маркетинговые стратегии развития телевидения

В каждой отдельной стране нашей планеты (исходя из ее площади и числа проживающих людей) наметились свои тенденции и подходы к развитию систем эфирного, кабельного или спутникового телевидения. Для больших городов (территорий с большой плотностью населения) кабельное телевидение имеет тенденцию широкого самостоятельного развития в силу своей большей многоканальности и интерактивности.
На сегодня наряду с традиционным эфирным телевидением для целей вещания и передачи видеоконтента в нашей стране начали активно использоваться системы IP-телевидения, а также разрабатываются системы мобильного телевидения, которые найдут широкое распространение в крупных городах. В населенных пунктах РФ с малой плотностью населения для трансляции программ будет использоваться традиционное эфирное тел ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ОТЕЧЕСТВЕННОЕ ТЕЛЕВИДЕНИЕ XX И НАЧАЛА XXI СТОЛЕТИЯ 4
1.1 Зарождение отечественного телевидения 4
1.2 Переход к цифровому ТВ-вещанию 8
1.3 Роль эфирного вещания для России 10
1.4 Движущая сила развития отечественного вещания 12
ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ТЕЛЕВИДЕНИЯ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ 15
2.1 Статус персонала и стратегия вещательных компаний 15
2.2 Роль абонента в выборе стратегии развития 19
2.3 Маркетинговая стратегия привлечения финансирования 22
ГЛАВА 3. БУДУЩЕЕ РОСИЙСКОГО ТЕЛЕВИДЕНИЯ 27
3.1 Телевидение сегодня и завтра 27
3.2 Тенденции развития платного телевидения в России 32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 41

Одним из важнейших мировых достижений конца позапрошлого столетия, является изобретение и практическое внедрение радио, а затем и телевидения. Впоследствии это сделало возможным осуществить мгновенное распространение по всему земному шару любой актуальной информации, которая практически стала доступной для большого числа людей нашей планеты. Радио и телевидение оказывают во всех странах мира серьезное влияние на прогресс человечества в политической, образовательной, культурной, экономической и других областях жизнедеятельности людей
Для мировых рынков наступило очень непростое время. В последние годы многие компании борются не за освоение новых рынков, не за увеличение капитализации и прорастание новыми активами. На первое место выходят вопросы выживания и повышения собственной э ффективности. Во многом условия неблагоприятной рыночной конъюнктуры оказывают такое же разрушающее воздействие и на медиакомпании. Хотя, безусловно, как и для каждой отрасли, сфера медиа имеет ряд своих нюансов

1. Стратегия "голубого океана" (У. Чан Ким, Рене Моборн). Главное в этой методике - инновация ценности предложения, создающая в рыночном пространстве свободную и прибыльную нишу. Креативность, неожиданность стратегического мышления в этом варианте на первых порах вызывают непонимание и даже насмешки. Инновация ценности не имеет смысла, если исходить из традиционной стратегической логики.
2. Стратегия "лидерства продукта". Лозунг ценности предложения - "Продукты и услуги, которые по своим качественным характеристикам выходят за рамки привычного и становятся в высшей степени востребованными". Для вещательных компаний это означает долгосрочную ориентацию на продукцию с выраженным инновационным характером.
3. Стратегия "лучшей общей цены". Лозунг ценности предложения - "Своевременно предлагать продукты и услуги, обладающие высоким качеством и низкой ценой". Для вещательных компаний это означает предоставление добротной продукции с низкими издержками и широким ассортиментом.
4. Стратегия "полного клиентского решения". Лозунг ценности предложения - "Предоставить наилучшее полное решение нашим клиентам". Вещательные компании в рамках этой стратегии фокусируются на определенной аудитории, стремятся максимально полно удовлетворять ее потребности и привлекать рекламодателей, ориентирующихся на ту же аудиторию.
Можно сказать, что стратегия - это путь перемен. Компании прибегают к новой стратегии тогда, когда хотят измениться и привести свою деятельность в полное соответствие с потребностями своих клиентов. Однако быстро выясняется, что только системные организационные изменения достигают цели и лишь мотивированный и подготовленный персонал способен провести такие системные преобразования.
Но тогда приходится делать вывод, что управление статусом персонала выходит далеко за рамки привычных программ профессиональной переподготовки. От профессионализма отдельных сотрудников фокус перемещается в область системного видения персонала, понимания его как своего рода целостного организма, который должен обладать некоторыми собственными характеристиками и качествами.
Эти системные характеристики затрагивают целый ряд областей: компетенций, информации, ценности, лидерства, стратегического соответствия и т.д. Управлять таким многообразием и означает управлять переменами в компании.
Теория и практика стратегического управления предлагает комплексное понятие для оценки персонала. Статус персонала - это выражение подготовленности и мотивированности сотрудников к выполнению стратегических задач. Очевидно, что данный статус не сводится только к профессионализму. Для его выявления нужен анализ в трех направлениях:
1. наличие и четкость стратегических задач, поставленных компанией;
2. наличие у персонала стратегических (то есть адекватных поставленным задачам) компетенций;
3. наличие у персонала достаточной мотивации к приобретению и применению своих стратегических компетенций.
Если компания собирается управлять статусом персонала, то она должна его измерять. Для этого можно использовать определенную модель.
Например, представим, что статус персонала - это вершина айсберга. Статус повышается тогда, когда последовательно растут ключевые показатели деятельности: сначала индекс удовлетворенности персонала, затем под его влиянием - сохранение ключевых кадров и их эффективность и, наконец, растет результативность.
Но для того чтобы эти позитивные изменения произошли, нужны достаточно мощные побуждающие факторы. В качестве таковых выступают три вида нематериального капитала компании: человеческий, информационный и организационный.
Каждый из таких корней представляет собой цепочку последовательно достигаемых целей.
Например, формирование человеческого капитала выглядит так:
Составляется список стратегических профессий (топ-менеджеры, ведущие, журналисты и др.);
По каждой стратегической профессии составляется профиль необходимых компетенций (для ведущего это - креативность, умение вести дискуссию, информированность по теме и т.д.);
Составляется план обучения недостающим компетенциям;
Осуществляется переобучение;
Контролируется накопление компетенций.
Аналогичным образом выстраиваются цепочки формирования информационного и организационного капитала. В сфере информационного капитала контролируемым результатом является доступность для персонала стратегической информации - той информации, которая объективно нужна для решения стратегических задач вещательной компании. К этому результату нужно придти через развертывание определенных информационных технологий.
На направлении "организационный капитал" цепочка может выглядеть так:
Через тренинги по образованию команды и другими средствами вырабатывается или совершенствуется умение работать в команде;
На базе командной работы личные цели сотрудников приводятся в соответствие с корпоративными;
Создается кадровый резерв из неформальных лидеров, которые назначаются руководителями тех или иных проектов;
Лидеры становятся носителями новых ценностей корпоративной культуры. Например, при стратегии лидерства продуктов показателем может стать "количество новых идей и предложений на одного сотрудника" за период.
Основная идея этого подхода заключается в том, что статус персонала может существенно повыситься лишь тогда, когда синтезируется накопление всех трех видов нематериального капитала: человеческого, информационного и организационного. Только так достигается необходимое триединство высокой компетентности, информированности и атмосферы активности.
2.2 Роль абонента в выборе стратегии развития
Сейчас основной технологией предоставления услуг платного ТВ в России является аналоговое телевидение - вещание с фиксированным числом каналов, от 40 до 60 в платном пакете. Есть, правда, IPTV, где вариантов формирования пакетов больше. Однако аналоговое вещание все-таки основное, поэтому формирование пакетов часто упирается в ограничения по количеству каналов в сетке. Если появляется новый канал, то возникает дилемма: какой предпочесть. Например, набору каналов Discovery есть альтернатива - каналы Viasat. Поставить оба - значит занять частотный ресурс, а здесь оператор сильно ограничен, хотя, в любом случае, своим выбором решает абонента.
Соответственно, и взаимоотношения с каналами строятся исходя из этой технологической ситуации. Если канал интересный, то начинается поиск места в сетке вещания.
Есть еще один нюанс. Сигналы берутся либо с эфира, либо со спутника, либо из студии. Если канал местный, то из студии, если федеральный - с эфира или со спутника. Федеральные каналы имеют своих региональных партнеров и соответственно чаще всего уходят от прямого сотрудничества, отсылают к этим партнерам. До конца 2008 года такая модель вполне устраивала. Но с 2009 года начали активно реализовывать новую стратегию, которая подразумевает развитие мультимедийных услуг совместно с медийной составляющей. Например, создается собственная студия, которая обеспечивает обратную связь с абонентами. А раз есть студия, то почему не заниматься и рекламой? И здесь можно вступать в противодействие с политикой федеральных каналов, которые работают со своими региональными партнерами и в сфере рекламы.
Правда, в этом случае могут возникнуть и экономические проблемы, и правовые. Бизнес-модель сейчас действует следующая: каналы зарабатывают на рекламе, потом платят эфирным распространителям и востребованы всей страной, как они думают. На самом деле, значительная часть аудитории смотрят кабельное телевидение, а взаимоотношения с кабельными операторами у федеральных и региональных каналов прямо противоположные: кабельный оператор платит каналу за то, что он его распространяет.
Другие взаимоотношения каналам, устанавливать, не выгодно, потому что понимают - изменится экономическая составляющая.
Есть и правовые аспекты, и эта тема обсуждается давно и активно. Как известно, на одно юридическое лицо можно получить две вещательные лицензии. То есть, если оператор выбрал канал Discovery, который не имеет лицензии, он может получить ее на себя, ну и еще одну, но на этом все.
Вопрос о получении каналами вещательных лицензий уже решен государством. Регистрируются российские юридические лица, регистрируются СМИ и получают лицензии. Но даже такая схема заставляет вещателей, имеющих несколько каналов, создавать несколько юридических лиц, что неудобно.
На данный момент все ощутимее и другая проблема: вещательная лицензия обычно привязана к конкретной территории - к городу либо краю. Но что делать с лицензией в том случае, когда телевидение уходит в Интернет?
ВВС, например, уже давно осваивает эти просторы. В Англии интернет-реклама имеет гораздо больший оборот, чем реклама на телевидении. Все больше каналов перебирается в Интернет, а он не имеет четкой привязанности к какой-либо территории. И здесь возникает огромная проблема. Если есть оператор, который начинает вещание в Интернете, то непонятно, как ему взаимодействовать с каналами, на какую территорию получать лицензию.
То есть цифровизация повлияет на взаимоотношения каналов и операторов. Если понимать цифровизацию, как переход на цифровой формат в кабеле, в эфире, то повлияет. Если говорить про цифровизацию в части перехода на эфирное DVD-T-вещание, то распределение сегментов платного телевидения в ближайшее время, сильно не изменится. Есть уже европейский и азиатский опыт, есть понимание того, что эфирное вещание останется в тех рамках, в которых оно сейчас существует. И неважно, в аналоге оно транслируется или в цифровом вещании. Другое дело, что если цифровое DVB-T-вещание станет коммерческим, и что оно выполнит не только социальную функцию, а еще и планирует зарабатывать на этом деньги, то будет уже совсем другая ситуация.
Так же немаловажен вопрос о том, что на сегодняшний день количество каналов продолжает увеличиваться, сохранится ли эта тенденция или многие каналы не выдержат конкуренции. Новые каналы появляются, но и многие существующие <<умирают>>. Создание и поддержание канала достаточно затратное дело. Скорее можно говорить о своеобразных стратегических изменениях. Если брать отдельные регионы, все немного по-другому. Возьмем, например, Красноярский край. Там присутствует некий набор каналов, их видно со спутника, их принимают, формируют определенный пакет и предоставляют абонентам. А есть ли среди этого набора определенный канал? Если нет, то нашлись бы люди, которые хотели бы его смотреть? Конечно, но такой канал в сетке вещания не появляется. Причины очень простые. Первая - технические ограничения. Если менеджеру приходится выбирать между Viasat и Discovery, то ему явно не до этого канала. Вторая причина: число зрителей в Красноярском крае не так велик, а затраты на канал однозначно превысят его окупаемость. Поэтому оператор вынужден принимать решение за абонентов. Если устранить эти препятствия, то количество каналов сразу увеличится. И не потому, что их начнут резко создавать, а потому, что их просто начнут брать.
У различных городских телевизионных студий, другой эволюционный процесс, связанный с цифровизацией. В основном они вещают в эфире и при переходе на цифровое вещание, остаются <<за бортом>>. Скорее всего, они превратятся в корреспондентские пункты наиболее мощных региональных каналов.
И все же, сколько каналов должно быть в пакете, чтобы он заинтересовал абонента. Какое пакетирование оптимально — максимально большой пакет или несколько пакетов для специализированной аудитории?
Чтобы определить, сколько должно быть каналов, нужно дать абоненту возможность решить, сколько он хочет смотреть. Тогда станет совершенно ясно, сколько каналов должно быть в пакете. Что касается пакетирования, то здесь все упирается не на абонента, а на каналы.

2.3 Маркетинговая стратегия привлечения финансирования
Понятие “медиа" охватывает весьма неоднородный массив компаний различной специализации - от производства до распространения различных видов аудио-, видео-, печатного и электронного контента. И если, например, по рынку печатной прессы и радио кризис ударил в большей степени, то телевидение пострадало меньше.
В целом процедура привлечения финансирования для любой компании выглядит одинаково (рис. 1). 
Рис. 1. Процедура привлечения финансирования
В том случае, если у компании есть собственные средства на развитие бизнеса или запуск нового направления, она может использовать собственное финансирование.
Если собственных средств на осуществление этого проекта у компании нет, она использует привлеченное финансирование - либо привлекая стратегического партнера, либо беря кредиты, либо используя какие-то другие способы.
В предшествующий кризису период на отечественном медиарынке множились самые разнообразные медиаплощадки - запускались нищевые телеканалы, радиостанции, глянцевые издания и т.д. Отчасти ситуация подогревалась еще и тем, что в России имелась масса весьма состоятельных частных лиц и собственников предприятии, которые могли себе позволить инвестировать в проект с туманными перспективами, что, однако, автоматически давало собственнику статус "у него свой телеканал есть!”, и т.п. -принимая во внимание, что затраты на старт такого проекта и ежемесячная “рента на поддержание штанов" составляют значительно много тысяч рублей, многие состоятельные собственники могли позволить себе такой эксперимент, проходил год, от силы - два, проект сворачивался, но на смену ему приходили новые идеи и новые инвесторы.
Разумеется, не стоит считать, что все подобные проекты запускались богатыми собственниками, среди инициаторов были и весьма компетентные люди, но модель монетизации такого рода проектов, как правило, не предусматривает быстрого выхода на окупаемость и прибыль, а людей, способных корректно просчитать динамику роста доходов канала и период выхода на окупаемость, как в те времена, так, и сейчас, на этом рынке немного.
Однако те, кто видел стратегическое будущее за этим направлением, мог позволить себе инвестировать и, спонсируя, терпеливо ожидать, когда изменятся подходы рекламодателей к размещению рекламы на этих каналах, когда появится достоверная и объективная статистика по аудитории, когда, наконец, крупные рекламодатели начнут пробовать размещаться на этих площадках и сами смогут ощутить медиаэффективность подобных размещений.
Однако, время внесло свои коррективы. Конец 2008 года (для западных рынков - начало 2008) ознаменовал приход новой эры - экономии, оптимизации и избавления от непрофильных активов. Конечно же, первыми пострадали здесь различные медиа-площадки: с одной стороны, потеряв поддержку от стремящихся сохранить свою финансовую устойчивость инвесторов, с другой - потеряв большую часть доходов от рекламодателей, которые в первую очередь начали “резать" рекламные и маркетинговые бюджеты. При этом те компании, которые уже вышли на публичный рынок путем размещения своих ценных бумаг на отечественных и западных торговых площадках пострадали от неблагоприятной рыночной конъюнктуры еще и в результате падения котировок своих акций. Кроме того, кризис ликвидности ударил по компаниям, имеющим чрезмерное кредитное плечо.
После этого в условиях кризиса ужесточились требования к финансированию текущих бизнесов и стартапов, банки стали предъявлять целый комплекс требований, которые, в частности, выливаются в ряд обязательных условий для инициатора проекта, привлекающего финансирование:
1. Необходимо иметь залоговые активы с оценочной стоимостью, превышающей размер кредита как минимум в 2 раза.
2. Необходимо иметь другие работающие бизнесы, способные генерировать достаточный для обеспечения выплат по кредиту финансовый поток.
3. Запускаемый бизнес должен быть “понятен" финансирующей стороне.
В том случае, если привлекается не кредит, а инвестиции на условиях стратегического партнерства, условия выглядят мягче, инициатор проекта получает меньше в случае реализации сделки. При этом требования к “понятности" бизнеса у инвестора в этом случае будут значительно более высокие, чем у банков-кредиторов.
В ситуации, когда привлечение внешнего финансирования затруднительно, на помощь могут прийти пока еще новые и экзотические для отечественного рынка, но достаточно эффективные методы, позволяющие с меньшими рисками привлекать средства на развитие. Одним из таких инструментов является привлечение средств с открытого рынка.
Например, компания формирует паевой инвестиционный фонд, куда привлекаются средства пайщиков, которые и будут работать на развитие бизнеса. В данном случае интерес пайщиков заключается в росте стоимости принадлежащего им пая и получении дивидендов от деятельности компании.
Представляется разумным под проекты такого рода формировать закрытый фонд (когда участники могут выкупить паи только при завершении срока работы фонда) - например, либо венчурный фонд или фонд прямых инвестиций, либо интервальный фонд (когда купить или продать паи можно в определенные временные интервалы). В данном случае инициатор проекта не рискует своими активами и другими бизнесами, так как риски в случае неудачного стартапа несут пайщики фонда.
Основные затраты при этом организатор фонда будет нести только на услуги компании-регистратора, управляющей компании и депозитария.
Второй инструмент привлечения средств - это регистрация публичной компании. В данном случае компания получает возможность провести размещение части своих акций в свободном обращении (так называемом free-float) на фондовом рынке. Другими словами, это вывод акций компании на биржу.
В этом случае компания понесет затраты на приведение бизнеса (стартапа) в соответствие с обязательными требованиями, оплату услуг консультантов, оплату проведения листинга, оплату работы маркетмейкеров и т.д.
И в случае с формированием паевого фонда, и в случае вывода акций компании на биржу фактически формируют новый продукт для продажи на рынке - паи или акции, который необходимо должным образом осветить для потенциального покупателя путем проведения PR-кампании. Однако все понесенные затраты в случае успеха с лихвой окупаются достигнутым результатом. При этом максимально возможные финансовые потери ограничиваются бюджетом, необходимым для создания фонда или выхода на биржу - собственнику не надо закладывать в залог другие свои активы и бизнесы, которые при любом исходе останутся при нем. К основным рискам такого привлечения капитала относятся:
1. недостаточность привлеченного капитала. В этом случае максимальные потери составляют размер затрат на организацию процесса формирования фонда или выхода на биржу;
2. неблагоприятная рыночная ситуация. Так как большую часть времени поведение биржевых активов подчиняется общей конъюнктуре финансовых рынков, то в периоды резкого падения всех рынков акции отдельно взятых компаний также рискуют неоправданно упасть в цене. Со временем колебания цен сглаживаются и акции приходят к уровню справедливой рыночной стоимости, но неудачный выбор времени размещения может резко отдалить наступление этого момента.
Дополнительным аргументом в пользу использования такого инструментария является специфика медиабизнеса. Многочисленная практика показывает, что банки и крупные инвестиционные компании зачастую крайне неохотно идут на кредитование и инвестирование в проекты такого рода в силу следующих причин:
1) отсутствие у финансирующей стороны экспертов, способных со стороны реалистично оценить перспективы таких проектов;
2) специфическая структура собственности - большую долю в структуре активов у медиакомпаний составляют нематериальные активы: объекты авторского права, опыт и квалификация персонала, аудитория телеканала, посещаемость веб-ресурса и т.п. - не каждый банкир сразу сможет понять, что делать со всем этим добром в ситуации “когда и если" инициатор проекта не может отвечать по своим обязательствам.