Антикризисный консалтинг как форма антикризисного менеджмента

В современной экономике мира очень нестабильная финансово – экономическая ситуация. В РФ, как и в ряде стран мира в связи со сложившейся не простой финансовой ситуаций компаниям и их руководству крайне важно уметь применять на практике инновационные методы в решение различных накопившихся задач. Как показывает российская бизнес практика, руководители компаний приходиться стабилизировать деятельность своих фирм в период экономического кризиса, стабилизировать финансовое положение. Для этого руководителям организаций важно провести оптимизацию всех процессов в фирме изменить или усовершенствовать стратегии предприятия. Защита в 2013 году оценка отлично ...

Введение…………………………………………………………………………..3
Глава 1. Антикризисный менеджмент…………………………………………..5
1.1 Понятие антикризисного менеджмента………………………………….….5
1.2 Формы антикризисного менеджмента………………………………………5
1.3 Стадии антикризисного менеджмента………………………………………7
Глава 2. Антикризисный консалтинг…………………………………………..10
2.1. Понятие антикризисного консалтинга…………………………………….10
2.2. Консалтинговые услуги как механизм антикризисного менеджмента….11
2.3. Этапы антикризисного консалтинга……………………………………….14
Глава 3. Применение антикризисного консалтинга в ЗАО «ПЯТОЧОК»…...16
3.1. Характеристика ЗАО «ПЯТОЧОК»………………………………………..16
3.2 Определение стратегии развития ЗАО «ПЯТОЧОК»…………………......21
3.3. Оценка эффективности предложенного проекта стратегии……………..24
Заключение………………………………………………………………………31
Список используемой литературы……………………………………………..33

Актуальность темы заключается в том, что в кризисных ситуациях все чаще руководители фирм обращаются к консультантам в области антикризисного управления, для того, что бы удержать и укрепить свои позиции во время тяжелой экономической ситуации.
Объектом исследования является антикризисный консалтинг.
Предметом исследования является магазин бытовой химии сети магазинов ЗАО «ПЯТОЧОК».
Основной целью является изучение организационной формы антикризисного менеджмента – антикризисного консалтинга.
Задачами работы является:
- Изучение антикризисного менеджмента, его форм и стадий;
- Ознакомление с антикризисным консалтингом;
- Изучение механизмов и этапов антикризисного консалтинга;
- Изучение практике антикризисного консалтинга в магазине бытовой технике «ПЯТОЧОК» сети магазинов ЗАО «ПЯТОЧОК».
Теоретика – методологическую основа работы составление на работах таких авторов как: Короткова Э.М, Ходус Р.Р., Роджер Мартин, Джон Коттер, Боб Фифер, Мишель Халер, Олег Чернодуб, Эдвард Деминг, Андреев В.Д, Л.А. Бочкова и другие.

И все же ключевым механизмом остается опасность и квалификация антикризисных консультантов
Таблица 1 Управленческий консалтинг как наука и исскувство.
Управленческое консалтинг как наука и искусство
Требования к консультанту
Необходимые знания и способности (наука)
Наличие высокой степени мастерства (искусство)
Умение работать с людьми
Владение такими науками, как эко­номика, менеджмент, маркетинг, социология, психология, конфлик­тология, деловое общение и др.
Умение убеждать, оказывать вли­яние, предупреждать и разрешать конфликтные ситуации, вооду­шевлять, поддерживать, быть личным примером
Проблемно-ориентиро­ванное мышление
Глубокие специальные знания в практическом управлении и спо­собность мыслить логично
Видеть проблему тогда, когда она не видна клиенту
Системное мышление, позволяющее видеть целое во взаимодейс­твии его отдельных частей
Знание системной природы той области управления, в которой консультант специализируется
Находить нужную информацию в нужное время и адаптировать ее к нужной проблеме
Умение анализировать и находить главные причины проблем
Владение большим арсеналом аналитических методов и техноло­гий принятия решений
Правильно интерпретировать результаты анализа и доводить их до прикладного завершения
Быть объективным и честным по отношению к клиенту
Знание законов и принципов ры­ночных отношений, ситуации на рынке управленческого консульти­рования
Оставаться независимым экс­пертом, соблюдать все условия договора
Таблица 2. Систематизация клиентов
1.Потенциальные
Организации, которые при благоприятных обстоятельствах мо­гут стать клиентами
2. Посетители
Организации, которые хотя бы однажды посетили офис или сайт консультантов
3. Покупатели
Организации, сделавшие 1-2 раза заказ на консалтинг
4. Постоянные клиенты
Организации, делающие заказ на консалтинг регулярно
5. Приверженцы
Организации, заказывающие консалтинг и долго остающиеся лояльными к консультантам
6. Потерянные клиенты
Организации, покинувшие консультантов ради их конкурентов
 
2.3. Этапы антикризисного консалтинга
Рассмотрим основные этапы антикризисного консалтинга:
1.Планирование консалтинга, в ходе которого определяют мероприятия каждого этапа консалтинга, содержание мероприятий, сроки мероприятий и ожидаемые результаты мероприятий.
2. Экспресс-диагностика состояния организации.
3. Предложение чрезвычайных мер по стабилизации ситуации на предприятии (программа стабилизации).
4. Углубленная диагностика состояния организации.
5. Выработка антикризисной стратегии.
6. Определение сроков и стоимости программы антикризисных мероприятий, а также обобщенных параметров предприятия к завершению антикризисной программы.
7. Планирование антикризисной программы.
8. Презентация результатов антикризисного консалтинга.
Задачей экспресс – диагностики является оценка общего состояния организации.
Если в процессе экспресс – диагностики выявляются угрозы, то консультанты должны принять меры по:
- контроль всех расходов руководителем предприятия;
- приостановку убыточных участков и производств;
- отправку части персонала в неоплаченный отпуск (до 2-х недель);
- по согласованию с кредиторами - приостановку выплаты кредиторской задолженности;
- по согласованию с дебиторами - досрочное взимание дебиторской задолженности (возможно, с дисконтом);
- скрининг и сокращение всех расходов;
- отказ от заказанных, но не оплаченных поставок.
Бывает, что организации – клиенты применяют действия для улаживание проблемы до работы консультантов, то консультант должен продолжать такие меры. При систематизации антикризисной стратегии необходимо использовать итеративный процесс. Антикризисные мероприятия это ряд инструментов взаимозависимых друг от друга. Для каждого из мероприятия необходимо учитывать следующую информацию:
- срок начала и окончания (как правило, в неделях от начала реализации  программы);
- стоимость реализации мероприятия;
- промежуточный и окончательный результат мероприятия;
- организационная структура (подразделение, топ-менеджер), ответственная за реализацию мероприятия;
- условия реализации мероприятия (например, успешное завершение другого мероприятия).
Работа консультантов заканчивается после итогового отчета и презентации, а так же получение гонорара за результативную работу.
Глава 3. Применение антикризисного консалтинга в ЗАО «ПЯТОЧОК»
3.1. Характеристика ЗАО «ПЯТОЧОК»
Несмотря на молодой бизнес, ЗАО «ПЯТОЧОК» определенную нишу на рынке бытовой химии, а так же зарекомендовал себя с положительной стороны среди покупателей и поставщиков. Основной деятельностью магазина ЗАО «ПЯТОЧОК» является продажа бытовой химии, парфюмерии, декоративной косметики, а так же канцелярских товаров и товаров личной гигиены.
В магазине ЗАО «ПЯТОЧОК» используется методика категоричного менеджмента, что позволяет покупателям без труда найти интересующую продукцию.
Для удобства в магазине представлена несколько точек расчета, любую информацию о представленных в магазине товарах можно получить у консультантов магазина, стоит отметить, что продавцы – консультанты в магазине ЗАО «ПЯТОЧОК» находятся у каждой категории товара и по любому интересующему вопросу готовы придти на помощь покупателю.
Акцент в магазине все же сделан на сбыт бытовой химии различных торговых марок таких как: Procter and Gamble, HENKEL, СОДА и т.д.
Финансовая прибыль ЗАО «ПЯТОЧОК» по итогам 2012г. составила 17 млн. руб.,4 что позволяет говорить о финансовой устойчивости компании.
Следует отметить, что финансовая прибыль магазина ЗАО «ПЯТОЧОК» динамично растет, наглядно это можно представить в виде графика роста финансовой прибыли в период 2010-2012г.
График 1 Финансовая прибыль в период за 2010-2012 года.
Рост прибыли во многом зависит от спроса потребителей, появления нового товара и поставщиков. С учетом появление нового товара, очевидно, что на него появляется спрос, поэтому менеджеры по продукту и сбыту осуществляют поиск новых поставщиков, что позволяет расширять ассортимент магазина.
Динамика роста поставщиков за 2010-2012 года представлена на графике 2 динамика роста поставщиков за 2010-2012 год.
График 2 Динамика роста поставщиков 2010-2012 года.
В 2011 году объем продаж увеличился на 15% по сравнению с 2010годом, а в 2012 году объем продаж увеличился на 20% по сравнению с 2011 годом. Наглядно это видно на графике 3 динамика роста объема продаж.
График 3 Динамика роста объемов продаж за 2005-2007 года.
Около половины продаваемой продукции в магазине составляет бытовая химия (48%), при этом устойчивый рост спроса на данном сегменте рынка способствует дальнейшему развитию, что позволяет увеличивать объем продаж. Плановые и фактические продажи за 2012 год представлены в сводной таблице 3.
Таблица3 плановые и фактические продажи магазина ЗАО «ПЯТОЧОК» за 2012г.
Из таблицы видно, что плановый объем продаж превзошел ожидаемые результаты.
Основными причинами роста объемов продаж в магазине ЗАО «ПЯТОЧОК» является:
появление новых видов продукции;
изменение дизайна упаковок товара;
появлений новых компаний – изготовителей и поставщиков;
категоричный менеджмент;
грамотно разработанной полнограммой товара.
Недвижимое имущество на конец 2012 года увеличилось на 15%, это произошло за счет увеличения основных средств. Оборотные активы увеличились на 10% (увеличение произошло за счет краткосрочных финансовых вложений на 3% и денежных средств на 7%). Финансовая устойчивость в краткосрочном плане характеризуется соотношением собственных и заемных средств. Показатели финансовой устойчивости ЗАО "ПЯТОЧОК" приведены в таблице 45.
Наименование показателя
На 01.01.2006
На 01.01.2007
Отклонения
Нормальное значение
Коэффициент капитализации
2,565
2,937
0,372
не выше 1,5
Коэффициент обеспеченности собственными источникам финансирования
1,409
1,720
0,311
>0,1
opt 0,5
Таблица 4 анализ показателей финансовой устойчивости
Коэффициент финансовой независимости
0,281
0,981
0,7
>0,4–0,6