сбытовая политика

Деятельность торгового предприятия направлена на достижение таких целей, как высокий уровень продаж и стабильное получение прибыли.
Стимулирование сбыта – это комплекс стимулирующих мероприятий, которые призваны поощрить к покупкам как можно большее число потребителей.
Для того чтобы заниматься успешным внедрением стимулирующих мероприятий, необходимо разработать их четкую программу. Стимулирование включает в себя решение следующих основных вопросов:
• определение приоритетных целей стимулирования сбыта;
формирование набора инструментов для его реализации;
• выделение круга участников, вовлеченных в процесс;
• стимулирование характеризуется такими важными параметрами, как степень интенсивности и продолжительности воздействия;
• организация информационной системы, ко ...

Введение……………………………………………………………….3
1. Развитие сбытовой политики………………………………………4
2. Посредники и посредничество……………………………………..6
3. Современная сбытовая политика…………………………………..8
4. Посредник как инструмент менеджмента………………………..17
Заключение……………………………………………………………20
Список литературы

Мировой рынок, в основном, построен как рынок корпораций. В корпорации производство отделено от управления, маркетинга и сбыта, операторами рынка выступают не предприятия-производители, а управляющие или сбытовые компании-посредники, биржи. Это трехзвенная система — производитель, торговля, потребитель, в которой каждое звено находится в тесной взаимосвязи. В развитой экономике связь между производителем и конечным потребителем невозможна без участия посредника.
В России стремительность и неподготовленность перехода к рынку обусловили выход на него именно отдельных предприятий при полном отсутствии соответствующей инфраструктуры. При этом в процессе приватизации оказалась разорванной не только технологическая цепочка во многих отраслях и даже на некоторых единых производственных объединениях, но и, что самое существенное, было разрушено звено, связывающее производителей с потребителями их продукции.

Так, в Екатеринбурге около 20 фирм заключили дилерское соглашение с компанией «Екатеринбург-Лада», которая является официальным дилером завода. Все они получают машины по оптовой цене, имеют сеть автосалонов, обязаны вести предпродажное и сервисное обслуживание.
Подобную политику продаж через свою дилерскую сеть в 200 городах России и ближнего зарубежья практикует Горьковский автозавод. В Екатеринбурге таким статусом обладает, например, компания «ЕкатеринбургавтоГАЗ».
Интересный опыт создания и управления дилерской сетью накоплен в калийной промышленности Урала. Торговый Дом «КЭНПО-Калий» — региональное представительство ОАО «Уралкалий» в Екатеринбурге.
Комбинат «Уралкалий» расположен в г. Березники Пермской области, производит калийные и комплексные удобрения, кормовую и техническую соль. Один из крупнейших мировых производителей, работает как на внутреннем, так и на международном рынке.
Руководство «Уралкалия» проводит очень грамотную маркетинговую политику, реально управляя своей дилерской сетью, которую начало создавать еще в середине 90-х гг., постепенно переводя заказчиков на работу с дилерами. Каждый из них на основе дилерского соглашения представляет
13
интересы предприятия в определенном регионе, реализует его продукцию по заводским ценам, получая ее со скидкой. Кроме того, представительства решают и проблемы материально-технического снабжения предприятия.
Управление сетью заключается не только в жестко оговоренных соглашением условиях продаж, но и в поддержании корпоративного авторитета:
кадровая политика,
обучение персонала торговых домов,
сертификаты качества,
фирменная упаковка товара.
Практически ту же продукцию выпускает ОАО «Сильвинит» в г. Соликамске Пермской обл., что в 30 км от Березников. Базирующиеся на одном и том же месторождении, оба предприятия были когда-то единым целым. С наступлением рынка стали конкурентами, работающими на одном, хотя и очень обширном и емком рынке (потребители их продукции —сельское хозяйство, металлурги, нефтяники, энергетики и т.д.).
Не так давно Советы директоров обоих предприятий приняли решение о создании на паритетных началах единой сбытовой структуры ООО «Минералтрейд», представляющей интересы и «Уралкалия» и «Сильвинита» на внутреннем рынке. И сегодня их дилеры работают только с «Минералтрейдом», проводящим сбалансированную политику отслеживания интересов двух крупнейших производителей.
По мнению директора ТД «КЭНПО-Калий» Михаила Щукина, «фирменная торговля в регионах — это наиболее простой, эффективный и наименее затратный способ раскручивания торговой марки предприятия, производящего конечный продукт». Важно, что официальные дилеры
14
предприятия не конкурируют друг с другом, а работают в контакте на единый результат — увеличение объема продаж предприятия.
Такого же пути закрепления на рынке — через открытие собственных торговых домов и фирменных магазинов в регионах — придерживаются все крупнейшие российские производители сладостей. Так, в объединение «Красный Октябрь» входит 11 фабрик, 60 магазинов и 10 торговых домов.
Компания «Конфи» строит свою сбытовую политику по трем направлениям.
Во-первых, развитая дилерская сеть, которая формируется уже в течение 5 лет. Сегодня 12 фирм имеют сертификаты «Конфи», подтверждающие их положение: в Екатеринбурге, Свердловской области, Челябинске, Перми, Тюмени, Омске, Иркутске и Хабаровске.
Это независимые крупные оптовые компании, с которыми заключаются дистрибьютерские соглашения. Как правило, они имеют собственную торговую сеть, склады, транспорт. Договорами регламентируются территория обслуживания, методы продаж («Конфи» заинтересована прежде всего в доставке продукции до мест конечной продажи), условия доставки товара до конкретного потребителя, торговая наценка. Все дилеры работают на условиях 100% предоплаты, имеют единую систему скидок, ежемесячно отчитываются об объемах и территориях продаж. Заявка, сформированная дилером, выполняется фабрикой в течение месяца.
С некоторыми дилерами «Конфи» реализует специальные программы продвижения своей продукции. Так, в Екатеринбурге и Хабаровске идет развитие мелкорозничной сети, создание системы продаж продукции через киоски и павильоны.
Примерно 50% всего объема реализации проходит через дистрибьютерскую сеть.
15
Второе направление сбытовой структуры — шесть торговых домов: в Екатеринбурге, Н. Тагиле, К.-Уральском, Серове, Сургуте, Иркутске. В состав торговых домов входят фирменные магазины «Конфи». Все это юридические лица — дочерние структуры со 100% участием «Конфи», работающие по договорам комиссии.
Торговые дома — крупная структура с большим объемом продаж. И только при этом условии она может быть прибыльной. Поэтому в последнее время политика компании в отношении торговых домов в небольших городах области постепенно меняется, отдавая предпочтение открытию специализированных отделов в магазинах и дистрибьюции. Сегодня через торговые дома реализуется около 20% продукции предприятия.
Фабрика «Конфи» принята в эксплуатацию в 1967 г. Вышла на проектную мощность в 1974 г. Поставляет продукцию в 25 регионов страны, от Южно-Сахалинска до Санкт-Петербурга, а также в страны ближнего и дальнего зарубежья. Входит в состав объединения «Сладко», контрольный пакет которого принадлежит фонду прямых инвестиций «Нис», учрежденному частной российской компанией «Бэринг Восток». Доля «Сладко» на отечественном рынке кондитерских изделий — 5,8%. Руководство компании ставит своей целью увеличить в ближайшее время эту цифру по крайней мере вдвое.
Третье направление сбытовой структуры - за пределами Свердловской области фирма практикует продажи по прямым договорам с партнерами через собственный отдел продаж. Традиционные регионы — Сибирь и Дальний Восток. До 30% продукции продается по такой схеме.
По мнению руководителя отдела региональных продаж Антона Цыпина,
политика продаж должна разумно сочетать все три канала продвижения
16
продукции.
Недавно «Конфи» вошла в одно из крупнейших в России кондитерских объединений «Сладко», сопоставимое по объемам производства с группой «Красный Октябрь». Менеджеры новой компании объявили о том, что будут придерживаться другой бизнес - стратегии. Они собираются вкладывать деньги не в развитие собственной фирменной торговой сети, а в «создание национальной кондитерской марки», и убеждены, что этот путь выведет компанию в лидеры российского рынка сладостей.
Товарные посредники нужны далеко не во всех случаях. Так, производители сложной, наукоемкой техники, как правило, работают напрямую с заказчиками - покупателями, согласуй с ними технические параметры, условия поставки, предпродажного и послепродажного обслуживания, цены и порядок расчетов. Машина непрерывного литья заготовок или паровая турбина строится для определенного заказчика, в этой ситуации нужен не посредник-продавец, а скорее финансовый посредник — инвестиционные, лизинговые компании, поскольку, как правило, покупателю требуются заемные средства. Пока и здесь действуют фирмы, «пропускающие» через себя выгодные заказы, вместо того чтобы работать как настоящие посредники, т.е. связывать производителя и потребителя и получать за это комиссионное вознаграждение, а не накручивать цену изготовленной на заводе машины, выдавая ее за собственную продукцию.
Однако время все расставляет на свои места. Постепенное совершенствование законодательной базы, появление грамотных менеджеров и эффективных собственников, реструктуризация предприятий и улучшение общей экономической ситуации в промышленности привели к исчезновению с рыночной арены большинства подобных «посреднических» прилипал.
17
В отраслях, производящих продукцию массового спроса, именно посредник становится основным связующим звеном между производителем и потребителем, необходимым институциональным элементом формирования и функционирования рыночных отношений.
4. Посредник как инструмент менеджмента
В российской экономике условия посредничества имеют свою специфику. Возьмем в качестве примера Новотрубный завод. Гигант трубной промышленности, крупнейший из трубных заводов мира. Вошел в новую систему экономических отношений со структурой, кадрами аппарата управления, образом мышления руководителей, воспитанными советской системой и приспособленной для нее. Образовавшийся вакуум, особенно
в сфере маркетинговых услуг, заполнили фирмы-посредники, абсолютно не заинтересованные в развитии производства и производственных отношений самого предприятия. Более 400 таких фирм, используя законные, а зачастую и незаконные методы, забирали у завода основную прибыль от реализации труб. К ноябрю 1998 г. предприятие почти полностью лишилось собственных оборотных средств. Только 8% труб реализовывалось за живые деньги. Завод практически не производил труб из своей заготовки. Схема работы посредников была до гениальности проста. Как правило, большинство из них зарегистрированы в оффшорных зонах. Посредник покупал заготовку, поставлял на новотрубный завод, оплачивал передел ее в готовую трубу и продавал заказчику по цене ниже заводской. Чаше всего его не заботило
18
качество заготовки, т.к. брак возмещал или завод-поставщик, или он ложился на плечи новотрубного завода, потому что в огромном количестве заказов трудно было найти, чья заготовка давала брак, особенно на мелких заказах. Практически таким исследованием никто и не занимался. Некоторые посредники с удовольствием брали некондиционные трубы по низким ценам, затем продавая их как товар первого сорта, имея на этом баснословную прибыль. Расчет зачастую осуществлялся векселями, другими якобы ценными бумагами или взаимозачетом. Во многих случаях потери от дисконта ложились тяжким бременем на завод. Критически росла дебиторская задолженность. Не секрет и что некоторые прежние менеджеры завода передавали заказы посредникам, получая у них зарплату или разовые выплаты. Задолженность по расчетам с бюджетами исчислялась миллиардами. Итог закономерен — был инициирован процесс банкротства. Весь 1999 г. ушел на наведение порядка в финансах, реорганизацию управления, внедрение новых схем обслуживания завода. Была создана новая система сбыта, в которую вошли два торговых дома: «Первоуральсктрубосталь» и «Первоуральс-кий торговый дом». Первый зарегистрирован в Первоуральске и обслуживает внутренний рынок, через него проходят все расчеты со средними и мелкими заказчиками, он отслеживает всю схему от поставки заготовки до своевременной отгрузки трубы.
«Первоуральский торговый дом» зарегистрирован в г. Москве, его создание было связано с провалом реализации продукции в странах ближнего и дальнего зарубежья. Были приглашены ведущие специалисты из внешнеторговых организаций, имеющие большой опыт работы с иностранными фирмами и знакомые с системой международной торговли. Создание такого института сразу дало ощутимые результаты. Реализация
19
продукции на внешнем рынке выросла с 1998 г. по 2001 г. в два раза. Необходимо подчеркнуть очень важный аспект. «Первоуральский торговый дом» в Москве работает только как агент на фиксированной комиссии. Все договора и вся реализация идут через ОАО «Первоуральский новотрубный завод», поэтому налоги, связанные с этой деятельностью, остаются в г. Первоуральске и Свердловской области.
Подобная реорганизация позволила разделить сферы деятельности: предприятию — производство, торговым домам — реализацию и работу с заказчиками, исследование рынков сбыта. Теперь сам завод занимается только производством и теми партнерами, которые по специфике заказов должны напрямую работать с производственным циклом, такие как Атомпром, Минобороны и т. д.
20
Заключение
Деятельность торгового предприятия направлена на достижение таких целей, как высокий уровень продаж и стабильное получение  прибыли. 
Стимулирование сбыта – это комплекс стимулирующих мероприятий, которые призваны поощрить к покупкам как можно большее число потребителей.
Для того чтобы заниматься успешным внедрением стимулирующих мероприятий, необходимо разработать их четкую программу. Стимулирование включает в себя решение следующих основных вопросов:
определение приоритетных целей стимулирования сбыта;
формирование набора инструментов для его реализации;
выделение круга участников, вовлеченных в процесс;
стимулирование характеризуется такими важными параметрами, как степень интенсивности и продолжительности воздействия;
организация информационной системы, которая доведет до участников процесса необходимые данные.
Цели, на достижение которых направлено стимулирование, определяют инструменты для воздействия:
мотивация персонала, вовлеченного в реализацию товаров и услуг;
мотивация торговых посредников;
поощрение клиентов.
Как видим, стимулирование сбыта предполагает комплексный подход,  в котором большую роль играет мотивация персонала. Работники торгового предприятия осуществляют посреднические функции между продавцом и покупателем, поэтому, грамотное поощрение персонала будет являться залогом хороших продаж.  
21
Мотивация торгового персонала побуждает работников следить за уровнем обслуживания потребителей и стремиться к его повышению. Помимо этого, персонал будет заинтересован в улучшении профессиональных навыков и будет вносить предложения по оптимизации работы торгового предприятия.