркивают важность личностного "Я", а, следовательно, и тенденции личности к независимости.
2.3. Германская модель управления персоналом
Говоря о системе управления персоналом в Германии, хочется начать с подробного описания одной характерной черты – обдумывания всего содержания деятельности и тщательно подготовленного предварительного планирования. [12, с. 10]
Умение немцев предусматривать, упорядочивать и структурировать отмечается всегда и всеми. Для иностранцев оно не единожды становилось объектом раздражения или восхищения, подшучивания или подражания.
Однако ведь никто не будет спорить, что планирование присутствует и в остальных странах, поэтому важно обратить внимание на акценты и нюансы, прослеживаемые при решении этих задач в Германии.
Естественно, основой плана в каждой немецкой компании является бюджет. Денежные средства тщательно считаются, но, как не странно, на развитии фирмы не экономят. Каждое подразделение крупных компаний имеет на обучение сотрудников собственный бюджет и распоряжается им абсолютно самостоятельно.
Планирование всех расходов по этим двум бюджетам организовывается на основе общего анализа актуальных потребностей. В службе управления персоналом не делается ни одного шага без проработки и полномасштабной публикации концепции планируемой активности.
Естественность и обязательность этого шага для немецких служащих настолько обыденны, что он попросту не представляется им достойным особого внимания.
Таким образом, серьезность, гласность и неторопливость содержательного планирования развития и обучения персонала в дальнейшем позволяют объединить ресурсы всех подразделений, концентрируя усилия успешной реализации в компании и последующей эффективной оценке отдельных направлений и проектов.
Говоря о немецкой системе управления человеческими ресурсами, хочется начать с описания именно этой характерной черты — тщательного предварительного планирования и обдумывания содержания деятельности. Ничто не изменяется в повседневной работе HR-менеджеров Германии без оттачивания формулировок и кропотливых проработок конкретных идей — что и как следует изменить. [21, с. 165]
Немецкое умение предусматривать, структурировать, упорядочивать отмечается всеми и всегда. Для иностранцев оно не раз становилось объектом восхищения или раздражения, подражания или подшучивания.
Разумеется, основой плана обучения в каждой немецкой фирме является бюджет. Деньги тщательно считают, но на развитии не экономят. Основные суммы на проведение занятий выделяются централизованно и сопоставимы с расходами на оргтехнику, в среднем составляя до 30% прибыли предприятия. Каждое из подразделений крупных фирм имеет также свой собственный бюджет на обучение сотрудников, которым распоряжается самостоятельно.