Информационные технологии в инвестиционном проектировании

Целью курсовой работы является: дать рекомендации по совершенствованию информационной системы управления проектами на ООО «Газпром добыча Ямбург». Дата защиты работы 2012 г., Российский Государственный Социальный Университет, "отлично" ...

Содержание

Введение……………………………………………………………………………..3
1. Теоретические аспекты информационной системы управления проектами……………………………………………………………………………5
1.1. Понятие информационной системы управления проектами……………….5
1.2. Особенности внедрения информационных систем управления проектами на предприятии……………………………………………………………………..11
1.3. Показатели эффективности использования информационной системы управления проектами …………………………………………………………….16
2. Анализ информационной системы управления проектами ООО «Газпром добыча Ямбург». …………………………………………………………………...29
2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия ООО «Газпром добыча Ямбург»…………………………………………………………………….29
2.2. Анализ характеристики информационной системы управления проектами ООО «Газпром добыча Ямбург». …………………………………………………34
2.3. Анализ экономической эффективности информационной системы управления проектами на ООО «Газпром добыча Ямбург». …………………...42
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию информационной системы управления проектами на ООО «Газпром добыча Ямбург». …………………...47
Заключение………………………………………………………………………….50
Список использованной литературы……………………………………………...52

Актуальность темы курсовой работы обусловлена важностью поддержки системы взаимодействий между участниками проекта, передачи управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта, повышения эффективности управления инвестициями на предприятии, обеспечения высшего руководства предприятии информацией для стратегического планирования, финансово-экономического прогнозирования, контроля и анализа инвестиционной деятельности в условиях современной экономики, так как информационная система должна обеспечивать техническую возможность совершенствования, наращивания функциональности и дальнейшего развития методологии, быть гибкой и адаптивной к изменению бизнес-процессов в сфере инвестиционной деятельности предприятия, а также к изменению требований законодательс тва, регламентирующего инвестиционную деятельность, бухгалтерский учет и налогообложение в РФ

2. Коэффициент экономической эффективности капитальных вложений:
3. Срок окупаемости капитальных вложений:
,
где К – единовременные (капитальные) затраты (вложения) на создание ИС; – годовая экономия (прибыль), получаемая при использовании ИС; – нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений. Коэффициент должен характеризовать средний уровень эффективности капитальных вложений. Он должен быть не меньше процентной ставки банковского кредита [12, c.300].
Одна из методологий качественной оценки эффективности основана на экспертной оценке Критических факторов успеха (КФУ), выполнение которых необходимо для успешной реализации проекта. Система Критических факторов успеха проекта – механизм для стратегической оценки проекта в целом, основанный на экспертной оценке. Данный метод рекомендуется использовать неоднократно на этапе выполнения проекта. Его проводят циклически – через определенные промежутки времени, например, каждый месяц или при закрытии этапа проекта. На основе анализа успешных проектов, было выявлено несколько критических факторов, оказывающих наибольшее влияние на проект. В соответствии с разработанной моделью успех проекта зависит от таких факторов, как:
- анализ со стороны высшего руководства - понимание высшим руководством организации важности проекта, готовность обеспечить проекту необходимую поддержку посредством личного участия или делегирования соответствующих полномочий членам команды;
- задачи проекта – исходная ясность миссии проекта, понимание полезности результатов проекта;
- четкое планирование работ – понимание путей достижения целей (за счет каких работ будут достигнуты цели проекта, в какие сроки, какие ресурсы для этого потребуются);
- взаимоотношения с заказчиком предусматривают активную работу с заказчиком при разработке проекта, информирование его о продвижении работ в рамках проекта;
- учет потребительских требований определяет удовлетворенность пользователей результатами проекта, обеспечивает успешную сдачу системы в эксплуатацию;
- наличие необходимых технологий (используемые в проекте технологические решения доступны, надежны, опробованы, осуществляется необходимый контроль их правильного использования);
- наличие подготовленного персонала (подготовленность сотрудников к осуществлению проекта конкретного профиля, готовность провести обучение сотрудников или набор соответствующих специалистов, иногда привлечение консультантов).
Количественная оценка эффективности проектной деятельности компании может проводиться методом сравнительного анализа тенденций изменения определённых характеристик:
- отклонения по стоимости проекта – отклонения бюджета проекта, вызванные его перерасходом или недорасходом;
- отклонения в расписании – сдвиги в расписании проекта, вызванные отставанием или опережением работ;
- устранение недостатков, найденных при проверке и оценке качества – оценка эффективности работы команды проекта по устранению недостатков, выявленных в ходе выполнения проекта;
- количество неразрешенных проблем – эффективность реагирования команды проекта на возникающие трудности;
- укомплектованность команды проекта – определение всех участников проекта, а также команды управления проектом.
Потребностям в количественных оценочных механизмах деятельности компании, а также механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления полностью соответствует методология стратегического управления, такая как Система Сбалансированных Показателей (ССП).
В рамках ССП организация рассматривается и оценивается в четырех перспективах:
1) в перспективе, связанной с финансовым состоянием (общепринятые финансовые показатели);
2) в перспективе, связанной с позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т.д.);
3) в перспективе, связанной с внутренними бизнес процессами (насколько они настроены и эффективны);
4) в перспективе, связанной с развитием и обучением персонала.
Для каждой определённой цели компании вырабатываются ключевые показатели деятельности (КПД). С помощью подбора ключевых показателей деятельности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности.
Для количественной оценки эффективности внедрения ИСУП можно также использовать метод функционально-стоимостного анализа.
Алгоритм проведения функционально-стоимостного анализа включает определённую последовательность шагов:
1) необходимо составить перечень всех возможных действий (работ), выполняемых в компании;
2) необходимо посчитать количество этих действий за определённый интервал времени;
3) необходимо составить определённую базовую стоимостную величину каждого действия;
4) необходимо разложить косвенные затраты согласно базовой стоимости на действия.
Результаты данного вида анализа позволяют выявить «узкие» места в деятельности компании, определить КПД сотрудников (работа сотрудника будет эффективной тогда, когда она будет «удобной») и, главное, выявить потенциальные возможности для повышения эффективности деятельности компании. Рекомендуется проводить сравнительный анализ полученных показателей до, и после внедрения ИСУП [18].
В настоящее время, для оценки эффективности вложений в ИТ, используется также показатель TCO (Total Cost of Ownership - Совокупная стоимость владения). Для расчета ТСО складываются все прямые и косвенные расходы по проекту. Методика TCO предназначена помочь руководителям предприятий определить прямые и косвенные затраты и выгоды, связанные с любым компонентом компьютерных систем. Цель ее применения - получить картину, которая отражала бы реальные затраты, связанные с приобретением определенных средств и технологий, и учитывала все аспекты их последующего использования [17].
Также существует показатель ROI (Return of Investment) - это количественный показатель, отражающий финансовую выгоду от вложений. Рассчитывается как отношение чистого дисконтированного дохода, ожидаемого от внедрения КСУП к общей сумме инвестиций.
Формула расчета показателя имеет вид:
Успешными считаются те инвестиции, значение ROI для которых превышает 100%. В данном случае за 100% принимается общая сумма инвестиций (вложений). Соответственно, если ROI принимает значение меньше 100%, то это свидетельствует о невозможности «возврата инвестиций» [16].
В целом, выгоды от внедрения КСУП рекомендуется делить на прямые и непрямые. К прямым выгодам относятся все «расчетные» доходы, например, уменьшение расходов на бумагу, сокращение штата работников (и соответственно фонда заработной платы) и т.п. К непрямым выгодам относится, например, «эффект времени и производительности труда» - время, сэкономленное сотрудником за счет более быстрого выполнения своих функций в результате внедрения новых технологий, умножают на стоимость его рабочего часа. При неуверенности в исходных данных, полученная сумма умножается на поправочный коэффициент. Непрямые выгоды также во многом зависят от специфики каждой компании. Например, внедрение КСУП позволит компании повысить управляемость проектами и сократить сроки их выполнения, что, в свою очередь, позволит сократить издержки и положительно скажется на прибыли компании.
Возможность анализа портфеля проектов в системе позволит руководству компании принимать решение о выборе и приоритете проектов, что в свою очередь позволит оптимизировать портфель проектов и избежать нецелесообразного использования средств. Фактически невозможно определить, какую часть рабочего времени пользователи тратят на устранение сбоев или проблем на собственных компьютерах или компьютерах коллег, до тех пора, пока не будет вестись детализированный лист учета рабочего времени Для расчета многих статей непрямых затрат используются усредненные показатели по отрасли, которые предоставляют и постоянно обновляют консалтинговые компании.
В прямые затраты на оборудование и ПО включаются:
1. В оборудование включаются: настольные и переносные ПК; серверы; периферийные устройства (принтеры, сканеры и пр.); оперативная память; устройства хранения информации; устройства CDROM; источники бесперебойного питания; карты расширения всех видов; сетевое коммуникационное оборудование; кабельная система.
2. В программное обеспечение включаются: новое ПО и обновления для всех типов рабочих станций, серверов и телекоммуникационного оборудования; операционные системы; коробочное ПО (текстовые процессоры, электронные таблицы и т. д.). Не включается ПО, разработанное самостоятельно - оно будет учтено далее.
3. Средние затраты на закупку оборудования в год. Использование статистики за 12 прошедших месяцев дает хороший показатель, однако, следует помнить, что большинство компаний, делающих крупные закупки техники, в основном рассматривают такие закупки как капитальные вложения, а не затраты текущего периода.
4. Средние затраты на ПО в год (Использование затрат за последние 12 месяцев).
5. Ежегодная сумма амортизации капитальных вложений в оборудование и ПО. Сумма амортизации рассчитывается бухгалтерией для основных фондов и нематериальных активов.
6. Ежегодные затраты на комплектующие. Включают ежегодные затраты на комплектующие и расходные материалы по всей организации.
7. Годовые затраты на аренду оборудования и ПО. Сюда включаются все затраты на аренду оборудования и программного обеспечения.
Информация о затратах на оплату труда должна быть как можно более точной и включать накладные расходы, премии, налоги и другие платежи. Желательно получать информацию из автоматизированных систем, в которых выполняются соответствующие расчеты.
В затраты на управление и персонал входит:
1. Годовые затраты на оплату персонала по категориям (включая руководство). Если в организации имеется несколько офисов, все они должны быть учтены.
В конкретном случае этот состав может изменяться с учетом специфики предприятия и выбираться из следующего списка: служба технической поддержки; сетевые администраторы; системные администраторы; тренеры/специалисты по обучению; персонал службы закупок; служба поддержки пользователей; управление системами.
2. Командировочные затраты за год.
3. Консультационные услуги третьих фирм и другие связанные с этим затраты. В эту категорию попадают затраты, связанные с консалтинговыми услугами, которые используются для решения отдельных задач.
4. Затраты на задачи, делегированные другим организациям.
5. Затраты на обучение персонала сторонними организациями по вопросам ИТ в год
6. Стоимость обслуживания техники по контрактам в год. Если какие-либо работы по обслуживанию техники поручаются сторонним организациям, эти затраты должны быть учтены в данном разделе.
Затраты на развитие включают ежегодную оплату труда и расходов на производство и поддержку всех приложений. Существует две большие группы приложений:
1.Бизнес-приложения, которые используются главным образом пользователями, ведущими основной бизнес компании (приложения для бухгалтерского учета, обработки счетов, продаж, заработной платы, складского учета, управления персоналом).
2.Инфраструктурные приложения не влияют напрямую на бизнес, но используются для поддержания системной инфраструктуры (приложения для управления системами, коммуникационное ПО, СУБД и комплекты программ для офисной деятельности).
В зависимости от организации подразделения разработки часть персонала может относиться к нескольким категориям одновременно, тогда их затраты должны делиться пропорционально времени их работы в качестве каждой категории.
В затраты на развитие входят:
1.Ежегодные затраты на оплату труда по направлениям разработки. Информация об оплате труда должна быть предельно точной, содержащей полную сумму компенсации, включая премии, налоги и повышение оплаты в течение периода расчета. Можно выделить четыре группы:
1) проектирование - персонал, вовлеченный в сбор требований пользователей, определения спецификаций, создания архитектуры и прототипов проекта;
2) разработка - персонал, вовлеченный в создание кода программ;
3) тестирование - персонал, отвечающий за качество и тестирование;
4) документация - персонал, вовлеченный в контроль конфигурации и техническое описание приложений.
2.Ежегодные затраты на заработную плату по сопровождению имеющихся систем.
3.Ежегодные затраты на оплату услуг консультантов или сервисных организаций в части развития. Эта категория должна включать любые оплаты сторонним организациям или частным лицам за проектирование, разработку, тестирование или документирование работы в связи с новыми или существующими проектами.
Категория «связь» охватывает все годовые расходы на голосовые линии связи и линии передачи данных, а также их использование. Включает в себя:
1.Ежегодные затраты на аренду выделенных линий и каналов связи. Сюда входят ежемесячные повторяющиеся затраты на коммутируемые и выделенные каналы
2.Ежегодные затраты на удаленный доступ. Включает затраты на оплату удаленного доступа к локальной сети, платежи провайдерам Internet.
3.Годовая стоимость корпоративных сетей передачи данных. Включает любые затраты, связанные с пользованием сетями передачи данных большой дальности.
К непрямым затратам относятся такие связанные с ИТ затраты, которые не входят в бюджеты и не измеряются большинством отделов ИТ. Наиболее весомой частью обычно является сопровождение пользователем своего компьютера и ПО, а также помощь коллегам. Это включает самостоятельную отладку систем при возникновении ошибок, резервное копирование и восстановление ценной информации, операции с файлами и каталогами, внеплановое обучение в рабочее время и программирование малых (или больших) приложений.
При попытке снизить прямые затраты многие организации просто урезают ИТ бюджеты, не понимая, что в результате будет наблюдаться рост непрямых затрат - пользователи будут тратить больше времени на поддержку коллег.
Затраты пользователя на ИТ:
1. Количество часов на самообучение работе с компьютером и ПО одного пользователя. При ознакомлении нового пользователя с корпоративной компьютерной системой тратится время на его обучение. Аналогично, когда новое приложение вводится в организации, все пользователи нуждаются в тренинге или знакомстве с программой. Эти и другие затраты на обучение включаются в эту категорию.
2. Количество часов, затрачиваемых одним пользователем на обслуживание файлов, компьютера и программ. Это наиболее сложное число для подсчета без детального изучения и наблюдения. Исследования показывают, что 40 часов в год - достаточно точное значение.
Другими словами, при определении "выгоды от внедрения КСУП" необходимо учесть все количественные и качественные улучшения.
Таким образом, при определении общей суммы инвестиций в проект внедрения системы управления проектами необходимо посчитать ТСО - совокупную стоимость владения, включающую в себя первоначальные затраты на внедрение и последующие затраты на обслуживание системы. В частности, к затратам будут относиться:
- затраты на программное обеспечение и его поддержку;
- стоимость аппаратных средств, с учетом амортизации и обслуживания;
- консалтинговые услуги;
- рабочее время персонала, вовлеченного в процесс разработки;
- обучение персонала;
- другие затраты.
Косвенные затраты не относятся непосредственно к процессу внедрения и их редко учитывают при расчете полной стоимости [15].
Перед началом сбора детальной информации, существует три параметра, которые необходимо знать.
1) Количество ПК в организации.
2) Количество пользователей в организации. Это может быть число, отличное от предыдущего, так как иногда пользователи имеют несколько компьютеров, либо несколькими пользователями используется один.
3) Средняя зарплата пользователя. Ответ на этот вопрос точно можно получить по данным бухгалтерии. Средняя цифра должна рассчитываться по всему персоналу (производственному и управленческому). Подсчет должен быть максимально аккуратным [6, c.55]
На увеличение стоимости владения (ТСО) влияют следующие факторы:
1. Действия конечного пользователя. Наиболее существенная часть стоимости владения связана с трудовыми затратами. Большинство проблем пользователя требуют прямого вмешательства администратора в компьютер пользователя, увеличивая трудовые затраты административного персонала.
2. Ненормативные конфигурации компьютеров. Большинство организаций используют различные модели компьютеров от различных производителей, которые предварительно отконфигурированы поставщиком без учета специфики пользователя. Кроме того, они могут отличаться и по составу комплектующих.
3. Привязанность к определенным автоматизированным рабочим местам.
4. Увеличение числа мобильных пользователей.
5. Риск неверного инвестирования в ИТ. Ошибка большинства фирм заключается в ориентации на стандартные статьи бюджета без оценки возможных рисков.
6. Риски, исходящие от производителя оборудования и ПО.
7. Расплывчатые требования к проектируемой системе, неадекватное макетирование и тестирование рабочей модели.
8. Слабая защита информационной системы.
2. Анализ информационной системы управления проектами ООО «Газпром добыча Ямбург».
2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия ООО «Газпром добыча Ямбург»
«Газпром добыча Ямбург» — 100-процентная дочерняя компания ОАО «Газпром». ООО «Газпром добыча Ямбург» создано в 1984 году приказом Министерства газовой промышленности Советского Союза. До 29 января 2008 года предприятие называлось «Ямбурггаздобыча».
Место нахождения и юридический адрес Общества в соответствии с учредительными документами Общества: Российская Федерация, Тюменская область, Ямало-Ненецкий автономный округ, г. Новый Уренгой, улица Геологоразведчиков, д. 9.
Основные виды производственной деятельности дочерней компании ОАО «Газпром» — добыча газа, газового конденсата и их подготовка к транспорту, проведение геологоразведочных работ, обустройство и разработка новых газовых, газоконденсатных и нефтяных месторождений.
На долю ООО «Газпром добыча Ямбург» приходится около 40% в общем объеме добычи ОАО «Газпром», более 31% всего российского газа. В 2010 году компанией добыто более 203 млрд м³ газа и около 1,5 млн тонн газового конденсата. «Газпром добыча Ямбург» владеет лицензиями на разработку пяти месторождений: Ямбургского, Заполярного, Тазовского, Южно-Парусового и Северо-Парусового.
Размер Уставного капитала составляет 6 437 225 663 рубля.
Руководитель Общества: Генеральный директор (единоличный исполнительный орган Общества) Андреев Олег Петрович. Главный бухгалтер Общества: Книтель Любовь Петровна. Число сотрудников компании составляет 10 540 человек.
Структура управления производством состоит из:
1. Руководство (Начальник управления, главный инженер, заместитель начальника по общим вопросам, главный геолог).
2. Аппарат при руководстве (исполнители).
3. Функциональные отделы (Производственный отдел по добыче газа и конденсата, технический отдел, производственный отдел по эксплуатации дожимных компрессорных станций и станций охлаждения газа, планово-экономический отдел, отдел организации труда и заработной платы, Отдел охраны труда и техники безопасности, группа специалистов пожарной охраны, отдел кадров, трудовых отношений и социального развития, служба бухгалтерского учета и финансирования, отдел материально-технического снабжения и транспортного обеспечения, административно-хозяйственный отдел, отдел главного механика, отдел главного энергетика, отдел контрольно-измерительных приборов и автоматизации производства, отдел капитального строительства и капитального ремонта, геологический отдел).
4. Производственные подразделения (Производственно-диспетчерская служба, цех по добыче газа и газового конденсата, ремонтно-механический цех, цех энергоснабжения, механо-энергетический цех, служба КИП и автоматизации производства, цех капитального, текущего ремонта, цех по подготовке и перекачке нефти, цех по очистке и осушке газа).
5. Служба пожарной охраны.
Добычу газа и газового конденсата ведут два подразделения компании — газопромысловое и нефтегазодобывающее управления. Добыча газа осуществляется 17 установками комплексной и предварительной подготовки газа. На Ямбургском месторождении находятся в эксплуатации пятнадцать цехов дожимных компрессорных станций первых и вторых очередей.