стратегический менеджмент

работа сдана в январе 2014 года и защищена на 5 ...

Содержание
Введение…………………………………………………………………………...3
Глава 1. Стратегический менеджмент ……………………………………….6
1.1 Сущность и понятие стратегического менеджмента………………..6
1.2 Менеджмент в условиях глобализации……………………………..13
Глава 2. Характеристика исследуемого предприятия на примере…….22
2.1. Характеристика и економические показатели ………22
2.2 Основные показатели………………………………………………....25
Глава 3. стратегический менеджмент на примере ОАО
3.1 Стратегии ОАО в области качества…………26
3.2 Страновые и областные стратегии………………………………….31
3.3 Выбор успешной стратегии развития………………………………39
Заключение ………………………………………………………………………40
СПИСОК ИСПОЛЬзоВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………….42
Приложение ……………………………………………………………………..43

работа сдана в январе 2014 года и защищена на 5

Ниже будет раскрыт механизм формирования новых способностей организации.Проблема развития организационных способностей возникает тогда, когда использование старых способностей не позволяет организации видеть перспективы в новых рыночных условиях. Использование в этом случае прошлых способностей в новых условиях может навредить компании.Способности частью заложены в организации при ее создании, но могут также приобретаться извне. Приобретение способностей очень сложный процесс, включающий приобретение знаний, получение опыта, формирование основных компетенций, расширение «репертуара», развитие стратегического видения и стратегическую трансформацию.Еще в 1990 году американские ученые Прахалад и Хамел обосновали новую для того времени концепцию «центральной компетенции организации». Центральная компетенция рассматривается как опыт умелого соединения ресурсов и способностей организации для достижения реального результата. Центральная компетенция – это управленческий стратегический потенциал в виде опыта реализации какого-либо проекта, приведший организацию к получению хорошего рыночного результата.Когда предприятие организует выпуск хорошей продукции и она дает рыночный успех, то этот опыт умелого применения всех ресурсов в динамике является по сути компетенцией генерального менеджмента, которая включает разработку стратегического плана, привлечение необходимых ресурсов, умелое объединение их и организацию всей деятельности с высокой эффективностью. Слабая центральная компетенция не дает возможности развивать способности организации.Компетенции являются важным условием для развития способностей организации. Способности – это внутреннее свойство организации, определяемое результатами ее деятельности. А результаты деятельности зависят от компетенции, т.е. от знаний, умений и навыков работников организации. Однако существует иерархия управления, согласно которой высшие определяют необходимую компетенцию низших. Следовательно, компетенция работников во многом определяется высшими менеджерами и частично объективными условиями. Высшие менеджеры имеют возможность преодолеть за несколько лет неблагоприятные условия и в идеале компетенция организации на 100% зависят от высшего менеджмента.Имеются несколько основных путей практического повышения способностей организации:1. Открытие новых каналов информации;2. Пересмотр новых рыночных реальностей;3. Процессы сбора, своевременной обработки и обмена информацией;4. Использование форм и методов взаимодействия персонала.Компетенция, лежащая в основе способностей, может прирастать только двумя способами: научными исследованиями или приобретением знаний, опыта и навыков. Чаще всего предприятия не занимаются собственными научными исследованиями. Даже те крупные компании – мировые лидеры, которые ведут научные исследования, многие знания покупают извне, так как невозможно исследования проводить во всех необходимых направлениях. Есть специализированные научные организации, которых трудно обогнать. Легче приобретать специализированные знания.Другое дело умения и навыки. На основе приобретенных знаний можно произвести собственные опыты и эксперименты, которые и дают умения и навыки. Но есть специализированные обучающие организации, которые наряду со знаниями дают навыки через умения. Однако обучающие организации могут дать только основные, стандартные навыки и умения. А на предприятии всегда имеются собственные особенности, которые чаще заключаются в наборе ресурсов и компетенций.Это обуславливает необходимость обладания высшей стратегической компетенцией, которая большей частью формируется в результате творческого осмысления действительности и нахождения творческих управленческих решений. Сущностная основа такого рода компетенции – это стратегическое видение того, как может компания умело применить имеющиеся внутренние и внешние ресурсы для последовательного превращения их в значительные рыночные результаты.В пользу такого вывода говорит тот факт, что имитация (абсорбция) новой технологии предприятием не всегда ведет к новым способностям, т.к. организационные способности формируются через специфические ресурсы и условия, такие как управленческий потенциал, стратегическое видение рынка, конкурентные преимущества и т.д.Способности у предприятий всегда эволюционируют. Они могут размываться, или развиваться неадекватно рыночным условиям. В результате можно наблюдать отставание предприятия от рыночных условий. Это происходит тогда, когда генеральный менеджмент имеет недостаточную компетенцию и не может эффективно управлять стратегическим развитием организации.Различают следующие основные виды организационных способностей:1. Абсорбционные способности, которые всегда присутствуют в той или иной форме. Бывают скрытые способности, когда отдельные работники сами приобретают знания и умения, но их не включают в систему развития компетенции для достижения новой способности. Для развития организационных способностей недостаточно наличие пусть даже высокого уровня (как система) абсорбционных способностей. Нужны еще другие способности.2. Многофункциональные способности (стратегическое видение и планирование). Способности анализа рынка, оценки позиции конкурентов и проведения управленческого обследования ведут к разработке стратегии, которая охватывает все стороны и аспекты деятельности предприятия. Поэтому такие способности были названы многофункциональными. Сама способность разработки стратегии не дает гарантии получения реального конкурентного преимущества. Планы могут быть не реализованы.3. Трансформационные способности, которые включают работников с определенными компетенциями в общую деятельность. Если система новой деятельности продумана и имеются работники всех необходимых компетенций, то последовательное включение этих работников с их новым «репертуаром» в систему бизнес-процессов преобразует организацию. И эти преобразования запускают процесс изготовления новой продукции и другие новые процессы, которые в совокупности создадут рост продаж, рост прибыли и увеличение доли рынка.Развитие способностей организации заключается не только в обучении работников, повышении их уровня компетенции. Крайне необходим коллективный опыт совместной деятельности по внедрению нововведения. С этой целью необходимо приобрести опыт в эксперименте по изменению «репертуара» путем реконфигурации и рекомбинации ресурсов и рутин (под рутинами понимаются стандартизованные действия работников). Такой эксперимент поможет увеличить способности компании к освоению нового знания и к трансформации организации.Другим условием развития способностей является экспертиза. Наивысший уровень компетенции, как было давно доказано, имеется у экспертов. Экспертами являются специалисты узкого профиля, проработавшие по этой специальности более 10 лет, имеющие научные публикации и практический опыт решения проблем по специальности. Эксперты обладают не только большими знаниями и опытом, но и творческими способностями. Им легче найти нестандартное решение по их профилю. А как мы помним, способности организации – это не только выработка новой продукции, но и получение рыночных результатов. Поскольку рыночные условия меняются, то организация должна быть способна вырабатывать новые решения для достижения успеха всякий раз за многие годы. Следовательно, вырабатывать новые нетрадиционные решения могут только эксперты, как специалисты высшей компетенции.Если эксперты интегрированы в компанию, тогда достигается преимущество в способностях. Чтобы интегрировать экспертов, необходимо создать систему распространения, интеграции и трансформации знаний. Эта система делает организацию менее зависимой от экспертов, поскольку они находятся вне организации, но связаны с ней информационными каналами и договорами. Это будет система импортирования экспертных знаний.При создании механизма развития организационных способностей важно иметь методику оценки уровня способностей. Она должна показывать, насколько развиты способности у организации. Для этого нужно иметь шкалу и показатели для сравнивания. Поскольку проблема оценки способностей новая, то пока никаких методик оценки еще не выработано. Можно только предложить подход к оценке организационных способностей.Исходя из анализа сущности способностей можно сделать вывод о возможном измерителе. Таким инструментом может служить вопрос: в какой мере учтены организацией рыночные реальности? Дело в том, что если способности организации слабые, то в своей деятельности она плохо учитывает рыночные реальности. А если она полностью учитывает рыночные реальности, то должны быть получены максимальные рыночные результаты. Следовательно, способности соответствуют мере учета рыночных результатов.Другим направлением оценки является оценка компетенции. Компетенция в организации, как правило, представлена многообразная. Поэтому оценку надо проводить по направлениям деятельности и по должностям. Например, стратегическая компетенция соответствует высшим менеджерам. Она охватывает понимание стратегических проблем в общем и проблем реальных в организации в частности. Компетенция может быть разделена по уровням на знания, умения и навыки. Компетенция высшего уровня должна включать навык творческого решения стратегических проблем.Практические менеджеры в РФ к сожалению имеют недостаточную профессиональную подготовку. По нашим оценкам, только около 20 % менеджеров имеют дипломы высшего образования по менеджменту. Еще около 20 % имеют сертификаты курсов по менеджменту. Таким образом, при решении вопросов стратегического развития организации в условиях международной конкуренции отечественные менеджеры заметно уступают иностранным в профессиональной подготовке.Россия отстает от развитых стран и по качеству подготовки менеджеров, поскольку программы подготовки несколько устарели и качество подготовки недостаточное. Многое студентам дается из книг и сугубо теоретического материала, тогда как на работе выпускникам приходится решать практические проблемы. Недостаток практических навыков и нехватка современных зарубежных материалов объясняется трудностями всей системы образования в РФ. Профессора, доценты и преподаватели мало участвуют в управленческих исследованиях, в которых осваивается практика Российских предприятий. Существует также проблема нехватки учебников, специальных журналов и книг по менеджменту. Сейчас в России издательский бум. Переводят на русский язык самые современные книги по менеджменту, но они не попадают в библиотеки и к студентам, по причине нехватки финансовых ресурсов.Проблемы развития менеджмента в РФ при высоких темпах развития экономики вполне разрешимы.Глава 2. Характеристика исследуемого предприятия на примере ЗАО «Алроса»2.1. Характеристика и економические показатели ЗАО «Алроса»Оценка и економические характеристики ЗАО «Алроса»АК "Алроса" – русская горнорудная алмазодобывающая корпорация. Захватывает первое место в мире согласно размерам добычи бриллиантов в каратах и в валютном выражении, ее часть в мировой добыче бриллиантов является 30% по стоимости продукта. Добывает 94% абсолютно всех алмазов Русской Федерации. Разрабатывает месторождения как в Российской Федерации (Якутия, Архангельская область), так и за границей (Ангола). Кроме разведки, добычи и реализации бриллиантов компания занимается созданием бриллиантов. Имеет представительства и дочерние учреждения во множества государствах мира.АК «АЛРОСА» основана в соответствии с Указом Президента Русской Федерации «О образовании акционерной фирмы «Алмазы России — Саха» с 19 февраля 1992 г. № 158С.Статутный капитал компании "АЛРОСА" (ЗАО) в согласовании с зарегистрированным 30 октября 1997 г. в Иркутском областном отделении Федерационной комиссии по рынку ценных бумаг Российской Федерации отчетом о результатах выпуска ценных бумаг (правительственный регистрационный номер выпуска акций 1-02-40046-N) и зарегистрированным 30 октября 2009 г. Федерационной службой по финансовым рынкам Российской Федерации отчетом о результатах выпуска (дополнительного выпуска) ценных бумаг (государственный регистрирующий номер дополнительного выпуска акций1-02-40046-N) составляет 3 682 482 815 (3 млрд шестьсот восемьдесят два миллиона четыреста восемьдесят две тыс. восемьсот пятнадцать) руб.. Уставной капитал поделен на 272 726 (двести семьдесят две тыс. семьсот двадцать шесть) обыкновенных именных акций номинальной ценой 13 502 (тринадцать тыс. пятьсот два) рубля 50 (пятьдесят) копеек каждая.Акционерами АК "АЛРОСА" (ЗАО) являются:- От имени Российской Федерации - Федерационное агентство согласно управлению национальным имуществом - 50,9256% (138 887,27274 акций совокупной номинальной ценой 1 875 325 400 руб. 17 коп.).- От имени Республики Саха (Якутия) - Министерство имущественных взаимоотношений Республики Саха (Якутия) - 32,0002% (87 273 акции совокупной номинальной ценой 1 178 403 682 руб. 50коп.Основная задача деятельности: АК "АЛРОСА" (ЗАО) является торговой организацией, главный целью работы каковой является извлечение прибыли и обеспечение заинтересованностей акционеров.Для свершения главный цели ЗАО «Алроса» осуществляет последующие типы работы: - разработка месторождений бриллиантов, в том числе добыча бриллиантов, переработка и реализация бриллиантов (в обработанном и необработанном варианте), а кроме того изготовление и реализация разных видов продуктов из природных бриллиантов (как производственно-технологического, так и потребительского назначения);- рациональное, эффективное, безотходное применение месторождений нужных ископаемых и прочих природных ресурсов, сохранение и возобновление естественной среды на территориях, с какими сопряжена работа Компании;- способствование социальному формированию территорий, с какими сопряжена работа Фирмы;- инвестиционная работа, обращенная на увеличение и усовершенствование добычи, обработки и реализации бриллиантов и изделий из них;- выполнение научно-исследовательских, геологоразведочных и проектно-конструкторских работ, сбор, переработка, умножение и распространение информации среди разных заинтересованных юридических и физических лиц, предоставление инжиниринговых, внедренческих, рекламно-информативных, консультационных, посреднических и рекламных услуг по абсолютно всем проблемам, обхватывающим круг заинтересованностей Компании;- информационное обслуживание жителей: формирование и предоставление средств общественной информации, в том числе разработка и производство газет, информативных бюллетеней, тематических радиопрограмм, организация работы студий tv, ретрансляция программ спутникового tv;- перевозочная, транспортно-экспедиционная и иная деятельность, сопряженная с исполнением транспортного процесса на автомобильном, жд, мореходном, внутреннем водном и воздушном транспорте, в том числе по интернациональным транспортировкам как на своих, так и в привлеченных транспортных средствах;- деятельность на финансовых рынках;- содействие в пенсионных фондах, страховой деятельности, банковской работы;- предоставление мед услуг, в том числе санаторное лечение, туризм и гостиничный бизнес;- педагогическая работа, в том числе организация курсов, семинаров, кружков, образование на территории Российской Федерации и за границей;- топографо-геодезическая и картографическая работа;- всегда типы строительной работы;- охранно-розыскная работа в интересах своей безопасности Компании, ее дочерних и подчиненных компаний в согласовании с действующим законодательством;- иные типы работы, не запретные законодательством.2.2 Основные показателиОсновные производственно – экономические показатели можно рассмотреть в приложении 1.Глава 3. стратегический менеджмент на примере ОАО «Учалинский ГОК» 3.1 Стратегии ОАО «Учалинский ГОК» в области качестваНа ОАО «Учалинский ГОК» функционирует система, при каковой стратегия в области качества продукции исполняется совокупой постоянно улучшаемых управляющих органов и объектов управления, способов и средств управления, взаимодействующих с помощью материально-технических и информативных средств, которые обеспечивают целеустремленные и скоординированные деяния управляющих структурных подразделений общества и каждого исполнителя согласно организации свойства продукции и действенному применению абсолютно всех существующих ресурсов для наибольшего удовлетворения надобностей покупателей продукта в высококачественной продукции при минимальных расходах.Политика и стратегия ОАО в организации и управлении качеством производится в абсолютно всех уровнях управления общества, постоянно на абсолютно всех стадиях житейского цикла производства продукта. Активно применяется моральное и материальное побуждение за качество.Продукцией главный номенклатуры ОАО «Учалинский ГОК» являются: медный, цинковый и пиритовый (серный колчедан флотационный) концентраты. Ключевые стадии изготовления продукта, на каковых осуществляется стратегия качества окончательной продукции, последующие: рабочая секретная служба, анализ научно-технических качеств руды, планируемых к добыче, добыча руды запланированного свойства и ее усреднение в системе карьер-отвал, трансформирование руды на обогатительной фабрике (ОФ) с получением медного, цинкового и пиритного концентратов в согласовании с требованиями ГОСТ Р 52998-2009, ТУ 1721-007-00201402-2006, ГОСТ 444-75, помещение, сохранение и отгрузка готовой продукции покупателям.Цель проводимой и исполняемой обществом политики в области качества - предоставление комплексного увеличения характеристик извлечения главных металлов в одинаковые концентраты при степени качества отпускаемой продукции, что соответствует НТД.Проблемами политики и стратегии качества являются:• планирование степени качества отпускаемой продукции (медный концентрат – 18%, цинковый концентрат – 50%) с учетом улучшения научно-технических процессов и формирования производства;• разработка и внедрение координационно-технических событий, сориентированных на свершение рационального свойства продукции, обеспечивающее нужный уровень извлечения металлов с руды с целью устойчивого финансового и экономического положения ОАО «Учалинский ГОК»; • получение своевременной данных о свойстве продукта на абсолютно всех стадиях изготовления и эксплуатационное влияние многофункциональными службами - производственные, тех. и планово-финансовые,- на все неправильности от установленных производственных и высококачественных характеристик;• обеспечение разумной организации трудящийся и административных процессов на абсолютно всех стадиях производства;• организация морального и материального стимулирования исполнителей и производственных подразделений общества за рост качества продукта.На ОАО «Учалинский ГОК» ведутся повседневные телефонные совещания у генерального руководителя, каждую пятницу – очные оперативные совещания, где освещаются проблемы качества продукта.На предприятии функционирует процедура планирования добычи руды установленного качества, усреднения ее в организации карьер-отвал и способы контролирования свойства усреднения. Расширяется на управляющих рудников, их производственные и геологические отделы.Промышленные виды колчеданных руд, доставаемых в рудниках, согласно собственному хим, минералогическому и фазисному составам, объему и характеру взаимопрорастания минеральных зерен, числу вредоносных примесей колыхаются в обширных пределах и вызывают на периода добычи осуществления специализированных мер, которые обеспечивают наиболее абсолютное, единое применение их при обогащении, т.е. усреднения высококачественного состава рудного сырья. С целью обеспеченья высококачественного усреднения руды имеются рудные отвалы (склады).Улучшение качества усреднения руды стимулируется материально в согласовании с «Положением о премировании управляющих, профессионалов и служащих рудника «Узельгинский» и Учалинского находящийся под землей рудника с фонда заработной платы за высококачественное усреднение руды согласно меди и цинку, поставляемой на обогатительную фабрику».