Принятие коллективных решений на примере ОАО "Звезда - Энергетика"

Курсовая работа сдавалась по предмету "Менеджмент". Работа написана простым и понятным языком. Тема работы полностью раскрыта.
Подробно описаны виды коллективных решений в организации и методика принятия.
Практическая часть содержит разработку и принятие управленческого решения методом Делфи на предприятии ОАО «ЗВЕЗДА-ЭНЕРГЕТИКА» ...

Введение 2
1. Виды коллективных решений 4
1.1. Парадокс Кондорсе 4
1.2. Правило большинства голосов 5
1.3. Метод Борда 6
1.4. Аксиомы Эрроу 7
1.5. Попытки пересмотра аксиом 10
1.6. Теорема невозможности и реальная жизнь 11
1.7. Принятие коллективных решений в малых группах 12
1.8. Организация и проведение конференций по принятию решений 14
Выводы 16
2. Методика принятия коллективных решений 18
2.1. Метод организации работы ГПР 18
2.2.Предварительные этапы 19
2.3. Анализ собранной информации 20
Выводы 24
3. Коллективные методы принятия решений 25
3.1. Метод «Делфи» 25
3.2. Метод коллективной генерации идей 27
3.3. Метод «мозговой атаки» 27
3.4. Метод построения сценариев 27
3.5. Методика построения прогностических графов и древа-целей 28
3.6. Специализированные (комбинированные методики принятия решений 29
Выводы 31
4. Общая характеристика организации и технология производства ОАО «ЗВЕЗДА – ЭНЕРГЕТИКА» 32
4.1. История развития предприятия 32
4.2. Философия организации: стратегические цели и миссия 34
4.3. Виды выпускаемой продукции/услуг и проекты предприятия 34
4.4. Управленческая структура предприятия 36
5. Разработка и принятие управленческого решения методом Делфи на предприятии ОАО «ЗВЕЗДА-ЭНЕРГЕТИКА» 38
Заключение 50
Список литературы: 52
Приложение 1 55

Среди большого количества проблем менеджмента важными являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, которое является основным инструментом управляющего воздействия. Совершенствование этого процесса в сложных ситуациях достигается с помощью использования научного подхода, моделей и количественных методов принятия решений.
Процесс принятия коллективного решения тесно связан с проблемой лидерства и руководства, т.к. принятие решения - одна из важных функций руководителя, а организация группы для принятия такого решения – в особенности сложная задача. В современных условиях....

Миссия компании: «Энергия наших станций – двигатель Вашего бизнеса и уют Вашего дома, где бы они ни был».
Стратегическая цель:
Поддерживать статус общероссийского лидера в области энергообеспечивающих решений. В течение 5 лет стать лидером качества в этой области.
Основа достижения целей:
Знание и постоянный мониторинг потребностей наших клиентов, владение передовыми технологиями, комплексный и системный подход к решению задач, высококвалифицированная команда специалистов, творчество и новаторство.
4.3. Виды выпускаемой продукции/услуг и проекты предприятия
Комплекс работ и услуг, которые предоставляет компания:
1.Производство энергетического оборудования;
2.Производство электростанций на базе дизельных, газодизельных, газовые двигатели;
3. Строительство объектов энергетики - электростанций, теплоэлектростанций, когенерационных установок;
4. Разработка проектно-сметной документации на строительство, реконструкцию и капитальный ремонт электростанций, котельных, электрических и тепловых сетей;
5. Выполнение функций генерального подрядчика по строительству объектов энергоснабжения;
6. Выполнение функций заказчика по строительству объектов энергоснабжения;
7. Выполнение функций эксплуатирующей организации действующих и вновь вводимых объектов энергоснабжения;
8. Сдача и приобретение в аренду зданий, сооружений, оборудования и транспортных средств;
9. Осуществление коммерческо-посреднической деятельности;
10. Производство строительно-монтажных, ремонтно-строительных и пусконаладочных работ;
11. Осуществление ремонтно-сервисного обслуживания энергетического оборудования;
12. Обучение персонала заказчика.
Средний производственный цикл изготовления основной продукции:
- Дизельные электростанции (20 дней)
- Газопоршневые электростанции ( 37 дней)
Все дальнейшие производственные циклы прописаны в договорах с поставщиками и заказчиками, в зависимости от проекта.
Недавние проекты ОАО «Звезда – Энергетика»
1. Газовая отрасль
- ООО «Газпром трансгаз Санкт – Петербург»
Объект: Энергоцентр
Год: 2009
Количество агрегатов: 4
Суммарная электрическая мощность: 5480 кВт, 200 кВт
2. Нефтяная отрасль
- ОАО « ТОМСКНЕФТЬ»
Объект: ГТЭС 2х6 МВт Игольско - Талового нефтяного месторождения с внешними сетями
Год: 2010
Количество агрегатов: 2
Суммарная электрическая мощность: 12 МВт
Объект: ГТЭС 24 МВт Двуреченского нефтяного месторождения
Год: 2011
Количество агрегатов: 4
Суммарная электрическая мощность: 24 МВт
3. Атомная отрасль
- Концерн «РОСЭНЕРГОАТОМ»
Объект: АС Калининская
Год: 2009
Количество агрегатов: 2
Суммарная электрическая мощность: 200 кВт
4. Инфраструктурная отрасль
- МП «Ямальский застройщик»
Объект: ДЭС для с. Яр – Сале
Год: 2006
Количество агрегатов: 4
Суммарная электрическая мощность : 4400 кВт27
4.4. Управленческая структура предприятия
Необходимым условием успешной деятельности предприятия является рациональное построение его производственной и организационной структуры. Производственная структура характеризует разделение труда между подразделениями предприятия и их кооперацию. Она оказывает существенное влияние на важнейшие экономические показатели предприятия: качество продукции, рост производительности труда, величину издержек производства, эффективность использования ресурсов. Организация «Звезда - Энергетика» находится в вертикальной структуре управления, где деятельность высших организационных звеньев со средними и низшими связаны для общих целей организации – получение прибыли. Компании приходится брать на себя множество разных задач, которые наиболее эффективно будут выполнены при разделении функций между департаментами и отделами, производственными и обслуживающими секторами (см. Приложение 1).
Производственная структура определяется организационной архитектурой цеховых подразделений (рис. 2):
Рисунок 2. Производственная структура цеха
5. Разработка и принятие управленческого решения методом Делфи на предприятии ОАО «ЗВЕЗДА-ЭНЕРГЕТИКА»
Численность персонала организации является одним из важнейших показателей для предприятия, так как напрямую влияет на затраты предприятия. Актуальность расчета и обоснования численности персонала в современных условиях постоянно повышается. Это связано с тем, что динамично меняющаяся экономическая среда функционирования предприятий предполагает соответствующие изменения в структуре предприятия и, естественно, изменения в численности персонала, особенно персонала структурных подразделений.28
На практике основным и наиболее распространенным методом обоснования (расчета) численности персонала является расчет по трудоемкости и фонду рабочего времени. Данный метод достаточно логичен и прост. Нужно сопоставить количество труда, необходимого для выполнения работы с потенциалом труда, которым располагает работник. Однако проблема заключается в том, что должен быть детально расписан процесс труда по выполнению функций управления предприятием, а труд работников четко регламентирован.29
Обычно, рассматривая трудозатраты, ограничиваются показателем технологической трудоемкости. Она определяет нормы затрат рабочего времени основных рабочих. На предприятиях можно также встретить данные о трудоемкости обслуживания, то есть затратах труда вспомогательных рабочих, но нет трудоемкости управления.
Отсутствие расчетов трудоемкости данной функции вызвано несколькими причинами и, в частности, тем, что по ряду функциональных направлений нет общепризнанных методик расчета или они оказываются достаточно сложными. Поэтому существует довольно много способов расчета численности руководителей, специалистов и технических исполнителей. Анализ существующих методик расчета численности персонала и практика их использования показывают, что в настоящее время универсальной методики для расчета численности персонала АУП не существует. Имеются попытки классифицировать эти способы, которые включают от двух до четырех групп. На наш взгляд, в зависимости от оснований, используемых в расчетах, можно использовать следующую классификацию: экспертно-статистические; аналитически-нормативные. Иногда границы между этими группами достаточно условны, тем не менее, данные группы имеют свои характеристики.30
Суть экспертно-статистического метода заключается в том, что накапливаются данные о выполнении аналогичных функций на схожих предприятиях или подразделениях. Этот метод требует сравнительно небольших затрат, прост в использовании. Однако метод не обеспечивает достаточной точности и обоснованности полученных значений. Собственно сам метод можно разделить на экспертный, или, в редакции некоторых авторов, опытный, и статистический. Наиболее простой вариант экспертного метода получил широкое распространение.
На практике это означает, что ориентируются на реально сложившуюся численность, фактические затраты рабочего времени (мы принимаем примерное количество работников, если их оказалось много, то сокращаем, если набранные работники не справляются, принимаем дополнительно). Трудности кроются в том, что при определении первоначальной численности работников субъект, принимающий решение, должен хорошо представлять себе содержание этой работы. Специалистов такого уровня квалификации на предприятиях практически нет. Поэтому довольно часто цифра бывает действительно «потолочной», либо сначала принимают руководителя подразделения и уже ему предлагают определить необходимую численность специалистов. Нетрудно заметить, что это достаточно субъективный метод, таким образом неоправданно большую роль будет играть «человеческий фактор», а это и сознательное завышение необходимой численности, конфликтность и т.п. Со временем, когда неизбежно возникнет вопрос корректировки численности персонала, заинтересованность руководителя подразделения (эксперта) в том, чтобы избежать сокращения или добиться максимального увеличения численности, сохраняется. В случае определения срока выполнения работы можно столкнуться с саботажем со стороны исполнителя, и это также является естественной реакцией в данной ситуации, результат которой отражается на численности.
В варианте статистического метода предполагается накопление определенного количества данных об изменении численности в соответствии с изменением какого-либо параметра. Слабость данного метода в том, что точность зависит от количества накопленных данных. Получение такой информации на предприятиях – дело достаточно хлопотное, а в случае с вновь создаваемым предприятием и не всегда реальное. Кроме того, статистический метод предполагает, что факторы, влияющие на численность АУП, остаются неизменными, а это не так.
Вышеперечисленное создает основание для использования аналитических методов. Эти методы отличаются точностью, обоснованностью расчетов и соответственно объективностью полученных данных. Однако применение этого метода предполагает проведение исследовательских работ. Качественная организация исследований требует соответствующих компетенций от специалистов, больших финансовых и временных затрат. Это существенно снижает желание использовать данный метод на практике.
Компромиссным вариантом является нормативный метод. Он предполагает расчет необходимой численности персонала на основе нормативов. Поскольку труд руководителей, специалистов и технических исполнителей в значительной степени связан с выполнением различных функций по управ­лению производственным процессом, по каждой функции можно установить норматив затрат труда. Причиной, препятствующей использованию этого метода, является старая нормативная база. Процессы автоматизации и механизации коснулись и управленческого труда. Использование компьютерных программ существенно влияет на трудоемкость выполнения отдельных функций.
Таким образом, в сфере обоснования численности персонала на сегодняшний день имеется актуальная задача разработки достаточно гибкого и объективного метода.
В связи с этим можно наблюдать методы, которые появились относительно недавно. К таким методам относятся, например, метод Делфи и метод расчета по формуле Розенкранца.
Первый можно отнести к экспертным методам. Являясь методом разработки прогнозов он в том числе может использоваться и для прогнозирования необходимой численности персонала. Его основное отличие от простого экспертного метода заключается в том, что метод Делфи предполагает использование определенного математического инструментария для получения более обоснованного значения.
Метод расчета с использованием формулы Розенкранца можно рас­сматривать в качестве аналитически-нормативного метода. В этом случае численность управленческого персонала рассчитывается по формуле, имеющей следующий вид:
где Ч – численность управленческого персонала определенной профес­сии, специальности, подразделения и т.п.;
n – количество видов управленческих функций, определяющих загрузку данной категории специалистов;
m – среднее количество определенных действий в рамках i – го вида управленческих функций за установленный промежуток времени (например, за год);
t – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i – го вида управленческих функций;
Т – рабочее время специалиста за соответствующий промежуток календарного времени;
Кнрв – коэффициент необходимого распределения времени;
Кфрв – коэффициент фактического распределения времени;
tp – время на различные функции, которые невозможно учесть в предварительных расчетах.
Нетрудно заметить, что данный метод предполагает наличие таких данных, которые могут быть получены путем дополнительных исследований с элементами нормирования труда.
На наш взгляд, неплохой альтернативой методу расчета численности с использованием формулы Розенкранца является нормативный метод. Предлагается расчет численности руководителей, специалистов и технических исполнителей производить на основе нормативов. Нормативы разработаны на основе обобщения статистических данных предприятий. В качестве руково­дящих материалов при разработке нормативов численности руководителей, специалистов и технических исполнителей структурных, производственных подразделений предприятий были использованы «Методические указания по разработке укрупненных нормативов численности и типовых структур аппарата управления промышленных предприятий», разработанные НИИ Труда Государственного комитета СМ СССР по вопросам труда и заработной платы, а также в соответствии со ст. 161 Трудового кодекса РФ и постановлением Правительства РФ от 11.11.2002 №804.
При изучении нормативных материалов по планированию штата руководителей, специалистов и технических исполнителей проводилось исследование значений факторов, применяемых или рекомендованных проектными и опытно-исследовательскими организациями при разработке нормативов. Это позволило выбрать основные производственные факторы, влияющие на численность и структуру штатов аппарата управления производственными подразделениями. Выбранные основные факторы были уточнены при апробации проекта нормативов.
Для расчета численности руководителей, специалистов и технических исполнителей по ряду функций, в зависимости от производственных факто­ров, была принята формула:
Y = AXn *Zm ,
где Y – независимая переменная величина;
X,Z – числовые значения факторов, влияющих на численность персона­ла, выполняющего данную функцию;
n,m – показатели степени;
А – постоянный коэффициент.
Ведение расчетов, связанных с определением параметров степенного уравнения регрессии производилось методом логарифмирования. Такие преобразования позволили перейти от степенных зависимостей определения функций с изменением аргументов к линейным, типа
Y = A+nlg X +mlg Z .
Работа по выводу формул и разработке таблиц нормативов численности складывалась из следующих периодов:
1) выявление загрузки руководителей, специалистов и технических исполнителей по функциям и для каждой функции – основных произ­водственных факторов, влияющих на численность этой группы персонала;
2) определение степени связи между численностью руководителей, специалистов, технических исполнителей и каждым из факторов, влияющих на трудоемкость работ и функций, выполняемых соответ­ствующими работниками;
3) расчет показателей степени при факторах и постоянных коэффициентах по функциям;
4) проверка правильности расчетных формул методом сопоставления расчетных данных с фактическими.
При решении и выводе формул ряд факторов, имеющих незначительное влияние на численность соответствующих категорий персонала и не влияющих на точность расчетов, были исключены из анализа. Некоторые из них использованы в таблицах в виде поправочных коэффициентов.
Правильность выбранных факторов, оказывающих влияние на трудоем­кость той или иной функции, проводилась методом анализа связи парных ко­эффициентов корреляции.
Таким образом, в качестве основных факторов, оказывающих влияние на трудоемкость работ руководителей, специалистов и технических исполнителей и позволяющих рассчитать нормативы с достаточной точностью, были приняты:
численность работающих в подразделении;
численность основных производственных рабочих;
численность вспомогательных рабочих;
количество рабочих мест в основном производстве;
средняя номенклатура деталей, изготавливаемых за месяц;
коэффициент сложности работ (класс точности);
коэффициент, учитывающий спецпродукцию в программе подразделения, %.
Кроме того, в расчетах использован фактор – удельный вес обрабатываемой учётно-расчетной документации с использованием соответствующих компьютерных программ.
Принятые при разработке факторы распределяются на два вида. К первому из них относятся факторы, определяющие масштабы производства в цехе и особенности работы персонала аппарата управления. Ко второму относятся факторы, характеризующие систему и методы работы руководителей, специалистов и технических исполнителей, непосредственно влияющие на их производительность. Факторы первого вида учитывались непосредственно путем подстановки их числовых значений в расчетные формулы. Факторы второго вида – косвенно, в виде постоянных или переменных поправочных коэффициентов.
При значительных отклонениях расчетных данных от фактической численности дополнительно исследовались условия организации труда соответствующих категорий персонала, выявлялись новые зависимости.
В связи с тем, что нормативы не могут в полной мере отразить специфические особенности каждого отдельного производственного подразделения предприятия, при пользовании ими допускаются отклонения. Границы отклонений приняты на уровне, рекомендованном НИИ труда.
Нормативами охватываются следующие функции по управлению производственными подразделениями предприятия:
линейное руководство;
технологическая подготовка производства;
обеспечение производства инструментом и оснасткой;
ремонтное и энергетическое обслуживание производства;
оперативное планирование и диспетчирование производства;
нормирование труда и организация оплаты труда;
бухгалтерский учет;
контроль качества продукции;
хозяйственное обслуживание;
делопроизводство;
кадры и производственное обучение;
транспортное обслуживание;
охрана труда и техника безопасности;
технадзор за состоянием и текущим ремонтом зданий и сооружений.
Действие предлагаемого метода можно рассмотреть на примере функции линейного руководства, а именно расчета численности производственных мастеров. Эта категория персонала представляет нижний уровень менеджмента. Менеджмент – одна из важнейших функций в управлении любой организации. Особенность работы любого менеджера заключается в том, что объектом его воздействия являются работники. Но каждый человек – личность и это характеризует задачу организации и управления труда работников как задачу творческую. Следствием этой особенности является то, что степень регламентации труда менеджеров – одна из самых низких. Однако то, что объектом деятельности линейного менеджера является работник, определяет основной показатель для расчета численности этой группы работников.
Обычно расчет численности производится по нормам управляемости из соотношения численности работников с нормой управляемости. Однако исследования показали, что важным фактором является сложность производства. Чем выше степень сложности производственного процесса, тем чаще возникают у конкретного работника ситуации, в которых ему необходимо участие менеджера. Таким образом, формула расчета численности линейных менеджеров (мастеров) имеет следующий вид:
где Ч – расчетная численность сменных мастеров;
Чос – среднесписочная численность основных производственных рабо­чих в производственном подразделении;
Нуп – норма управляемости по основным производственным рабочим;
Ксп – поправочный коэффициент, учитывающий сложность производства;
Ксп = К кл *Ксер ,
Ккл – коэффициент, учитывающий средний класс точности изготавливае­мых деталей (см. табл.4);
Ксер – коэффициент, учитывающий серийность производства (табл. 5).
Таблица 4. Поправочные коэффициенты в зависимости от класса точности изделий
Поправочные коэффициенты
в зависимости от среднего класса
точности изготавливаемых деталей
или изделий
Средний класс точности
1
1,0
2
0,95
3
0,9
4
0,85
5
0,8
6
0,75
Значения поправочных коэффициентов
Таблица 5. Поправочные коэффициенты в зависимости от типа производства
Группы цехов
Тип производства
Индивидуальное,
опытное
Мелкосерийное,
серийное
Крупносерийное, массовое
Механические
1,1
1,0
0,75
Механосборочные
1,1
1,0
0,75
Сборочные
1,0
1,0
0,9
При использовании такого подхода главная трудность – в определении объективной, обоснованной нормы управляемости. Нормы управляемости получены в результате исследования статистических данных, представленных предприятиями отрасли, и выражены следующими математическими за­висимостями:
а) для механических цехов
б) для механосборочных цехов
в) для сборочных цехов
где Ксер – приведенный коэффициент, учитывающий удельный вес спецпродукции в процентах к общему объему программы цеха, выраженному в нормо-часах.
На основе выведенных зависимостей получены нормативы управляемо­сти для разных типов производственных подразделений (табл. 6).
Таблица 6. Нормы управляемости по основным производственным рабочим
Числен-
Удельный вес спецпродукции в программе цеха, %
ность ос­новных производ­ственных рабочих
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
13,6
16,1
17,9
19,2
19,8
21,4
22,1
22,8
23,6
24,3
24,8
25,4
25,9
26,9
27,7
28,0
28,8
50
17,0
16,6
16,3
16,0
15,6
15,5
15,0
14,6
14,3
13,9
13,6
100
20,2
19,8
19,4
19,0
18,6
18,2
17,8
17,4