Бюджетирование и контроль затрат

Работа писалась для МЭФИ.Оригинальность по Антиплагиат.ru - 55%. ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы бюджетирования на предприятии 4
1.1.Сущность понятия бюджетирования 4
1.2. Роль, цели и задачи бюджетирования на предприятии 7
1.3. Виды бюджетов и их классификация 10
Глава 2. . Бюджетирование как эффективный инструмент управления предприятием 16
2.1. Организация бюджетирования на предприятии 16
2.2. Бюджетирование как инструмент контроля за деятельностью предприятия на различных уровнях 21
2.3 Проблемы внедрения системы бюджетирования на предприятиях 24
Заключение 28
Список использованной литературы 29

Нестабильность экономики, большая конкуренция на рынке и ограниченность ресурсов делает особо актуальным вопрос получения информации, которая способствовала бы принятию эффективных и своевременных решений, давала бы возможность еще на стадии планирования проводить расчеты и контролировать расходы, а также проводить оценку их соответствия целям и задачам, поставленным собственниками предприятий. Бюджетирование, будучи ориентированным на результат, позволяет решать многие задачи управления предприятием, концентрировать финансирование на наиболее приоритетных направлениях, добиваться достижения поставленных целей и получения запланированных результатов. Таким образом, можно сказать, что процесс бюджетирования несёт в себе определенные гарантии стабильности для отдельных предприятий.
Целью д анной курсовой работы является изучений теоретических основ процесса бюджетирования и контроля затрат на предприятии

обеспечение координации деятельности;
повышение рыночной стоимости предприятия.
В рамках вышеизложенных целей, бюджетирование призвано решать следующие задачи:
- повышение прозрачности биз­неса, его инвестиционной привлекательности, выявление неработающих, неэффективных активов;
- формирование системы коор­динат для прогнозирования финансовой устойчивости, оценки финансовой состоятельности отдельных видов бизнеса и про­дуктов;
- обеспечение финансовой дис­циплины на предприятии за счет повышения ответственности руководителей различного уров­ня за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделе­ниями;
- установление лимитов затрат и нормативов по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям;
- повышение координации деятельности различных структур­ных подразделений;
- обеспечение контроля над всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкрет­ный руководитель.(12)
1.3. Виды бюджетов и их классификация
Существует несколько классифи­каций бюджетов по видам, в основу их обычно закладываются практические характеристики составления и исполь­зования самих бюджетов. Например, бюджеты разделяют на общие (генераль­ные) и частные — в зависимости оттого, охватывается ли им всё предприятие или только отдельное подразделение либо направление деятельности. Общий бюджет агрегирует, объединяет в себе частные бюджеты всех подразделений, входящих в его структуру, позволяя скоординировать совместную деятель­ность всех направлений деятельности и подразделений в целом.
Также в зависимости от периода составления бюджеты делят на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Краткосрочные бюджеты охватывают период до года.(13) Они предполагают более подробное планирование. Среднесрочные бюджеты составляются на период два-три года. Такие бюджеты сочетают в себе планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации. Долгосрочные бюджеты составляются на период три года и более. Долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов.
Хотелось бы также выделить раз­деление бюджетов по целям сравнения и анализа показателей деятельности организации. Так, бюджеты могут быть статическими (жесткими), гибкими и специальными.
Статический, или жесткий, бюджет планируется на конкретный уровень выручки от реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего бюджета, — статические. Это упрощает их составление, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в состав­ных частях общего бюджета целенаправ­ленно на определенный заданный уро­вень реализации, производства или иной деловой активности. Например, годовой план производства —500020 единиц, из которых 190 000 производится в одном подразделении, 260 000 — в другом и 50 020 — в третьем, что обусловлено различными видами продукции и тех­ническим оснащением каждого подраз­деления (больше выпустить в течение года физически невозможно).
Гибкий бюджет составляется для определенного диапазона целевого показателя, а не одного его конкретного значения.(4) Для каждого возможного уровня реализации здесь определена со­ответствующая сумма затрат, поскольку гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня производства или реализации, он представляет собой своеобразную шкалу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. Например, объем годового производства задается в виде «480 000 - 560 000 еди­ниц», а не «500 020 единиц». И тогда, скажем, себестоимость производства 1 единицы будет в зависимости от объема выпуска либо 391 руб., либо 380. При миллионных объемах каждая ко­пейка экономии на единице продукции дает 10 000 руб. дополнительного дохода. Обычно именно так и пользуются этими показателями — рассчитывают удельный вес переменных затрат, распределив общую сумму расходов в расчете на единицу продукции.
Специальный бюджет может носить различный характер:
- дополнительный бюджет, предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в другие бюджеты;
- приростной бюджет, формируется индексацией показателей предыдущего бюджета без пересмотра его основ;
- добавочный бюджет, анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры;
- модификационный бюджет, используется в случае проектирования продаж на необычно высоком уровне;
- стратегический бюджет;
- пооперационный бюджет.
По способу планирования (3) бюджеты делятся на дискретные и скользящие.(14)
Дискретные бюджеты разрабатываются на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может быть использован и метод непрерывного планирования.
Скользящий бюджет использует­ся в ситуациях, когда предприятие не может спрогнозировать свою деятель­ность на несколько периодов вперед. Так бывает, если, например, производство в значительной степени ориентировано на выполнение госзаказов и зависит от по­ступления бюджетного финансирования под производственные программы и от результатов тендеров. Такой бюджет охватывает лишь небольшой обозримый период времени. Следующий по времени бюджет составляется как прогнозный план с момента завершения предыдуще­го бюджета. При этом не составляется стратегический план на длительную перспективу, а просто ведется поэтапное или ежеквартальное бюджетирование.
В структуре общего бюджета обычно выделяют его составные части, которые также называют бюджетами: это опера­тивный (операционный) бюджет, фи­нансовый бюджет и бюджет инвестиций (инвестиционный бюджет).(5) Бюджет инвестиций — это по сути смета капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия. Он дает представление о том, какие вложения необходимы для эффективной работы предприятия. Если в таком бюд­жете будут приведены и временные по­казатели (к какому сроку должны быть завершены отдельные этапы, например), то такой бюджет позволит оценивать и возможные убытки, связанные с более поздним вводом в эксплуатацию необ­ходимых мощностей. Инвестиционный бюджет может включать в себя следующие бюджеты:
- бюджет капитальных вложений и инвестиций;
- бюджет реализации внеоборотных активов;
- бюджет долевых инвестиций;
- бюджет инвестиционных поступлений;
- бюджет инвестиционных выплат.
Финансовый бюджет отображает структуру источников финансирования и направлений их расходования. Он обычно состоит из трех обязательных частей — бюджет доходов и расходов, план движения денежных средств и прогнозный баланс. (6) Хотя кажется, что порой достаточно и одного из них, на са­мом деле для эффективного управления деятельностью предприятия необходимо иметь все три бюджетные формы. Бюджет доходов и расходов определяет экономи­ческую эффективность предприятия, бюджет движения денежных средств подробно расписывает направления фи­нансовых потоков, а прогноз дает пред­ставление о цели работы предприятия или его подразделения, описывая его экономический потенциал. Кроме того, такая структура построения бюджета, повторяясь в отчетах о его исполнении, значительно облегчает составление квар­тальной отчетности, представляемой в различные органы — налоговые, Росстат, социальные фонды и т.д.
Оперативный (операционный) бюд­жет — это текущий, периодический бюд­жет по всем направлениям деятельности, охватывающий все запланированные операции на предстоящий период.
Бюджетирование, как правило, начинается с разработки именно операционных бюджетов, среди которых обычно принято выделять следующие:
- бюджет продаж. Это бюджет, который показывает помесячный и поквартальный объем продаж продукции по видам и по организации в целом. Составляется в натуральных и стоимостных показателях. В бюджете представлен прогноз совокупного дохода, на основе которого будут оцениваться наличные поступления от потребителей. Объем продаж является основой других бюджетов;
- бюджет производства, формируется помесячно и поквартально только в количественных показателях(15). Данный бюджет входит в сферу ответственности руководителя производства. Задача бюджета производства – обеспечить такой объем производства, который был бы достаточен как для удовлетворения спроса покупателей, так и для создания целесообразного с экономической точки зрения уровня запасов;
- бюджет запасов готовой продукции;
- бюджет прямых материальных затрат. В бюджете содержится информация о затратах предприятия на заготовления и приобретения товарно-материальных ценностей, которые необходимы для изготовления продукции. Затраты показаны как в расчете на единицу продукции, так и в целом по предприятию. Бюджет составляется в натуральных и стоимостных показателях. Помимо этого, бюджет одержит информацию о запасах основных материалов на начало и конец бюджетного периода в стоимостных показателях;
- бюджет прямых затрат труда. В бюджете формируется информация о затратах на оплату труда в расчете на единицу готовой продукции как по видам продукции, так и в целом по организации. Составляется в натуральных (человеко-часы) и в стоимостных (с учетом тарифных ставок) показателях;
- бюджет (смета) общепроизводственных расходов. Бюджет показывает общепроизводственные расходы на протяжении бюджетного периода (арендные платежи, коммунальные расходы, командировочные, расходы на текущий ремонт, стоимость спецоснастки и спецодежды, расходы на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятого в конкретном структурном подразделении (цехе, производстве) и др.);
- бюджет (смета) управленческих расходов. Бюджет формирует информацию о расходах общеорганизационного характера на протяжении бюджетного периода (оплата труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления организации, аренда, коммунальные, командировочные, текущий ремонт, стоимость инвентаря, спецодежды, спецоснастки и др.);
- бюджет (смета) коммерческих расходов. Бюджет формирует информацию о расходах предприятия, связанных с реализацией продукции (реклама, комиссионные платежи сбытовым организациям-посредникам, расходы по транспортировке, упаковке и др.;
- бюджет производственных затрат (производственной себестоимости) является завершающим операционным бюджетом. С помощью данного бюджета исчисляется (калькулируется) производственная себестоимость произведенной продукции. При этом производственная себестоимость включает обычно следующие статьи затрат:
- основные материалы;
- оплата труда производственного персонала;
- общепроизводственные накладные расходы.
Кроме вышеперечисленных бюджетов, на каждом конкретном предприятии быть разработаны и другие операционные бюджеты (например: бюджет незавершенного производства; бюджет запасов сырья и материалов; бюджет закупок; бюджет затрат на оснастку, инструмент, тару; бюджет на оплату труда и др.)
Глава 2. . Бюджетирование как эффективный инструмент управления предприятием
2.1. Организация бюджетирования на предприятии
Процесс бюджетирования на предприятии включает в себя совокупность взаимосвязан­ных плановых документов, в которых отражается планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответствен­ности (ЦФО), так и предприятия в целом. Сюда же включаются управленческие воздействия на ЦФО, цель которых минимизация отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды; отчетность ЦФО, позволяющая оперативно анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.
В общем случае Кучеренко А.И. выделяет пять этапов постановки системы бюдже­тирования в организации:
1) формирования финансовой структуры. Здесь целью является разработка модели структуры, которая бы позволяла уста­новить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.
2) создание структу­ры бюджетов. На этом этапе определяется общая схема формирования сводного бюджета пред­приятия.
3) вычисление объема продаж за плановый период. В результате проведения этого этапа формируется учетно-финансовая политика организации, другими словами, формируются правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного уче­та в соответствии с ограничениями, при­нятыми при составлении и контроле выполнения бюджетов.
4) разра­ботка регламента планирования, опре­деляющего процедуры планирования, контроля и анализа причин невыпол­нения бюджетов, а также текущей кор­ректировки бюджетов. (7)
5) внедрение системы бюджетирования. Включает работы по со­ставлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа соответствия системы потребностям. (15)
При проведении процесса бюджетирования на предприятии выделяют три основных подхода к его осуществлению:
- подход «сверху вниз»;
- подход «снизу вверх»;
- подход «снизу вверх/сверху вниз».
Подход «сверху вниз» предполагает осуществление процесса бюджетирования высшим руководством предприятия. Менеджеры подраз­делений и отделов нижнего уровня при таком подходе привлекаются к бюджетированию в наименьшей степени. Это дает возможность полно­стью учитывать стратегические цели компании, уменьшать затраты времени и избегать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Однако такой подход имеет и недостаток. Это слабая мотивация ме­неджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.
Подход «снизу вверх» применяется, в основном, на больших предприятиях. Здесь руково­дители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые затем обоб­щаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средние и высшие руководители при этом проводят согласование и координа­цию различных бюджетных показателей. Один из недостатков такого подхода это то, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются. Причина такого положения - желание получить незаслуженное возна­граждение при выполнении бюджета.
Подход «снизу вверх/сверху вниз» в этом случае является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух вышеизложенных подходов. Здесь высшее руководство дает общие директивы по целям предприятия, а руководители нижнего и среднего звена подготав­ливают бюджет, направленный на достижение этих целей.
Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный период времени - бюджетный период. От того, насколько правильно будет выбран бюджетный период, зависит эффективность бюджетного планирования. Как правило, свод­ный бюджет предприятия составляется на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Причина такого положения состоит в том, что за этот промежуток времени происходит выравнивание сезонных колебаний конъюнкту­ры. Некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться и на более продолжительный период (три-пять лет), однако в основном такие показатели не являются обязательными к исполнению.
Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды.
Бюджетный процесс состоит не только из стадии составления сводного бюджета. Кроме этого он, также, вклю­чает стадию утверждения проекта бюджета и включение его в структуру науч­но обоснованного бизнес-плана организации и стадию анализа исполнения бюджета по итогам текущего года.