Самые известные PR - компании

Курсовая работа сдавалась по предмету "Связи с общественностью". Работа написана простым и понятным языком. Тема работы полностью раскрыта.
В работе описаны антикризисная PR-кампания Pepsi Cola, образовательная PR-кампания чая Ахмад, и стратегия спонсорства по продвижению бренда Peugeot ...

Введение ………………………………………………………………………… II
1. Шприцевая паника вокруг компании Pepsi Cola ………………………..III
1.1 Исследование ситуации …………………………………………………….IV
1.2. Планирование PR-кампании ………………………………………………...IV
1.3 Реализация PR-кампании …………………………………………………….VI
1.4 Оценка PR-кампании ……………………………………………………..…VIII
Выводы к главе 1 ………………………………………………………………......X
2. Чай Ahmad на российском рынке ………………………………………….X
2.1 Исследование ситуации ………………………………………………………..X
2.2 Реализация PR-кампании …………………………………………………….XII
2.3 Оценка PR-кампании ……………………………………………………...…XIII
Выводы к главе 2 ………………………………………………………………...XIV
3. Примеры PR-деятельности по продвижению бренда Peugeot …………XV
3.1 Спортивное спонсорство ……………………………………………………..XV
3.2 Участие в выставках ………………………………………………………XVIII
3.3 Специальные мероприятия для СМИ ……………………………………….XX
Выводы к главе 3 ………………………………………………………………XXVI
Заключение ………………………………………………………..…………XXVII
Список литературы …………………………..…………………………….XXVIII

Мероприятия PR-кампании необходимы для формирования управляемого имиджа предприятия и его услуг. Благодаря продуманным и спланированным мероприятиям в сознании общественности закрепляется положительный имидж организации, что ведет к повышению лояльности потребителей к торговой марке и увеличению продаж.
Предметом работы являются понятие, организация и проведение кампаний в сфере PR.
Цель работы является ....

6) ее работники и
7) заказчики продукции (розничная торговля, рестораны и вообще все, кто занят продажей продукции Pepsi Cola).
Нужно было привести такие доказательства, чтобы все эти группы людей смогли увидеть правду, воспользовавшись фактами и логикой.
Бюджет антикризисной акции не был утвержден заранее из-за сжатых временных рамок и беспрецедентного размаха, который приобрел кризис в общенациональном масштабе. Предполагаемые расходы оценивались приблизительно в 500 тыс. долл.
1.3 Реализация PR-кампании
Кризис в своем развитии прошел несколько стадий, которые сменялись, по мере того как открывались и обнародовались компанией Pepsi Cola новые факты и по мере того как расследование, проводимое FDA, набирало ход. Антикризисная команда непрерывно анализировала развитие событий и информацию, появляющуюся в СМИ, чтобы быстро обновлять сообщения, адресуемые всем целевым группам.
На начальной стадии компания работала в высоком темпе, чтобы всесторонне изучить проблему и исключить версию о возможности вредительства в ходе технологического процесса.
Компания, разливающая продукцию Pepsi Cola в Сиэтле, предоставила возможность провести интервью прямо с места событий, допустила съемочные группы местных СМИ на производство, чтобы они могли показать новейшую высокоскоростную линию по производству напитков в консервных банках. Эта компания выпустила также пресс-релиз, заверяя потребителей в том, что она найдет причину этих происшествий.4
Когда этот местный случай вырос до размеров общенациональной проблемы, стало ясно, что события развиваются под действием внешней силы, которую FDA назвало «порочным циклом репортажей в СМИ, порождающих подражательные претензии». Для того чтобы противодействовать этой силе, антикризисная команда разработала послания и средства их донесения — новостные видеорелизы, пресс-релизы, аргументы для потребителей, советы для бутилировщиков, бюллетени для сотрудников, письма для торговли, фотографии и графики, интервью.
Все это должно было дойти до соответствующих аудиторий, которые могли бы помочь компании Pepsi Cola и работникам FDA, занимавшимся этим расследованием, и быстро остановить панику.
Главную надежду Pepsi Cola возложила на телевизионные новости, которые способны достичь внимания самой широкой аудитории в кратчайшие сроки. Антикризисная команда привлекла компанию Robert Chang Productions, являющуюся давним производителем телевизионной продукции для Pepsi Cola и ее консультантом по работе со СМИ. Эта компания должна была создать видеоматериал неотразимого воздействия, который иллюстрировал бы послания компании Pepsi Cola. В ходе этого репортажа, переданного по всей стране через спутник, зрители смогли убедиться в безопасности осуществления производственного процесса на предприятиях компании и в том, что такое количество претензий, предъявленных в самых разных местах в одно и то же время, не может иметь под собой реальных оснований чисто логически. Исполнительный директор компании Pepsi Cola Крэг Везерап (Craig Weatherup) выступил в программах новостей на всех основных каналах, чтобы заявить о том, что компания «уверена на 99,99%» в том, что это не могло произойти на предприятиях Pepsi Cola.
Шесть менеджеров по работе со СМИ ответили на 2000 телефонных звонков, поступивших от журналистов печатных СМИ, радио и телевидения, в то время как 24 специалиста по работе с потребителями при поддержке 40 добровольцев отвечали на десятки тысяч звонков, поступавших непосредственно от потребителей.5
Информация с советами о том, как работать с претензиями на местах, дважды в день рассылалась по факсу на 400 предприятий, разливающих продукцию Pepsi Cola, также шесть человек было выделено для того, чтобы консультировать по этим вопросам компании, разливающие продукт в бутылки, и специалистов по эксплуатации.
FDA, имеющее опыт в решении вопросов о подделках продукции и в разбирательстве подобных исков, являлась главным советником компании в этой работе. Сотрудники FDA, как местного, так и общенационального уровня, сосредоточили свои усилия на том, чтобы выявить причины шприцевых исков, а сама компания Pepsi Cola работала над тем, чтобы продемонстрировать, что ее упаковка и процесс производства на самом деле защищают продукцию от подобных вложений.
1.4 Оценка PR-кампании
Шприцевая паника завершилась ровно через семь дней после своего начала. И хотя этот кризис стоил компании Pepsi Соlа снижения продаж на сумму 25 млн. долл., уже к середине лета компания компенсировала эту потерю, а летний сезон завершила с рекордным показателем уровня продаж за последние пять лет — на 7% больше в сравнении с уровнем продаж за прошлый летний сезон.
Потребители со всей очевидностью высказались в поддержку компании и подтвердили свою уверенность в качестве ее продуктов.
Это также было подтверждено результатами опросов об отношении к компании и уровне осведомленности, проведенных во время и после кризиса. В самый разгар кризиса 94% потребителей сказали, что они верят в то, что Pepsi Cola действует в этой ситуации
заслуживающим доверия образом, а трое из каждых четырех опрошенных высказались о том, что они стали лучшего мнения о продукции компании благодаря тому впечатлению, которое на них произвело то, как Pepsi Cola справляется с этой ситуацией.
Данные о частоте использования спутниковой службы MediaLink для передачи видеоновостей о компании Pepsi Cola, предоставленные MediaLink, говорят о том, что этот показатель был самым высоким за всю историю передачи видеоновостей о компании
Pepsi Cola для первого из четырех выпусков видеоновостей, выпущенных за кризисную неделю. Четыре выпуска видеоновостей собрали суммарную зрительскую аудиторию в количестве 500 млн.человек.
Оценивая качество проведенных компанией Pepsi Cola мероприятий, можно сделать вывод о том, что столь успешный их результат стал итогом беспримерного вклада FDA, а также сотрудничества между компаниями, разливающими продукцию Pepsi Cola, и ее реализаторами в том, чтобы противостоять требованиям о возврате продукции, которые выдвигались по всей стране.
В тысячах телефонных звонков, поступавших по линии компании Pepsi Cola, и в сотнях писем потребители высказывали свою поддержку. В редакционных статьях по всей стране СМИ обсуждали свою собственную роль в раздувании этой паники, а также то, что, публикуя подобную информацию, они сеют страх в обществе и провоцируют появление исков о якобы бракованной продукции.
Палата представителей Конгресса похвалила в опубликованном отчете компанию Pepsi Cola за быстрые и решительные действия по прекращению этой паники в масштабе всей страны.6
Выводы к главе 1
Высокая значимость кризисного PR обусловлена тем, что от кризиса не застрахована ни одна сфера деятельности, ни один человек. Деятельность, механизмы кризисного PR неотделимы от кризисного менеджмента. Отличительной особенностью кризисного PR, является то, что для служб по связям с общественностью кризисное реагирование и содействие в разрешении кризиса начинается только тогда, когда информация о событии выходит на информационный простор и становится предметом гласности и всеобщего обсуждения.
2. Чай Ahmad на российском рынке
2.1 Исследование ситуации
Скупой, по сравнению с конкурентами, на публичные проявления Ahmad сегодня – самый динамичный бренд на российском чайном рынке.
Чай Ahmad появился в России еще в 1986 году, в эпоху господства индийского «чая со слоном». Ahmad можно было купить только в магазинах «Березка».
Но в начале 1990-х «Березок» не стало. Оказавшись в стихии «дикого рынка», марка рисковала потеряться в море нахлынувших предложений. Чтобы закрепиться в России, компании пришлось практически с нуля выстраивать собственную инфраструктуру. Руководство Ahmad Tea сделали ставку на местные кадры – дистрибьютора с правом представительства компанию «СДС-Эком».7
Сейчас Ahmad – вторая по показателям лояльности (уступает лишь брендам «Принцесса Нури», «Принцесса Гита» компании «Орими Трейд») и первая по динамике развития чайная марка. Начиная с 1999 года количество россиян, знающих и потребляющих Ahmad, а также предпочитающих его другим маркам, равно как и тех, кто покупает только его, непрерывно увеличивается. В то время как прочие марки либо развиваются по принципу «американских горок», поднимаясь на волне очередной рекламной кампании и падая по ее завершении, либо стагнируют, доля Ahmad в среднем и премиум-сегментах непрерывно растет. И делает это, опережая как рост собственного сегмента, так и рынка в целом, законсервировавшегося на отметке 150 000 тонн в год. А в некоторых категориях – например, в зеленом листовом, бергамотовом и «подарочном», Ahmad уже потеснил лидеров, заняв первое место.
Интересно в этой ситуации и то, что укрепление позиций бренда происходит при относительно скромной PR-поддержке. Даже учитывая наиболее сильную из всех чайных марок позицию Ahmad в прессе и на радио, его медиа-активность в разы меньше, чем у конкурентов. Например, инвестиции в телерекламу основного из них – Lipton – в 2004 году превысили затраты Ahmad в пять раз. До конца 1998 года Ahmad и вовсе не появлялся на телевидении, а производитель Lipton – компания Unilever к тому времени уже несколько лет являлась одним из крупнейших рекламодателей в стране.
Впрочем, именно в скромных объемах рекламы бренд-менеджер марки Ahmad Андрей Алексеев склонен видеть один из факторов эффективного управления брендом. «Ahmad Tee» исповедует локальный маркетинг. В каждой из 60 стран, где присутствует марка, продвижение доверяется региональным представительствам, – говорит Алексеев. – В отличие от глобальных рекламных компаний, это позволяет предпринимать наиболее адекватные маркетинговые шаги». Кроме того, ограничивая расходы на рекламу, они имеют возможность «предоставить каждому потребителю возможность наслаждаться чаем высочайшего качества по обоснованной цене, не переплачивая».8
Рассказывая о безупречном качестве как об уникальной черте, отличающей Ahmad от брендов-конкурентов, менеджеры компании говорят, в том числе, и о своей готовности нести коммерческие потери, охраняя репутацию «качественного чая». Алексеев утверждает, что фирма вообще отказывается от закупки сырья, если по каким-то причинам не находит чайный лист, соответствующий ее критериям качества. «Головной офис компании готов скорее нарушить бизнес-план и «недобрать» в продажах, нежели разочаровать потребителя», – говорит бренд-менеджер. По этим же причинам Ahmad не может позволить себе экспансию и в эконом-сегмент.
Однако именно ставка на качество продукта, не слишком подходящая на роль оригинальной коммуникационной концепции, оказалась для Ahmad стратегически оправданной.
Экономический кризис 1998-го, серьезно перекроив рынок потребительских товаров, обозначил новых рыночных фаворитов. Первое место в чайных рейтингах на тот момент занимала компания «Май»: ее базовый бренд «Майский чай» в 1998 – 1999 годах, по данным исследования MMI, знали почти 77% россиян, более 60% являлись потребителями чая под этой маркой, а 32% предпочитали его всем остальным. Ближайший из конкурентов – Dilmah – едва набирал 17% лояльных из общего числа своих потребителей.
Высокая преданность марке и рекордное потребление объяснялись не только привлекательной ценой красных пачек, но и прочно укоренившимся в сознании масс представлением о превосходстве крупнолистового чая над прочими видами. «Май», положив в основу своих рекламных коммуникаций простейшую идею «больше - лучше», умело спровоцировал моду на крупный лист.
Менеджеры Ahmad, пребывавшие на тот момент в стартовом положении (около 1% рынка), решились посягнуть на вотчину лидеров.9
2.2 Реализация PR-кампании
Для того, чтобы «наступать на пятки» лидерам, нужно нащупать слабое место каждого из них. Уязвимым местом «Мая» стало как раз утверждение, что размер имеет значение.
«Первое, что мы попытались сделать – это разрушить стереотип «крупного листа», – рассказывает Алексеев. – Мы запустили несколько образовательных PR-кампаний в высокотиражной прессе («Комсомольская правда», «АиФ»), объясняя потребителю, что на самом деле лучший чай – более полезный, насыщенный, вкусный – получается из двух верхних листочков, а из крупных нижних листьев делается чай более низкого качества. На то, чтобы сломать стереотип, ушло почти пять лет». Скромная, по меркам большого рекламного бизнеса, PR-кампания, не сравнимая по интенсивности с телероликами «Мая», тем не менее достигла своей цели. Предпочтение крупнолистового «Майского» сократилось за это время в два раза: с 32% до 16%. Лояльность же к Ahmad, известному как чай из двух верхних (мелких) листочков, выросла в 19 раз: с 1% до 19% (по данным MMI). Очевидно, что PR-кампания Ahmad была далеко не единственным фактором, повлиявшим на снижение лояльности аудитории к «Майскому чаю», однако на изменение потребительского тренда она повлияла.
К тому же главное достижение пятилетней PR-кампании лежит скорее в идеологической области: Ahmad приучил потребителя к мысли, что в таком продукте, как чай, нужно непременно «понимать». Ахмадовские PR-статьи в газетах, снабженные иллюстрациями в духе учебников ботаники, представляли взорам интересующихся чайную ветвь с поименованными «органами» и рассказом о том, как данный тип листа используется в производстве чая, в чем его особенность. Разглядывая иллюстрации, потребитель не только «считывал» главное сообщение «лучший чай – из двух верхних листочков!», но и вовлекался в образовательный процесс, а уж о том, чтобы предоставить максимум познавательной информации, Ahmad позаботится. Education-реклама – излюбленный метод «ахмадовцев». Случай с размещением в одном номере «Комсомолки» восьми полос PR-статьи – характерный для практики «СДС-Эком».
2.3 Оценка PR-кампании
Сейчас Ahmad занимает четвертое место на российском чайном рынке. Уже вплотную подобравшись к Unilever по уровню потребления («желтому ярлычку» принадлежит 46% аудитории, по данным MMI, Ahmad – 40%), он все еще существенно отстает от «Мая» и «Орими Трейд».
С 1999-го по 2004 год знание марки Ahmad выросло в 12 раз, потребление – почти в 8 раз, а лояльность к ней – в 9,5 раз. 10
Впрочем, коллеги-конкуренты склонны «винить» в темпах роста марки не столько самих менеджеров Ahmad, сколько ВВП. И отнюдь не того, который, согласно корпоративной легенде «СДС-Эком», предпочитает именно их марку другим зеленым чаям. Директор по маркетингу «Орими Трейд» Елена Холупченко считает, что рост потребления Ahmad связан преимущественно с общеэкономической ситуацией в стране. «С 1994 года в течение семи лет доля Ahmad не превышала 1% объема рынка, в премиум-сегменте развивался только Lipton. А с 2000 года, одновременно с ростом платежеспособного спроса и рынка premium, начала расти и доля чая Ahmad», – говорит она.
При всей справедливости замечания о росте премиум-сегмента как факторе естественного увеличения продаж Ahmad, в заявлении Холупченко можно при желании расслышать и интонации настороженного соперника. Дело в том, что не увеличивающий общих объемов чайный рынок, тем не менее, постоянно меняет структуру, в том числе и доли основных игроков. Неудивительно, что в замкнутом пространстве даже марки, не являющиеся конкурентами по формальным признакам (цена, сорт, тип), вступают в ожесточенную борьбу.
Выводы к главе 2
Успеху торговой марки Ahmad на российском рынке предшествовали следующие шаги:
1. брендинг, PR-поддержка. Первыми внятно использовали «английский» концепт в позиционировании («настоящий английский», «традиционный чай», «чай для знатоков»).
2. маркетинг. Экспоненциальное расширение линейки: вкусовое (15 основных вкусов + 10 фруктовых + экзотические + эксклюзивные) и форматное (рассыпной, в пакетиках разных типов и проч.).