совершенствования кадрового резерва на примере организации

работа защищена на пять ...

Введение 3
Глава 1. Формирование кадрового резерва 5
1.1. Понятие кадрового резерва 5
1.2. Принципы формирования и источники кадрового резерва 7
1.3. Этапы формирования кадрового резерва 7
1.4. Эффективность мероприятий по управлению кадровым резервом. 13
1.5. Примеры формирования кадрового резерва за рубежом 17
Глава 2. Анализ формирования кадрового резерва на примере ООО «Спортмастер» магазина «Спортмастер» 24
2.1. Общая характеристика организации 24
2.2. Характеристика организационной структуры 29
2.3. Анализ особенностей формирования кадрового резерва исследуемой организации 33
2.4. Проблемы повышения эффективности использования кадрового резерва 37
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию формирования кадрового резерва ООО «Спортмастер» магазина «Спортмастер» 39
3.1. Создание условийдля формирования кадрового резерва 39
Заключение 48
Библиография 50
Приложение 1 53

Существует способ обеспечить бесперебойное снабжение организации квалифицированным персоналом - сформировать кадровый резерв. Он поможет минимизировать временные и другие затраты на поиск новых сотрудников.
Фактически, а не формально кадровый резерв существует лишь в немногих компаниях. Как правило, руководству некогда заниматься его формированием - хватило бы времени на выполнение основных задач. Однако именно кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ:
• Сэкономить время на поиск персонала. Если в компании открывается вакансия, которую нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически. Если компания планирует через некоторое время расширить штат, то подготовиться к этому лучше заранее.
• Своевременно подготовить сотрудника к пере ходу на новую должность.
• Мотивировать сотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.

- по организационно-правовой форме – общество с ограниченной ответственностью;
- по размерам организации - среднее (среднесписочное количество сотрудников магазина - 112 человек);
- по отношению к центрам экономики - по преимуществу относится к сервисному сектору, т.к. основным видом деятельности является торговля спортивными товарами.
Видение и миссия организации
Формулирование видения
К настоящему времени у Компании:
- централизованная технологичная структура, профессиональный менеджмент и персонал, способный самые сложные задачи быстро и качественно;
- высший уровень информационных технологий среди торговых компаний;
- среднегодовые темпы роста оборота - 35%;
- лучшие универсальные спортивные магазины на Украине, в Белоруссии, во всех крупных городах России;
- в каждой стратегически важной товарной группе Компания имеет дистрибьюторские права на один из лидирующих мировых брендов;
- каждый современный универсальный спортивный магазин России – оптовый клиент Компании;
- компания занимается производством в России и за рубежом под собственными торговыми марками (private label) одежды и обуви, тренажеров и инвентаря. Доля продаж товаров private label в общем объеме продаж достигает 40%;
- индекс узнаваемости ТМ Спортмастер целевой группой в крупнейших городах России не менее 65%;
- безукоризненное качество обслуживания клиентов;
- клиентоориентированность всех подразделений Компании;
- компания имеет мощную систему международной логистики.
Определение миссии, целей, стратегии развития и ценностей организации
Спортмастер – динамичная торговая Компания, лидер на рынке спортивных товаров России. Компания работает для тех, кто выбирает активный стиль жизни и предлагает им лучшие спортивные товары в лучших магазинах. Спортмастер стремится удовлетворить потребности всех потенциальных клиентов, предлагая им как широчайший ассортимент спортивных товаров, так и товары разных ценовых групп, оптимальные по соотношению цена – качество.
Миссия компании:
- Развивать успешный бизнес, предлагая Клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса.
- Способствовать оздоровлению наций в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов.
Цели Компании:
Реализация функционального, эффективного, конкурентоспособного бизнеса, ориентированного на клиента, учитывающего и уважающего потребности своих сотрудников, партнеров и клиентов. Достижение стабильности и прибыльности за счет расширения ассортимента товаров.
Стратегия развития Компании:
Спортмастер – торговая компания, область товарной деятельности которой определяется формулой: «Спортмастер – всё для спорта, здоровья и отдыха». Компания строит свою работу исходя из оптимистического плана развития России. Компания ведёт агрессивную маркетинговую политику по увеличению своей доли на рынке спортивных товаров и услуг.
Ценности компании:
Спортмастер – постоянно развивающаяся Компания, стремящаяся к повышению эффективности своей деятельности, качества, количества и комплексности предоставляемых товаров и услуг, к росту числа обслуживаемых клиентов:
- Компания дорожит своим именем и имиджем надежного и порядочного партнёра;
- главным критерием эффективности любой деятельности считается результат, а не процесс. В Компании работает принцип «управление по результатам». Любая, самая интенсивная деятельность, не приносящая конкретного результата, считается неэффективной;
- оценкой эффективности работы Компании является прибыль, достигающая уровня, необходимого для того, чтобы реализовывать свои долгосрочные и текущие планы. Прибыль является источником стабильности и роста Компании, повышения благосостояния её сотрудников;
- компания ценит взаимовыгодный подход «выиграл-выиграл» в отношениях со своими партнерами и клиентами, в отношениях руководителей Компании со своими подчиненными;
- главная ценность Компании – её персонал, который, так же как и Компания постоянно стремится к совершенству;
- в Компании ценятся сотрудники, которые проявляют инициативу, умеют брать на себя ответственность;
- в Компании ценится творческий подход к решению вопросов, не приемлется догматизм, желание и привычка цепляться за устоявшиеся процедуры, эффективность которых стала незначительной;
- главная ценность Компании её клиенты, которыми она очень дорожит, и поставщики (партнеры), с которыми строится долгосрочное плодотворное сотрудничество.
2.2. Характеристика организационной структуры
Организационную структуру ООО «Спортмастер» можно охарактеризовать как линейно-функциональную.
Линейно-фукциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).
Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.
Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации.
Безусловным достоинством рассматриваемых организационных структур является их гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и “набор” функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы. Заметим здесь же, что само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.
Подтверждением действенности линейно-функциональной архитектуры организации служит ее широкое распространение - она применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной власти.
Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:
проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;
узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;
ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);
как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.
Историческое и логическое значение линейно-функциональных структур трудно переоценить. Развитие организации в таких формах считается обязательным и объективно необходимым. Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения “начальник - подчиненный” выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.
Для ООО «Спортмастер» линейно-функциональная организационная структура (рисунок 2.1) - самая подходящая структура, так как ООО «Спортмастер» имеет двойное подчинение - по функциональному и территориальному признаку. Генеральный директор осуществляет контроль над несколькими магазинами, входящих в его округ. Исполнение обязанностей генерального директора во время его отсутствия осуществляет управляющий магазином, который помогает в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов. Также в магазине существуют следующие подразделения: бухгалтерия, склад, сервисная служба, техническая служба, служба безопасности магазина. Эти подразделения проводят свои решения через управляющего магазина, который, в свою очередь, доводит их до сведения генерального директора.
Рисунок.2.1. Организационная структура ООО «Спортмастер»
В ООО «Спортмастер» существует несколько уровней управления:
1. Институциональному уровню соответствует руководители высшего звена (генеральный директор, управляющий). Эти руководители отвечают за принятие важнейших решений для магазина. Они формулируют цели, разрабатывают долгосрочные программы для магазина. Занимаются управлением отношениями между организацией и внешней средой.
2. Управленческому уровню соответствуют руководители среднего звена начальники отделов (администратор, главный бухгалтер, заведующий складом). Они занимаются координированием и согласованием работ своих подразделений. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям.
3. Техническому уровню соответствуют руководители низового звена (заведующий секцией, старший кассир), которые осуществляют контроль за выполнением производственных заданий. Их работа характеризуются частыми переходами от одной задачи к другой. Временной период для принятия и реализации решения - короткий.
2.3. Анализ особенностей формирования кадрового резерва исследуемой организации
На данный момент в ООО «Спортмастер» нет чёткой системы планирования карьеры. Любое повышение в должности сотрудника в большинстве случаев его личная инициатива, зависит от его работы и желания продвинуться. Служба управления персоналом слабо координирует процесс управления карьерой, нет чёткого плана повышения категорий, проведения аттестации.
54% работающих в магазине продавцов–консультантов являются студентами высших учебных заведений. Цель работы в ООО «Спортмастер» для них - получить дополнительные деньги на личные нужды, быть независимыми от родителей. А также получить опыт работы, который пригодится в будущем. Но 80% сотрудников-студентов хотели бы развиваться и двигаться по карьерной лестнице в организации, после окончания ВУЗа работать в ней по специальности.
Таблица 2.1. – Заработная плата
Должность
Уровень заработной платы
Управляющий магазином
от 60 000 рублей
Администратор магазина
от 40 000 рублей
Координатор
от 30 000 рублей
Продавец-консультант
от 25 000 рублей
Компания имеет реальную возможность воспитать своих собственных лояльных финансистов, бухгалтеров, маркетологов, экономистов, менеджеров, которые будут не просто управлять, но и отчётливо представлять, кем они управляют, на кого будут направлены их управленческие решения. Ведь они – бывшие продавцы, были когда-то такими же, как их нынешние подчинённые.
Но только 21% продавцов полагают, что компания предоставляет оптимальные условия для этого роста. Остальные 59% желающих продолжить работу в организации после окончания обучения в ВУЗе считают, что компания не даёт такой возможности и что подняться до должности администратора, управляющего магазина, менеджера практически нереально.
Хотя компания и пропагандирует возможность карьерного роста (об этом пишется в объявлениях о приёме на работу, активно обсуждается на собеседовании при устройстве), когда человек начинает работать, этот факт утеривается. Перспективы дальнейшего карьерного роста в компании для студентов не ясны. Перечисленные причины заставляют студентов искать альтернативные варианты трудоустройства, что способствует росту текучести кадров и невозможности планировать карьеру сотрудников в организации.
В компании была проведена оценка кадрового потенциала сотрудников. Исследование показало, что в магазинах «Спортмастер» преобладают мужчины, их на 30% больше, чем женщин. В структуре персонала по возрасту преобладают молодые люди в возрасте от 23-30 лет - 64%, на втором месте 16-22 года – 17%, на третьем 31-45 – 15%, и старше 45 – всего 4%.
Более 80% сотрудником находятся на предварительном этапе и этапе становления карьеры. Необходимо работать с этими сотрудниками, систематически организовать их обучение, готовить к повышению в организации. В структуре персонала по образованию преобладают лица с незаконченным высшим образованием - 54%, однако лица с высшим образованием не далеки от них и составляют 20%, со средним специальным образованием - 19% и незаконченным средним образованием всего 7%. Персонал организации представляет собой огромный потенциал, который необходимо развивать.
Исследование системы управления персоналом показало, что сотрудников компании характеризуют такие качества, как:
- профессионализм;
- образованность;
- желание и умение обучаться;
- умение работать в команде;
- умение видеть цель своей деятельности и достигать ее.
В отделе персонала нет специального подразделения, которое занималось бы кадровым движением персонала, и где бы хранилась вся сводная информация о сотрудниках. Если говорить о кадровом резерве, то основной метод его выявления опрос руководителей подразделений: они дают экспертное заключение о том, кто из сотрудников данного отдела может претендовать на почетное звание «резервиста». Полученная в итоге картина не совсем объективна, необходимо комплексное обоснование.
Предлагается при отделе персонала создать «Кадровый клуб». Администрация магазина должна растить кадровый резерв на все должности в магазине и компании и регулярно производить оценку профессиональных компетенций сотрудников. Данные этой оценки будут передаваться в «Кадровый клуб» для подготовки «портрета» кандидата при принятии окончательного решения руководителем о повышении или перемещении.
Профессиональный уровень всех сотрудников сети оценивается величиной квалификационной категории. Всего существует пять категорий.
В начале работы, после прохождения обучения или приеме на работу продавцу решением администрации магазина присваивается нулевая категория (К0). Это категория сотрудника на испытательном сроке. Первая категория присваивается после окончания испытательного срока и по итогам успешной сдачи аттестации.
В связи с текучестью кадров все силы отдела персонала уходят на подбор и обучение новых сотрудников, вопросы карьеры отходят как бы на второй план.
Переход с категории на категорию сопровождается аттестационными мероприятиями, которые оценивают уровень профессиональных знаний и личностных качеств, необходимых для исполнения обязанностей в той или иной должности.
Рисунок 2.2. Схема повышения в должности
Продавец со второй категорией (К2) по итогам конкурса на новую должность назначается начальником отдела магазина. При этом, прежняя вторая категория продавца заменяется на нулевую категорию (К0) начальника отдела, т.к. опыта работы в этой должности у сотрудника еще нет. Это ближайшая перспектива карьерного роста для продавца-консультанта. Универсальная система и действует одинаково для всех уровней должностей. По итогам испытательного срока и аттестации сотруднику на новой должности присваивается первая категория (К1). Через такой же механизм происходит рост сотрудника на другие должности.
Повышение категории происходит:
- по итогам прохождения испытательного срока и сдачи аттестации. Это переход с К0 на К1;
- по итогам плановых аттестаций в магазинах, которые проводятся один раз в год;
- при высоких показателях работы, выполнении или перевыполнении планов директор магазина может ходатайствовать о досрочном присвоении новой категории.
Исследование позволило выявить, что инициатором повышения категории в основном выступает сам сотрудник, ходатайствуя о проведении аттестации по факту готовности к ее сдаче. Плановые аттестации в 2013 году не проводились. Организации предлагается провести плановую аттестацию, с целью определения уровня подготовки сотрудников, подтверждения имеющейся или присвоения новой категории, принятия решения о дополнительном обучении сотрудников.
Итак, проанализировав персонал магазина «Спортмастер», можно сделать вывод, что магазин обладает всеми необходимыми человеческими ресурсами для эффективной работы. Наблюдается движение персонала, его качественный и гендерный состав находится на необходимом уровне.
Кадровый резерв в магазине «Спортмастер» отсутствует. То есть магазин может занять место уволившегося работника другим своим работником. Но как таковой систематизированной работы с кадрами относительно резерва нет. Прежде всего, это связано с тем, что персонал в магазине «Спортмастер», относительно постоянный.
2.4. Проблемы повышения эффективности использования кадрового резерва
По результатам проведенного анализа характеристики исследуемого предприятия, а также, рассмотрев различные экономические показатели, связанные с выявлением особенностей качественной и количественной характеристик персонала, были выявлены некоторые проблемы в системы подбора и расстановки кадров в магазине «Спортмастер».
Сама система карьерного роста сотрудников и формирования кадрового резерва в магазине действует несколько неправильно и неэффективно.
Единственным преимуществом является то, что магазин практикует повышение работника в должности. Однако это повышение происходит только в случае крайней необходимости, когда освобождается рабочее место из-за увольнения работника, а это, как известно, всегда происходит неожиданно. И выбирая из двух вариантов - найти нового работника на это место или повысить одного из работников меньшей должности, - политика магазина решает в пользу своих работников. И уже на освободившееся место назначаются люди, найденные в результате активного поиска через различные источники. Это, несомненно, является большим преимуществом. Магазин в этом случае делает для себя правильный выбор - повышаемый уже знает всю специфику работы именно на данном предприятии и осваивается на новом рабочем месте быстрее, чем только что принятый работник.
Однако в этом есть также свои недостатки. Повышаемый работник переходит на новое рабочее место без всякой подготовки, и поэтому он совершает некоторые ошибки в рабочем процессе, что негативно сказывается на эффективности работы всего магазина. Однако не только повышаемый работник не проходит обучение (повышение квалификации), но и новый сотрудник как такового не проходит должного обучения. Сам процесс обучения заключается в том, что в первые несколько дней к нему прикрепляется наставник. Затем новичок путем проб и ошибок исполняет свои должностные обязанности, советуясь с другими работниками магазина в сложных ситуациях. Это все сказывается на общем мнении о степени сервиса в магазине. В этом заключается главный недостаток системы карьерного роста персонала и формирования кадрового резерва - она является не плановой, а происходит всегда неожиданно, спонтанно. Поэтому, карьерный рост сотрудников в магазине «Спортмастер» является не совсем эффективным.
Таким образом, проанализировав деятельность ООО «Спортмастер» магазина «Спортмастер» и оценив осуществляемую магазином кадровую политику касательно карьерного роста сотрудников и формирования кадрового резерва, можно сделать вывод о том, что система управления и повышения работников не эффективна.
Основными проблемами в деятельности исследуемого предприятия являются: