Необходимые навыки успешного менеджера

идея курсовой работы : выявить необходимые навыки успешного менеджера, на примере менеджера Яны Шефтор, в том числе и навыки мотивации.
Работа написана мной собственноручно, сдана в 2012 году, полученная оценка "хорошо". ...

Введение ……………………………………………………………………………..3 Глава 1. Теоретическое представление о навыках успешного менеджера………4 1.1 Стиль руководства, власть и лидерство……………………………………….4 1.2 Цели, задачи , управленческое воздействие , планирование времени……….7 1.3 Принятие и виды управленческих решений…………………………………13 Глава 2. Анализ деятельности менеджера по персоналу Яны Шефтор………...16 2.1 Общее представление менеджера по персоналу……………………………..16 2.2 Необходимые навыки и качества менеджера по персоналу…………………18 2.3 Плюсы и минусы профессии менеджера по персоналу……………………..21 Глава 3. Способы разрешения поставленных проблем………………………….23 3.1 «Поломанная» система мотивации………………………………………....23 3.2 Негативное отношение к компании со стороны ее персонала………………243.3 Некорректный подбор персонала……………………………………………...25 Заключение …………………………………………………………………………27 Список литературы…………………………………………………………………2

Существует мнение, что управлять можно, опираясь только на собственный опыт, а специальные знания и навыки для этого не нужны. Действительно, известно немало примеров эффективного руководства, осуществляемого успешными менеджерами, которые не учились специально «на руководителя». Но при этом и у них наверняка возникают ситуации, когда не удается справиться с возникшей управленческой проблемой привычными методами. Это значит , что бывают случаи, когда, опираясь только на здравый смысл, невозможно предложить достаточно хорошее решение. Именно тем профессиональным навыкам, которые помогают менеджеру решать его текущие задачи для успешного развития бизнеса, и посвящен данный курсовой проект. Основная цель курсового проекта – выделить наиболее важные и необходимые навыки успешного ме неджера. Добиваться данной цели будем посредством теоретического материала и анализа практики в данном вопросе

Тактические задачи - это вопросы между подразделениями, отделами, сотрудниками. Решением этих вопросов занимается менеджеры среднего звена - руководители подразделений, например директор филиала, руководитель департамента, начальник цеха , и т.д.Благодаря успешному решению оперативных задач коммерческая организация выходит на рынок и предлагает своим клиентам товары и услуги. При этом происходит результативно и с минимальными затратами ресурсов. За это отвечают менеджера низшего звена (мастер участка, старший смены, бригадир), которые взаимодействуют с непосредственными исполнителями.КонтрольИногда во время реализации выполнения поставленных задач возникает вопрос - для чего нужен контроль , если план действий по достижению цели уже разработан ? Контроль – это неотъемлемая часть работы менеджера, поскольку именно при помощи контроля менеджер может определить, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке. Соответственно, можно определить контроль как процесс обеспечения достижения целей. Эта функция менеджера подразумевает измерение, анализ и корректировку действию по мере их выполнения и достижения поставленных целей. Процедура контроля включает в себя три основных этапа: выработку стандартов, сопоставление стандартов и реальных результатов и корректирующие меры. Контроль подразделяется на три вида: предварительный, текущий и заключительный контроль. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы, по сути – это проверка наличия необходимых ресурсов для решения поставленной задачи, а именно: контроль человеческих ресурсов;контроль материально- технических ресурсов;контроль финансовых ресурсов;контроль информационных ресурсов;контроль временных ресурсов.Текущий контроль или промежуточный, как его еще называют, осуществляется непосредственно в течение проведения работ по достижения поставленной цели. Регулярная проверка хода работы, согласование с подчиненными, решение возникающих проблем позволят выявить отклонения от намеченного курса.И, наконец, заключительный контроль. Он представляет собой сравнение фактически полученных результатов с намеченными планами. Именно заключительный контроль показывает, достигнута поставленная цель или нет. Также объем контроля менеджера во многом зависит от важности решаемой задачи, от степени риска, с которым связано выполнение поставленной задачи. Поэтому выделяют максимальный и минимальный контроль.Максимальный контроль необходим, когда цена вопроса слишком высока. Здесь целесообразно использовать вариант по типу «получи добро». Например, специалист по рекламе согласует с коммерческим директором свое решение о выборе рекламного агентства по результатам тендера.Минимальный же контроль возможен , когда проблема, которую решает подчиненный, не слишком значима и в случае неудачи или ошибки ничего страшного не произойдет. Здесь целесообразно использовать вариант по типу «держи меня в курсе».например , специалист самостоятельно заказал пробный тираж буклетов. При этом он не подумал о том, что слишком мелкий шрифт делает чтение текста неудобным. Коммерческий директор указывает ему на этот промах, и в следующий раз вопрос будет решен как надо.Необходимость планирования времениЭффективное планирование рабочего времени позволяет сократить число и объем выполняемых вами дел. Ведь благодаря планированию вы отказываетесь от неоправданных затрат и усилий, передав часть работы подчиненным. Для этого нужно определить, какие именно дела необходимо выполнить, чтобы получить желаемые результаты в бизнесе.Есть такое понятие как гибкость. Гибкость необходимо для того, чтобы быть готовым отреагировать на любую новую ситуацию. В графике дня обязательно должен быть не только обеденный перерыв, обязательно нужно оставлять «окна» и «форточки», для того , чтобы уделить время делам из «долгого ящика», а также форс-мажоры никто не отменял. Это позволит решить проблемы, которые могут внезапно появиться.Специалисты по тайм- менеджменту обычно рекомендуют строить недельный план (а не ,скажем, план на день или на месяц). ПриоритетыПриоритеты – вещь необходимая для менеджера, поскольку у менеджера дел «выше крыши» и ,чтобы успеть все сделать ему нужно уметь их расставлять. Есть дела не срочные и их можно отложить на более поздний срок выполнения, а есть дела «горячие», которые требуют моментального исполнения. Чтобы рассортировать дела по их срочности и важности, можно использовать матрицу Эйзенхауэра. В соответствии с так называемой матрицей Эйзенхауэра , необходимо отнести каждое дело к одному из четырех типов, обозначенных на схеме. Важность дела определяется тем , насколько результат его выполнения влияет на ваш бизнес. А срочность – одновременно двумя факторами: во-первых. Насколько быстро надо выполнить это дело, во-вторых, привязано ли выполнение данного дела к конкретной дате и конкретному времени. Именно важность и срочность, рассматриваемые вместе, влияют на расстановку приоритетов.Рисунок 2. Матрица Эйзенхауэра[2]1.3 Принятие и виды управленческих решенийНеобходимость принимать управленческие решения возникает там, где существует управленческая проблема – разрыв между текущим и желаемым состоянием организации или ее подразделения. Принятие решения – сознательный выбор из имеющихся вариантов действий, сокращающих разрыв между текущим и желаемым состоянием организации.Виды управленческих решенийТаблица 6. виды управленческих решений:Варианты классификации управленческих решенийКомментарии Единоличное.Коллегиальное .Кто именно и сколько именно человек принимает решениеЗапрограммированное.Незапрограммированное .Имеется ли алгоритм разработки решения или нетПлановое .Экстремальное .Было ли заранее известно, что потребуется принимать решениеКраткосрочное.Среднесрочное.Долгосрочное .Как быстро будет виден результатСтратегическое.Тактическое.Оперативное .Задачи какого уровня управленческой пирамиды решаютсяВысокая степень рискаНизкая степень риска Возможность просчитать вероятность желаемого результатаОграниченное число вариантов.Неограниченное число вариантов.Количество альтернативПозитивно воспринимаемое.Негативно воспринимаемое.Возникнет ли сопротивление принятому решениюУстное.Письменное .Фиксируется ли решение письменноРациональное.Интуитивное .Логическая обоснованность выбора или ее отсутствиеСрочное.Несрочное. Как быстро должно быть принято решениеС учетом фактора неопределенности можно выделить четыре уровня принятия решений , которые представим в виде таблицы.Таблица 7. Уровни принятия решений:Уровень решенийПример Рутинный Менеджер по логистике делает заказ у постоянного поставщика на основе разработанной схемыСелективныйШеф- повар выбирает поставщика продуктовАдаптационныйДиректор по рекламе проводит «мозговой штурм» по разработке идеи новой рекламной кампанииИнновационный Коммерческий директор разрабатывает новую конкурентную стратегию[3]Модель Врума - ЙеттонаДля выбора оптимальной процедуры принятия решения Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном была разработана модель, которая учитывает три основных фактора, влияющих на процесс принятия решений: наличие или отсутствие времени на выработку решения;наличие или отсутствие информации по рассматриваемой проблеме;заинтересованность подчиненных в выполнении решения. Соответственно, в рамках данной модели выделяется пять различных способов, ли процедур, принятия управленческих решений.Способ 1. Вы принимаете решение единоличноСпособ 2. Вы собираете информацию, а затем принимаете решение единоличноСпособ 3. Вы консультируетесь с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимаете решение единоличноСпособ 4. Вы консультируетесь со всей группой, а затем принимаете решение единоличноСпособ 5. Вы делитесь проблемой с группой и сообща принимаете решение[1]Глава 2. Анализ деятельности менеджера по персоналу Яны ШефторВ этой главе я решила , опираясь на вышеизложенную теорию, проанализировать деятельность менеджера по персоналу Яны Шефтор. С моей точки зрения она обладает всеми необходимыми навыками успешного менеджера. Для анализа я использовала сайт консалтингового бюро, где размещено интервью Яны Шефтор - начальника отдела управления персоналом производственного объединения «Возрождение», Санкт-Петербург. В своем интервью она отвечала на вопросы, связанные с , непосредственно, определением менеджера по персоналу, что он должен уметь делать и какими навыками он должен обладать, чтобы быть успешным в своем деле. 2.1 Общее представление менеджера по персоналуОтветы на данные вопросы я представлю вашему вниманию в виду интервью. - Яна, расскажите, пожалуйста, кто же такой менеджер по персоналу? - Это такой сотрудник, который является связующим звеном между руководством и всеми работниками организации. Есть известная формула: кадры решают все. Так вот, менеджер по персоналу – это решебник для решения кадровых задач. Руководство хочет видеть результат: чтобы работники были более производительны, чтобы текучесть была поменьше, а уж как этого добьется персональщик, никого уже не волнует. В этом и заключается мастерство данного специалиста – решить поставленную задачу, соблюдая при этом интересы и работников, и руководства. Самое интересное, что, при хорошем менеджере по персоналу, работники считают его своим человеком и адвокатом, а руководство уверено в обратном: что он – всегда на их стороне. Задача персональщика– не только соблюсти законы в области трудовых отношений, но и уметь гасить конфликты, грамотно транслируя решения руководства и преподнося их персоналу в правильном свете. - Можете ли Вы раскрыть функционал менеджера по персоналу? Чем ему приходится заниматься?- Функционал может быть очень разным и зависеть от целей и задач компании и даже от сферы бизнеса, в которой она работает. Расскажу, какие могут быть варианты.  Во-первых, это кадровое делопроизводство: все вопросы оформления трудовых отношений – приемы, увольнения, переводы, отпуска, командировки и т.д. Ими занимается инспектор по кадрам.Во-вторых, это подбор, оценка и адаптация персонала. Внутренний рекрутер (он так называется, потому что работает в компании, а не в рекрутинговом агентстве)  должен знать технологии поиска, уметь оценить потребности в персонале, знать, где найти нужных людей, как привлечь их в компанию, грамотно оценить и помочь им адаптироваться. Здесь есть свои нюансы: человек может быть супер-профи, но совершенно не подходить для работы в конкретной компании. Девизом внутреннего рекрутера, однозначно, должно быть “мы берем не лучших, мы берем подходящих”.Следующий пласт – это работа с уже нанятым персоналом: поддержание корпоративной культуры и традиций. В нашем обществе зачастую забота о корпоративной  культуре исчерпывается организацией праздников. Однако, на самом деле, сюда же входят и уведомления сотрудникам о том, что у их коллеги День рождения, и дресс-код, и какие-то внутренние правила поведения, и открытость информации, поступающей от руководства. Обо всем этом должен заботиться персональщик.Что еще входит в его обязанности? Аттестация, т. е. оценка профессиональных навыков работающего персонала, которая у нас, кстати, зачастую воспринимается как некая карательная операция, ведущая к увольнению. Однако в хороших компаниях аттестация проводится совершенно с другой целью: важно понять, насколько человек соответствует данной должности, может, следует его переместить на соседнюю позицию или даже повысить, чтобы помочь ему профессионально развиваться, не застаиваться в карьере, а также выявить какие-то из его слабых мест, чтобы направить на обучение. Соответственно, аттестация тянет за собой следующий пласт – это организация обучения  или даже само обучение сотрудников, в том случае когда менеджер по персоналу является еще и внутренним тренером.Наконец, последний пласт работы персональщика – это мотивация. Опять же, под последней у нас обыкновенно подразумевают исключительно мотивацию рублем, но на самом деле это неправильно. Мотивация бывает как материальная, так и нематериальная. Ощущение принадлежности к компании, ощущение заботы со стороны руководства  – это тоже мотивационные факторы. В моей практике, например, был такой случай: наш офис переезжал из одного места в другое, более удаленное, и я прекрасно понимала, что некоторую часть сотрудников мы могли просто потерять. После проведения расчетов того, сколько компания потеряет, пока ищет им достойную замену, мне удалось убедить руководство в целесообразности организации развозки.  Люди почувствовали, что о них заботятся, а мы заодно решили вопрос дисциплины, т.к. опоздать на развозку – означало добираться до работы чуть ли не пешком. 2.2 Необходимые навыки и качества менеджера по персоналу - Яна, как Вы считаете, какими качествами должен обладать хороший менеджер по персоналу, что он должен уметь?- Кадровик и рекрутер – это разные люди, в том числе и по своим психологическим особенностям. В то время как для первого исключительно важны хорошее внимание, память, усидчивость, педантичность (в его работе нет никакого творчества, это монотонная работа по шаблону), второй должен уметь быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, быть активным, применять нестандартные способы решения проблемы. Так, мне однажды надо было найти специалиста для лабораторных исследований по газу – такого, каких сейчас просто нет в природе, потому что их никто не учит. Тогда я поехала в институт метрологии и буквально стояла там с плакатом возле двери, приставала к гражданам, не порекомендуют ли они мне кого-нибудь. Те от меня шарахались, но задачу я, тем не менее, выполнила. А еще как-то раз нужен был шеф-повар в кафе со знанием грузинской кухни, причем определенной местности. Где я его найду? В диаспоре! Нашла выходы на диаспору, и они мне его сами, можно сказать, привезли. Это творчество и это определенный кайф – решить такую интересную задачу.Хороший рекрутер подходит к каждому новому соискателю как к частичке пазла. Крутишь его и так, и этак, пока не поймешь, подходит он или нет. А иногда понимаешь, что подходит, но совсем в другое место. Это тоже надо уметь. У меня не раз бывали такие случаи, когда я буквально насильно впихивала человека в кабинет к руководителю какого-то отдела со словами “Я не знаю зачем, но он вам нужен”. Потом меня благодарили. А на ту должность, на которую он претендовал, я знаю, его бы не взяли по ряду причин.Замотивировать человека так, чтобы он захотел работать в нашей компании, - тоже особое искусство. А кого-то нужно уметь убедить в обратном (скажем, объяснить некоему протеже, которого ни в коем случае нельзя брать к нам на работу, в том, что он слишком для нас хорош). При всем при этом любой менеджер по персоналу (и даже простой кадровик) должен быть достаточно общительным человеком, быть терпимым к людям, потому что нам нужны все – и директора со степенью МВА, и простые уборщицы с неполным средним образованием. И наконец, он должен быть исключительно лоялен той компании, в которой работает, принимать существующие здесь ценности. Невозможно работать в компании, не веря в то, о чем ты говоришь приходящим соискателям. Еще менеджер по персоналу должен обладать стрессоустойчивостью, ведь ему приходится быть самым настоящим громоотводом, буфером меж двух огней. - Расскажите, пожалуйста, как Вы стали менеджером по персоналу?- У меня путь был нестандартный. По своему первому образованию я, вообще, учитель музыки. Я пять лет работала по этой специальности, и она мне очень нравилась. Но после рождения ребенка желание заниматься с чужими детьми у меня как-то начисто пропало. При этом появилась возможность пройти переподготовку в области психологии, которой я давно интересовалась.