КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине: «Бухгалтерский управленческий учёт» на тему: «Классификация, бюджетирование и управленческий учёт услуг по аренде»

План
Введение
1. Состав и классификация затрат по обычным видам деятельности на примере предприятия ОАО «Дик-С»
2. Бюджетирование затрат
3. Условия и необходимость ведения управленческого учёта затрат
4. Контроль в системе управленческого учёта в организации
Практическая часть
Вариант 2
Компания «Сирень» занимается производством мыла. Продукция проходит обработку в двух подразделениях: мыловаренный цех (А) и цех брикетирования (Б). Данные по мыловаренному цеху представлены в таблице.
Таблица
Виды затрат. Объем затрат.
1.Незавершенное производство на 01.04.20ХХ, ед. 10000
2.Прямые затраты на материалы:
-100% готовности, тыс.руб. 22000
3.Добавленные затраты (прямые затраты на оплату труда и общепроизводственные расходы):
-20% готовности, тыс.руб. 4500
4.Итого на 01.06.2010ХХ, тыс.руб. 265 ...

План
Введение
1. Состав и классификация затрат по обычным видам деятельности на примере предприятия ОАО «Дик-С»
2. Бюджетирование затрат
3. Условия и необходимость ведения управленческого учёта затрат
4. Контроль в системе управленческого учёта в организации
Практическая часть
Вариант 2
Компания «Сирень» занимается производством мыла. Продукция проходит обработку в двух подразделениях: мыловаренный цех (А) и цех брикетирования (Б). Данные по мыловаренному цеху представлены в таблице.
Таблица
Виды затрат. Объем затрат.
1.Незавершенное производство на 01.04.20ХХ, ед. 10000
2.Прямые затраты на материалы:
-100% готовности, тыс.руб. 22000
3.Добавленные затраты (прямые затраты на оплату труда и общепроизводственные расходы):
-20% готовности, тыс.руб. 4500
4.Итого на 01.06.2010ХХ, тыс.руб. 26500
5.Изделия, начатые в июне, ед. 100000
6.Изделия, законченные в течение июня и оформленные как готовые, ед. 80000
7.Незавершенное производство на 30.06.20ХХ
8.Прямые затраты на материалы:
-100% готовности, тыс.руб.
9.Добавленные затраты:
-33,3% готовности
10.Затраты, произведенные в течение июня, тыс.руб.
-прямые затраты на материалы 198000
-добавленные затраты 158400

1.Рассчитать количество эквивалентных изделий за месяц, предложив, что организация использует метод средневзвешенной.
2.Определить затраты на одно эквивалентное изделие и в целом по мыловаренному подразделению за месяц. Произвести проверку производственных расчетов.
Список литературы

План
Введение
1. Состав и классификация затрат по обычным видам деятельности на примере предприятия ОАО «Дик-С»
2. Бюджетирование затрат
3. Условия и необходимость ведения управленческого учёта затрат
4. Контроль в системе управленческого учёта в организации
Практическая часть
Вариант 2
Компания «Сирень» занимается производством мыла. Продукция проходит обработку в двух подразделениях: мыловаренный цех (А) и цех брикетирования (Б). Данные по мыловаренному цеху представлены в таблице.
Таблица
Виды затрат. Объем затрат.
1.Незавершенное производство на 01.04.20ХХ, ед. 10000
2.Прямые затраты на материалы:
-100% готовности, тыс.руб. 22000
3.Добавленные затраты (прямые затраты на оплату труда и общепроизводственные расходы):
-20% готовности, тыс.руб. 4500
4.Итого на 01.06.2010ХХ, тыс.руб. 265 00
5.Изделия, начатые в июне, ед. 100000
6.Изделия, законченные в течение июня и оформленные как готовые, ед. 80000
7.Незавершенное производство на 30.06.20ХХ
8.Прямые затраты на материалы:
-100% готовности, тыс.руб.
9.Добавленные затраты:
-33,3% готовности
10.Затраты, произведенные в течение июня, тыс.руб.
-прямые затраты на материалы 198000
-добавленные затраты 158400

1.Рассчитать количество эквивалентных изделий за месяц, предложив, что организация использует метод средневзвешенной.
2.Определить затраты на одно эквивалентное изделие и в целом по мыловаренному подразделению за месяц. Произвести проверку производственных расчетов.
Список литературы

Из представленной таблицы видно, что статьи затрат при разработке бюджетов в 2013 году больше, чем в 2012. Каждая статья затрат 2013 года увеличилась по сравнению с 2012 годом. Всего затраты на организацию рабочего процесса в 2013 году больше чем в 2012 на 991536 руб., темп роста составил 117,43%.Таблица 2.6 Расчет коэффициента реагирования№ п/пНаименование статей затратТемп измененияРасчетК р.з.РезультатК р.з.1.Объем реализации услуг111,43--2.Объем реализации услуг112,23112,23/111,431,003.Затраты на основную ЗП сотрудникам(окладная часть)115,66115,66/111,431,034.Затраты на % от продаж(Премиальная часть)114,24114,24/111,431,025.Затраты на рекламу104,72104,72/111,430,936.Транспортные расходы143,69143,69/111,431,287.Налоги108,49108,49/111,430,978.Юридическое сопровождение106,02106,02/111,430,959.Безопасность138,88138,88/111,431,2410.Канцелярские принадлежности116,63116,63/111,431,0411.Коммунальные услуги122,58122,58/111,431,1012.Прочие расходы117,43117,43/111,431,05Представленная таблица показывает расчет коэффициента реагирования по каждой статье затрат на организацию рабочего процесса.Классификация затрат на принятия решений и планирования также важна в управленческом учета затрат на организацию рабочего процесса.Классификация затрат для целей планирования и контроляДигрессивныеРегрессивныеРисунок 2.2 Классификация затрат для целей планирования и контроляПеременные затраты подразделяются по степени влияния на них изменений деловой активности организации под воздействием разнообразных факторов. В меру реагирования на изменение объемных показателей они делятся на пропорциональные, прогрессивные и дигрессивные затраты.Пропорциональные затраты – затраты, которые увеличиваются или уменьшаются пропорционально увеличению или уменьшению объема продажи. Коэффициент реагирования в данном случае равен единице. Эти затраты являются постоянными в расчете на единицу реализации услуг. Пропорции в таких затратах изменяются при изменении цен, тарифов и других факторов. К ним относятся покупная стоимость товаров; расходы на инкассирование выручки.Прогрессивные затраты – это затраты, которые возрастают быстрее чем растет объем продаж. Коэффициент реагирования таких затрат больше единицы. К ним относят затраты на содержание основных работников, (более высокий темп роста которых вызван неритмичностью продаж (оплата работы в выходные дни)), товарные потери, расходы на содержание служебного транспорта.Дигрессивные затраты – затраты, совокупная величина которых за определенный период растет меньше чем объем продаж. Совокупные дигрессивные затраты, увеличиваясь ведут к снижению себестоимости на единицу реализации услуг. К дигрессивным затратам относят канцелярские расходы, услуги связи, командировочные расходы, транспортные расходы.Исходя из представленной таблицы 2.6 видно, что большинство затрат на анализируемом предприятии являются условно – постоянными. Они не находятся в прямой зависимости от объема реализации услуг, но зависят от многих других факторов.Таблица 2.7 Квалификация затрат на организацию рабочего процесса на постоянные и переменные, на дигрессивные и регрессивные№ п/пНаименование статей затратК р.з.Нормативное значениеКвалификация затрат0 < К р. з. < 1Квалификация затрат1.Объем реализации услуг---2.Затраты на организацию рабочего процесса основных работников1,03> 1переменные> 1Регрессивные3. Затраты на организацию рабочего процесса вспомогательных рабочих.1,02>1постоянные>1Регрессивные4.Затраты на организацию рабочего процесса специалистов, руководителей.0,93< 1постоянные< 1Дигрессивные5.Непроизводственные выплаты1,28> 1Условно - постоянные> 1Регрессивные6.Премии и надбавки0,97< 1переменные< 1Дигрессивные7.Затраты по найму, отбору, увольнению рабочей силы.0,95< 1Условно - постоянные< 1Дигрессивные8.Затраты, связанные с профориентацией, обучением и переобучением.1,24> 1Условно - постоянные> 1Регрессивные9.Затраты на подготовку руководящих кадров.1,04> 1Условно - постоянные> 1Регрессивные10.Затраты по обеспечению нормальных условий труда.1,10> 1Условно - постоянные> 1Регрессивные11.Затраты по нормированию и планированию численности.1,05> 1Условно - постоянные> 1РегрессивныеПредставленная выше таблица 2.7. показывает какое количество затрат является дигрессивными, а какое регрессивными. Из представленных данные можно заключить, что половина затрат анализируемого предприятия дигрессивные, а другая половина регрессивные.Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода.Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации. Использование бюджета создает для организации определенные преимущества: планирование помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему остается только реагировать на обстановку, вместо того, чтобы ее контролировать и т.д. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности.Бюджетные данные более достоверны для сравнения при оценке результатов деятельности, чем данные прошлых периодов. В результатах прошлого периода скрыты недостатки, отрицательные отклонения и другие негативные факторы. Составляя бюджет затрат на основную деятельность, предприятие как определяет расходы в прогнозном периоде, так и формирует механизмы и способы их минимизации.При формировании бюджета расходы на организацию рабочего процесса, как правило, группируются по следующим видам(рисунок 2.3)Статьи затрат при формировании бюджета на организацию рабочего процессаПо отнесению затрат, учитываемых в целях налогообложения или финансируемых за счет прибыли предприятия;По структурным подразделениям и оказываемым услугамПо разновидностям затрат на основную деятельность.Рисунок 2.3 Группировка статей затрат при формировании бюджета на организацию рабочего процессаДля составления бюджета затрат на организацию рабочего процесса можно воспользоваться построением линии тренда, которая отражает тенденцию изменения значений. Линия тренда задается уравнением регрессии. Модель регрессии имеет следующий вид:xaaу10, (2.2.)где у –затраты на организацию рабочего процесса;а0 и а1 - параметры уравнения регрессии;х – независимый факторный признак. Параметры уравнения регрессии определяются с использованием метода наименьших квадратов. Для этого рассчитываются величины:средние значения:хср = (х1+х2+х3+ …+хn)/n. (2.3)уср.= (у1+у2+у3+ …+уn)/n (2.4)Отклонения от средних величин:(2.5)(2.6)Дисперсия:(2.7)Коэффициент ковариации:(2.8)Расчет параметров уравнения регрессии:(2.9)(2.10) Таблица 2.8 Расчет параметров уравнения регрессии (тыс.руб.)Период 2013 годаxi∆хiyi∆yi∆хi∙∆yiI кв.1-1,52,253850,5244,8-4275II кв.2-0,50,252990,0-165,2-1630III кв.30,50,253496,6-376,21735,5IV кв.41,52,253493,5296,64197,3Итого50513830,6027,8хср=10/4=2,5уср.=13830,6/4=3457,65По данным таблицы рассчитаем необходимые показатели.Найдем параметры уравнения регрессии:Уравнение регрессии примет следующий вид:Таблица 2.9 Фактические и теоретические значения затрат на основную деятельность, (тыс.руб.)I кв.II кв.III кв.IV кв.Итого2013 г.(факт)3850,52990,03496,63493,513830,62014 г. (план)4813,13737,54370,74366,917288,2Планируется рост выплат затрат до 17288,2 тыс.руб.Ниже представлена линия тренда и динамика фактических значений за период.\sРисунок 2.8. Линия тренда и динамика фактических значений за периодСогласно рисунка в прогнозном году затраты на организацию рабочего процесса имеют тенденцию к росту.Этот прогноз отражает изменение затрат на организацию рабочего процесса в целом, т.к. этим выплатам принадлежит большая доля в общей структуре затрат на организацию рабочего процесса.Для составления бюджета затрат на организацию рабочего процесса можно исходить из того, что эти затраты делятся на прямые и косвенные, которые необходимо спрогнозировать отдельно. Таблица 2.10 Расчет параметров уравнения регрессии прямых затрат на организацию рабочего процесса, (тыс.руб.)Период 2013 годаxi∆хiyi∆yi∆хi∙∆yiIкв.1-1,52,251563.5234,33-2345,25II кв.2-0,50,251969.9-172,07-1566,55III кв.30,50,252170.7-372,871085,35IV кв.41,52,251487.2310,632230,8Итого10057191.30-595,65хср=10/4=2,5уср.= 7191.3/4=1797.83Найдем параметры уравнения регрессии:Уравнение регрессии примет следующий вид:Таблица 2.11 Фактические и теоретические значения прямых затрат (тыс.руб.) ПоказательI кв.II кв.III кв.IV кв.Итого2013 г.(факт)1563,51969,92170,71487,27191.32014 г. (план)1847,12281,02493,52561,09182.6Планируется рост прямых затрат до 9182,6 тыс.руб.\sРисунок 2.9. Линия тренда и динамика фактических значений за периодОтмечается тенденция к росту прямых затрат на организацию рабочего процесса в прогнозном периоде.Таблица 2.12 Расчет параметров уравнения регрессии косвенных затрат на организацию рабочего процесса, (тыс.руб.)Период 2013 годаxi∆хiyi∆yi∆хi∙∆yiIкв.1-1,52,251735.328,83-2602,95II кв.2-0,50,251800.4-36,27-900,2III кв.30,50,251794.2-30,07897,10IV кв.41,52,251726.637,532589,9Итого10057056.50-16,15хср=10/4=2,5уср.= 7056.5/4=1764.13Найдем параметры уравнения регрессии:Уравнение регрессии примет следующий вид:Таблица 2.13 Фактические и прогнозные значения косвенных затрат(тыс.руб.)I кв.II кв.III кв.IV кв.Итого2013 г.(факт)1735,31800,41794,21726,67056,52014 г. (план)1843,501991,01841,81956,37632,6Планируется рост косвенных затрат на 576,10 тыс.руб.\sРисунок 2.10. Линия тренда и динамика фактических значений за периодОтмечается стабильный рост косвенных затрат на организацию рабочего процесса в прогнозном периоде.Таблица 1.14. Теоретические значения затрат на организацию рабочего процесса, (тыс.руб.)I кв.II кв.III кв.IV кв.ИтогоПрямые затраты1847.122812493.525619182.6Косвенные затраты1843.519911841.81956.37632.6Планируется увеличение как прямых, так и косвенных затрат. Общая величина затрат в прогнозном периоде составит 16815,2 тыс.руб., что на -2567,5 тыс.руб. больше предыдущего периода.3. Условия и необходимость ведения управленческого учёта затратУправленческий учет представляет собой одновременно систему и область исследований. Он является важным элементом системы управления предприятием. Бухгалтерский управленческий учет - связующее звено между учетным процессом и управлением предприятием. Изучение особенностей управленческого учета позволяет сделать вывод о том, что он служит для: • предоставления необходимой информации администрации для управления производством и принятия решений на перспективу; • исчисления фактической себестоимости услуг (работ, услуг) и отклонений от установленных норм, стандартов и смет; • определения финансовых результатов по реализованным изделиям или их группам, новым технологическим решениям, центрам ответственности (центр ответственности – это структурное подразделение, возглавляемое руководителем, который несет ответственность за результаты работы) и другим позициям. Каждый руководитель хотя бы раз сталкивался с ситуацией, когда ему приходилось принимать какое-либо важное управленческое решение «вслепую», полагаясь на интуицию. А все потому, что искать нужную информацию долго и обременительно. В итоге результаты оставляли желать лучшего. Руководитель компании периодически сталкивается с проблемой рентабельности компании и решает для себя вопросы: является ли она прибыльной и продолжать ли вести ее дальше? Чтобы найти на них ответы, он занимается формированием себестоимости и продажной цены товара, планированием бюджета, определением центров ответственности, анализом внешней среды и многими другими задачами, которые призваны обеспечить полный и прозрачный контроль над деятельностью организации. В результате рабочий день руководителя наполнен огромным количеством мелких, но важных дел — проведение инвентаризаций, анализ финансовых отчетов и прочие задачи, на которые требуется немало сил и времени. Используя подобные методы, руководитель не может получить точную и своевременную информацию о волнующих его вопросах: спросе на отдельные товары, текущем ассортименте или темпах производства.Основываясь только на методах бухгалтерского учета, менеджер никогда не сможет увидеть целостную картину деятельности, оценить перспективы развития и оперативно среагировать на текущие изменения в рабочем процессе. Благодаря полученным отчетам он лишь станет свидетелем того, «как это было», а изменить ход истории, как говорится, уже невозможно. Руководить предприятием только с помощью данных бухгалтерского учета достаточно сложно, так как работники бухгалтерии жестко ограничены одним из основных принципов ведения бухгалтерского учета, согласно которому любая, даже самая пустяковая информация должна быть подтверждена документально. Стало быть, если документа нет или он оформлен неверно, то и бухгалтерской записи не будет. Следовательно, не будет и информации к размышлению. Типичная ситуация — задержка документа (счета-фактуры, накладной) от сторонней организации. Отгрузка произведена, товар получен, а документ еще не пришел. Получается, что операции на самом деле как будто нет. Эти малейшие неточности и опоздания информации не только не позволяют осуществлять постоянный контроль за доходами и расходами, но и могут привести к сбоям в процессах реализации (например, к дефициту, затовариванию или другим проблемам). Внедрение управленческого учета на предприятии — один из самых эффективных способов решения проблем, возникающих перед организацией. Им довольно давно и с большим успехом пользуются наши зарубежные коллеги-экономисты. Методы управленческого учета позволяют вовремя обнаружить ошибки ведения деятельности компании, исправить их и на основании собранных и обработанных данных принять обоснованное решение. Управленческий учет — это система сбора информации, которая, как и бухгалтерский учет, занимается ее измерением, обобщением и регистрацией. Однако между, казалось бы, похожими системами учета есть большая разница. Она заключается в том, что управленческий учет не только регистрирует данные деятельности компании, но и интерпретирует полученную информацию, предоставляя ее менеджеру, который на ее основании принимает управленческие решения. Ни для кого не секрет, что одна только правильно выбранная система учета затрат позволяет существенно расширить эффективность бизнеса и увеличить доходы фирмы. Однако мало выбрать подходящую систему учета затрат, нужно еще применить относительно нее методы управленческого учета. Они позволяют рассчитать себестоимость услуг не с точки зрения бухгалтерского учета, а в зависимости от распределения в ней издержек (прямых и косвенных, постоянных и переменных), что дает возможность менеджерам получить более точные данные о составе затрат. Необходимость принятия управленческих решений, связанных с функционированием и развитием бизнеса, рано или поздно заставляет генерального директора задуматься о создании такой системы учета и отчетности, которая позволила бы ему без проблем и, желательно, не покидая кабинета, решать несколько задач:– получать необходимую для принятия стратегических решений информацию о своём бизнесе в финансовых и натуральных показателях;– следить за финансовыми последствиями управленческих решений;– наблюдать за эффективностью деятельности как всего предприятия, так и каждого структурного подразделения, а в некоторых случаях оценивать и эффективность отдельных операций.Kaк правило, необходимость в управленческом учёте «назревает», когда на предприятии формируется некоторый уровень управленческой культуры, а руководство предприятия начинает реально осознавать недостатки существующей системы управления, среди которых: отсутствие механизма планирования (бюджетирования) деятельности предприятия, позволяющего проводить предварительный сравнительный анализ принимаемых решений, рассчитывать плановые, экономически оправданные (в соответствии с внутренними нормами и нормативами предприятия) показатели затрат, прогнозировать результаты деятельности и обосновывать перспективные решения, проводить анализ отклонений фактических показателей от плановых и выявлять их причины; · отсутствие «прозрачной» системы учета затрат, позволяющей не только определить их достоверную величину, но и проанализировать их по видам, статьям, местам возникновения, носителям, центрам ответственности и в других разрезах, необходимых для осуществления адекватного контроля деятельности и управления; несовершенство (с точки зрения решения управленческих задач) системы внутренней отчетности; отсутствие механизма оценки рентабельности направлений деятельности и отдельных продуктов; отсутствие процедур проведения анализа и принятия управленческих решений, связанных с вопросами формирования производственной программы, ценообразования, оценки инвестиционных проектов и т.д.; недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала за снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности как своего подразделения, так и предприятия в целом; отсутствие чёткого механизма управления подразделениями предприятия (системы контрольных показателей, регламента их планирования, получения отчётов, анализа и оценки, стимулирования).