Рассмотрение адаптации молодых сотрудников в организации

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические основы трудовой адаптации
1.1. Понятие и виды адаптации персонала
1.2. Управление адаптацией
Глава 2. Анализ адаптации персонала в ОАО «Фатан»
2.1 Характеристика ОАО «Фатан»
2.2 Анализ структуры управления ОАО «Фатан»
2.3 Анализ хозяйственно-экономической деятельности ОАО «Фатан»
2.4 Анализ состава персонала
2.5 Анализ адаптационного процесса в ОАО «Фатан»
Выводы
Глава 3. Разработка программы адаптации персонала в ОАО «Фатан»
3.1. Адаптация персонала промышленных предприятий в условиях ускоренного технологического прогресса
3.2. Программа адаптации молодых работников в ОАО «Фатан»
Заключение
Список литературы

...

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические основы трудовой адаптации
1.1. Понятие и виды адаптации персонала
1.2. Управление адаптацией
Глава 2. Анализ адаптации персонала в ОАО «Фатан»
2.1 Характеристика ОАО «Фатан»
2.2 Анализ структуры управления ОАО «Фатан»
2.3 Анализ хозяйственно-экономической деятельности ОАО «Фатан»
2.4 Анализ состава персонала
2.5 Анализ адаптационного процесса в ОАО «Фатан»
Выводы
Глава 3. Разработка программы адаптации персонала в ОАО «Фатан»
3.1. Адаптация персонала промышленных предприятий в условиях ускоренного технологического прогресса
3.2. Программа адаптации молодых работников в ОАО «Фатан»
Заключение
Список литературы

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические основы трудовой адаптации
1.1. Понятие и виды адаптации персонала
1.2. Управление адаптацией
Глава 2. Анализ адаптации персонала в ОАО «Фатан»
2.1 Характеристика ОАО «Фатан»
2.2 Анализ структуры управления ОАО «Фатан»
2.3 Анализ хозяйственно-экономической деятельности ОАО «Фатан»
2.4 Анализ состава персонала
2.5 Анализ адаптационного процесса в ОАО «Фатан»
Выводы
Глава 3. Разработка программы адаптации персонала в ОАО «Фатан»
3.1. Адаптация персонала промышленных предприятий в условиях ускоренного технологического прогресса
3.2. Программа адаптации молодых работников в ОАО «Фатан»
Заключение
Список литературы

Практика показывает, что 90 % людей, уволившихся в течение первого года, приняли это решение в первый день своего пребывания в организации по причине отсутствия информации о порядке работы, ее место, социальную инфраструктуру и особенности коллег.Глава 2. Анализ адаптации персонала в ОАО «Фатан»2.1 Характеристика ОАО «Фатан»Общество с ограниченной ответственностью ОАО «Фатан» создается и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах ограниченной ответственностью». Предприятие действует на рынке корпусной мебели уже более 15 лет, имея стабильное положение и своей потребительской нише. ОАО «Фатан» предоставляет услуги по продаже и установке корпусной мебели. ОАО «Фатан» занимает одно из ведущих мест на рынке корпусной мебели, активно взаимодействуя с другими фирмами и дилерами. Предприятие работает над повышением привлекательности компании за счет повышения качества обслуживания. Создан профессиональный сплоченный коллектив, имеющий единые интересы в бизнесе.Основными направлениями деятельности предприятия являются:производство и продажа офисной мебели (системы «Менеджер», «Стиль», «Сплайн»);производство и продажа шкафов - купе (бытовых и офисных);производство и продажа мебели для операционных и кассовых кабин банков;изготовление мебели для гостиниц (система мебели «Капо»);изготовление мебели по индивидуальным проектам;комплектация сопутствующими товарами - стульями, креслами офисными, барными, кухонными, а также аксессуарами;изготовление контейнеров из фанеры (для морских перевозок);изготовления гнутоклееных ламелей для кроватных рам;Материал для изготовления мебели - экологически чистая древесностружечных плита/ДСтП/ производства Польши, России, Австрии, ламинированная синтетической меламиновой пленкой с имитацией объемной текстуры древесины 10-12 пород, или фоновой/ однотонной/ поверхностью, толщиной 18-28 мм, кромка пластиковая ПВХ 0,5 - 2 мм.Обработка материалов осуществляется на современном высокоточном технологическом оборудовании ведущих западноевропейских фирм (BRANDТ, ALTENDORF, GRASS). Комплектующие и фурнитура - производства Австрии, Германии, Италии.Реализация мебели происходит как через мебельные салоны так и через партнеров ОАО «Фатан». Прежде чем предложить покупателю любой товар проводится длительная работа над тем, чтобы изучить покупательский спрос, предпочтения и симпатии клиентов. Компания ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов организации. Обеспечивая это, конечно, не только благодаря профессионализму сотрудников и дисциплине внутри компании, но, прежде всего значительным и постоянным инвестициям в развитие компании, ее дальнейшем росте.Предприятие является юридическим лицом, обладает всеми правами юридического лица и несет все обязанности юридического лица, предусмотренные действующим законодательством Российской Федерации. Учреждение имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, гербовую печать со своим наименованием, бланки.2.2 Анализ структуры управления ОАО «Фатан»ОАО «Фатан» в настоящее время является обществом, возглавляемым директором Андреевым Г.П.В руководство организации также входят:главный менеджер;помощник главного менеджера;менеджер по развитию;главный бухгалтер;руководитель складских помещений;специалист по кадрам. Рис.2.1. Система управления в ОАО «Фатан»Роль кадровой службы в ОАО «Фатан» выполняет специалист по кадрам. Специалист по кадрам обязан:вести учет личного состава структурного подразделения ОАО «Фатан», оформлять установленную документацию по кадрам;осуществлять оформление приема, перевода и увольнения работников структурного подразделения ОАО «Фатан» в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, приказами;формировать и вести личные дела работников структурного подразделения ОАО «Фатан», своевременно вносить в них изменения, связанные с трудовой деятельностью;изучать движение кадров и причины их текучести, принимать участие в разработке мероприятий по их устранению;заполнять, учитывать и хранить трудовые книжки, производить подсчет трудового стажа, выдавать справки о трудовой деятельности работников структурного подразделения ОАО «Фатан»;вести записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях работников структурного подразделения ОАО «Фатан»;оформлять документы, необходимые для назначения пенсий работникам структурного подразделения ОАО «Фатан», а также семьям, потерявшим кормильца;вести текущий архив личных дел и оформлять документы по истечении установленных сроков хранения к сдаче в архив;оформлять больничные листы на работников структурного подразделения ОАО «Фатан»;вести учет предоставления отпусков работникам структурного подразделения ОАО «Фатан», осуществлять контроль за составлением и соблюдением графиков ежегодных отпусков;вести учет нарушений трудовой дисциплины.Специалист по кадрам имеет право:докладывать руководству структурного подразделения обо всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции;вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей Должностной инструкцией обязанностями.Специалист по кадрам несет ответственность за:некачественное и несвоевременное выполнение обязанностей, возложенных на него настоящей Должностной инструкцией;разглашение конфиденциальной информации. 2.3 Анализ хозяйственно-экономической деятельности ОАО «Фатан»Объем производства предприятия в стоимостном выражении характеризуется такими основными показателями как товарная и реализованная продукция. Рассмотрим эти показатели применительно к ОАО «Фатан» за 2011, 2012 и 2013 год (табл. 2.1).Таблица 2.1Показатели производства ОАО «Фатан»ПродукцияЕд. измерения2011 год2012 год2013 годИзменениеАбсолютное отклонение (+/–)Относительное отклонение (%)Товарная продукцияТыс. руб.6358843913472503360%Реализованная продукцияТыс. руб.6358843913472503360%Товарная продукция равна реализованной, так как предприятие ОАО «Фатан» производит продукцию на заказ, то есть сразу же после изготовления устанавливается заказчику.Объемы производства продукции по отдельным категориям за рассматриваемые годы выглядят следующим образом (Таблица 2.2).Таблица 2.2Объемы производства продукции по отдельным категориямПродукцияЕд. измерения2011 год2012 год2013 годИзменениеАбсолютное отклонение (+/–)Относительное отклонение (%)КухниТыс. руб.445159079430352360%Шт.8087120Шкафы-купеТыс. руб.127216882694100660%Шт.7080107ОАО «Фатан» производит любую корпусную мебель, но основная доля заказов приходится на кухни (70%) и на шкафы-купе (20%), а 10% – остальная мебель. Как видно из таблицы 2.3 с каждым годом количество заказов кухонь увеличивается, что связано с уменьшением числа конкурентов и с увеличением доли рынка компании. Увеличение дохода от кухонь на 60% в 2013 году по сравнению с 2012 объясняется тем, что в 2013 году было много заказов размером более, чем на 100 тыс. руб. Шкафы-купе также реализовывали в среднем на сумму 25 тыс. руб. за ед.Показатели финансового результата предприятия ОАО «Фатан» представлены в таблице 2.3Таблица 2.3Показатели финансового результата ОАО «Фатан»Наименование показателяЕд. измерения2011 год2012 год2013 годИзменениеАбсолютное отклонение (+/–)Относительное отклонение (%)Себестоимость реализованной продукцииТыс. руб.5 2987 02111 168414759%Затраты на 1 рубль реализованной продукцииКоп.83,383,282,9-0,3-0,4%Прибыль от реализации продукцииТыс. руб.106014182 30488662%Чистая прибыльТыс. руб.8481134,41843,2708,862%Рентабельность продукции%2020,220,60,4-Рентабельность предприятия%33,845,962,316,4-Коэффициент текущей ликвидности-1,40,261,91,68-Коэффициент быстрой ликвидности-0,40,220,60, 38-Коэффициент автономии собственных средств%36,1540444-2.4 Анализ состава персоналаНа предприятии работает 14 человек. Из них высшее образование имеют 8, среднее специальное 6. Текучесть кадров в отделе бухгалтерии и менеджмента невысока. Наибольшей текучестью выделяется сборочный цех. За последние полгода там сменилось 7 человек. Не все из них доработали до окончания испытательного срока. 1 человек в цехе работает уже более года. 1 три месяц, двое находятся на испытательном сроке. Оплата труда производится по сдельной форме для сборщиков жалюзи, это помогает выплачивать сумму адекватную затраченным усилиям и полученным результатам. На предприятии бухгалтерия занимается вопросами оплаты труда, используется система программ "1С:Предприятие", позволяющая автоматизировать бухгалтерский и налоговый учет.Таблица 2.4Характеристика персонала ОАО «Фатан»ПоказательЗначениеЧисленность персонала14 человек Количество мужчин/женщинМужчин - 6 человек Женщин - 8 человек Возрастная структураДо 30 лет - 10 чел. Предпенсионный возраст - 3 чел. Пенсионный возраст - 1 челОбразованиеНачальное профессиональное - 1 чел. Среднее профессиональное - 5 чел. Высшее - 8 чел. Работа в ОАО «Фатан»Менее 1 года - 5 чел. Менее 2х лет - 4 чел. Менее 3х лет - 1 чел. Менее 5 лет - 2 чел. Более 5 лет - 2 чел. Итак, из таблицы видно, что большую часть персонала составляют работники до 30 лет, в большинстве работающие в организации менее 2х лет. Соотношении работников по качеству образования примерно одинаково.При оценке уровня организации управления в ОАО «Фатан» используют коэффициент стабильности кадров (Кск):, (6)где Р'ув – численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.ОАО «Фатан»- стабильное предприятие и за два года случаев увольнения по собственному желанию – 1. Среднесписочная численность работников за 2013 год (Р) – 14, из них непосредственно в 2012 году принято Рп - 2.Коэффициент приема кадров (Kпк) в ОАО «Фатан»= 2:14*100% =14,2 %.Коэффициент стабильности кадров (Кск) ОАО «Фатан» равен 0,71, то есть очень высокий.Таблица 2.5.Коэффициенты движения кадров№ п/пНаименование коэффициентаПолученный результат1Коэффициент стабильности кадров (Кск)0,712Коэффициент приема кадров (Kпк)14,2 %3Коэффициент текучести кадров (Ктк)7,14 %4Коэффициент выбытия кадров (Квк)7,14%Коэффициент текучести кадров (Ктк) равен 1/14*100%=7,14 %, что ниже коэффициента приема кадров (Kпк) в два раза2.5 Анализ адаптационного процесса в ОАО «Фатан»Успешность адаптации зависит от характера производства, его среды и самого работника. Чем это среда сложнее, больше отличается от обычного на предыдущем месте работы, тем труднее проходит процесс адаптации.Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью и, конечно, имеет начало и конец. С организационной точки зрения выделяют несколько периодов адаптации. Прежде всего, это период ознакомления продолжительность один месяц. За это время сотрудник может продемонстрировать свои возможности, желание, выдержку. Второй период - оценивающий, продолжительностью до одного года, когда достигается совместимость с коллективом.На третьем периоде проходит постепенная интеграция в организацию. Важную роль в эффективной адаптации новых работников играет руководитель, который проводит предварительную беседу с работниками, чтобы они хорошо встретили нового сотрудника, назначает опекуна, изучает состояние материальных условий труда. В течение первой недели желательно, чтобы руководитель ежедневно встречался с новым сотрудником, интересовался его успехом, трудностями. Это позволит руководителю в течение месяца узнать сильные и слабые стороны нового работника, взаимоотношения в коллективе, его внешний вид.Кроме адаптации человека к рабочему месту, целесообразна и адаптация работы к человеку. Это предусматривает: организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; построение структуры организации (подразделения) и распределения трудовых функций и конкретных задач с учетом способностей и особенностей характера работников; индивидуализации системы мотивации.Большинство людей в первые дни работы всего опасаются, что они не справятся с новой работой, должностью; боятся показать свою некомпетентность; неумение найти общий язык с коллегами, руководителем, потерять работу или перспективу продвижения. Поэтому первые задачи новому работнику должны быть не очень простыми, но и не слишком сложными, чтобы он смог выполнить их и получить удовольствие.На начальном этапе новому сотруднику важно спокойно присмотреться, понять расстановку сил, изучить неформальные связи, психологический климат, личные цели коллег и руководителей; не участвовать в любых конфликтах; четко соблюдать субординацию; выбрать правильный тон в общении с окружающими, как можно больше спрашивать и уточнять, выполнять работу квалифицированно и своевременно.Для молодого специалиста »период адаптации осложняется при условии некомпетентности первого руководителя, который, вместо помощи, пытается оказать различные препятствия.Наиболее сложной с социально - психологическая адаптация руководителей, прежде всего из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель на голову выше коллектива, то коллектив не может принять его требований, и руководитель останется в положении "генерал без армии", в противном случае коллектив будет «стадо без пастуха». Процесс вхождения осложняется еще и в том случае, когда предыдущий руководитель остается в коллективе на более высоком уровне. С новыми подчиненными в начале не всегда можно найти общий язык по мере их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от нового руководителя, поэтому требуется некоторое время для изучения коллектива.Подчиненные тоже хотят многое узнать о новом руководителе: долго ли он хочет здесь работать; которые его человеческие качества; можно с ним работать; который его послужной список; как он получил эту должность; его связи, его стратегия действий.В экономической литературе выделяют несколько стратегий, которые может выбрать руководитель, а именно:Ожидаемая, суть которой заключается в постепенном всестороннем изучении ситуации, проблем организации, подразделения, особенностей работы предшественника. Руководитель характеризуется повышенной осторожностью, детально изучает состояние работы организации, и только после этого начинает активно действовать (обычно не ранее, чем через 100 дней).Критическая - основывается на оценке действий предшественника как негативных, а окружающих - как неспособных, и желании все сразу привести в соответствие с нормами. Это, как правило, приводит к полному провалу.Традиционная - предусматривает действия по правилам и способам, которые установил предыдущий руководитель.Рациональная - выбор нескольких направлений действий с целью решения основных проблем в течение 4-8 недель, что приводит к улучшению состояния в организации. Эта стратегия может принести успех новому руководителю, показать его умения.В процессе внедрения рациональной стратегии нужно постоянно учить подчиненных работать по-новому, ставить им конкретные цели, в сложных условиях не теряться, помня, что сила инерции достаточно большой.Следует помнить, что подчиненные и руководители разных уровней имеют свои интересы, поэтому изменения, которые проводятся, не должны быть достаточно резкими, и не создавать опасностей работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам рекомендуется дать понять, что их интересы при всех изменениях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.Возникают сложности адаптации, связанные с тем, что члены коллектива сравнивают нового руководителя с предыдущим, с его стилем руководства. Если предыдущий был «суперзвездой», то адаптация будет происходить сложно.Если новый руководитель долгое время был в «тени» своего предшественника, ему легко усвоить новые обязанности, но трудно завоевать «место под солнцем» из-за привыкания к роли «второго» в своих и чужих глазах, и отсутствие на первых порах уважения со стороны предыдущих коллег.Новый руководитель может добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры. Процесс адаптации часто может сопровождаться стрессом. Стресс - это особый нервное состояние человека, который может возникнуть в результате того, что реальная действительность окружение не соответствует ожидаемой. Такая разница вызывает неприятные ощущения и может стать причиной нервно - психического срыва.В литературе различают несколько видов стресса:физиологический, вызванный высокой нагрузкой;психологический, обусловленный сложными отношениями с коллегами;информационный, который возникает вследствие недостатка, большого количества или отсутствия систематизации жизненно важной информации;управленческий, обусловленный высокой степенью ответственности за последствия принимаемых решений;эмоциональный, который наиболее проявляется в ситуациях угроз, страха или неожиданной радости.Основными источниками стрессовых ситуаций принято считать:особенности трудового процесса (ритм, монотонность, отсутствие перерывов, однородность);составляете человека в организации (высокое - связано со значительным нервным и физическим нагрузкам, низкое - с не престижностью, плохими условиями труда, неудовлетворенностью заработной платой);служебные конфликты, неблагоприятный психологический климат в коллективе, отсутствие взаимной поддержки и помощи , плохие отношения с руководителем;трудности в соответствии семейных и служебных отношений.Во многих случаях наблюдается комплексное воздействие нескольких факторов.В период стресса организм мобилизует все свои силы для сопротивления, который продолжается до тех пор, пока сила действия стресса не превысит возможности сопротивления. В противном случае происходит истощение сил.Для управления стрессами нужно детально проанализировать ситуацию, выявить факторы, которые его порождают, и определить те, которые поддаются целенаправленному воздействию. После этого нужно разработать меры смягчения или ликвидации действия этих факторов (обогащение содержания работы, улучшение условий труда, ротация должностных лиц).Снять стресс можно с помощью психологических методов:волевой контроль за состоянием своего организма с помощью различных упражнений, рекомендованных врачом;осознание изменения процессов восприятия и оценки ситуации (избегание отрицательной информации, ее освещение, восприятие обстоятельств такими, какие они есть, и т. д.);эмоциональную разгрузку при помощи сна, слез, общения с коллегамиВыводыУспешность адаптации зависит от характера производства, его среды и самого работника. Чем это среда сложнее, больше отличается от обычного на предыдущем месте работы, тем труднее проходит процесс адаптации.Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью и, конечно, имеет начало и конец. С организационной точки зрения выделяют несколько периодов адаптации. Прежде всего, это период ознакомления продолжительность один месяц. За это время сотрудник может продемонстрировать свои возможности, желание, выдержку. Второй период - оценивающий, продолжительностью до одного года, когда достигается совместимость с коллективом.В кадровой политике предприятия уделяют прежде всего внимание профессиональным и личным навыкам работников. В зависимости от типа работы выбираются работники с соответствующими навыками. Значение имеет и стаж работы. Но с другой стороны предприятие стремится давать шанс и возможность проявлять себя молодым работникам без опыта работы.На ОАО «Фатан» работает 14 человек. Из них высшее образование имеют 8, среднее специальное 6. Текучесть кадров в отделе бухгалтерии и менеджмента невысока. Наибольшей текучестью выделяется сборочный цех. За последние полгода там сменилось 7 человек. Не все из них доработали до окончания испытательного срока. 1 человек в цехе работает уже более года. 1 три месяц, двое находятся на испытательном сроке. Финансовые показатели ОАО «Фатан»:За 2013 г. реализация увеличилась на 60% по сравнению с 2012 г. или на 5 033 тыс. руб.При этом себестоимость РП увеличилась на 59% или на 4 147 тыс. руб.