КУРСОВАЯ РАБОТА По: Теория менеджмента ( теория организации, организационное поведение)

Содержание
Введение.
1. Теоретические основы принятия решений в организации.
1.1. Понятие и сущность решений в процессе управления.
1.2. Классификация управленческих решений.
1.3. Информационное обеспечение управленческих решений, методы принятия решений
2. Аналитическая основа процесса принятия решений в организации
2.1. Характеристика организации ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»
2.2. Анализ процесса принятия решений в подразделении (организации.
2.3. Построение действующих процедур принятия решений и их характеристика.
2.4. Многоугольник конкурентоспособности и SWOT – анализ
3. Совершенствование процесса принятия решений
3.1. Анализ действующих процедур принятия решений в подразделении
3.2. Разработка проектного варианта процедур принятия решений.
3.3. Формирование предложе ...

Содержание
Введение.
1. Теоретические основы принятия решений в организации.
1.1. Понятие и сущность решений в процессе управления.
1.2. Классификация управленческих решений.
1.3. Информационное обеспечение управленческих решений, методы принятия решений
2. Аналитическая основа процесса принятия решений в организации
2.1. Характеристика организации ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»
2.2. Анализ процесса принятия решений в подразделении (организации.
2.3. Построение действующих процедур принятия решений и их характеристика.
2.4. Многоугольник конкурентоспособности и SWOT – анализ
3. Совершенствование процесса принятия решений
3.1. Анализ действующих процедур принятия решений в подразделении
3.2. Разработка проектного варианта процедур принятия решений.
3.3. Формирование предложений по совершенствованию процесса принятия решений
Заключение.
Список литературы.

Содержание
Введение.
1. Теоретические основы принятия решений в организации.
1.1. Понятие и сущность решений в процессе управления.
1.2. Классификация управленческих решений.
1.3. Информационное обеспечение управленческих решений, методы принятия решений
2. Аналитическая основа процесса принятия решений в организации
2.1. Характеристика организации ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»
2.2. Анализ процесса принятия решений в подразделении (организации.
2.3. Построение действующих процедур принятия решений и их характеристика.
2.4. Многоугольник конкурентоспособности и SWOT – анализ
3. Совершенствование процесса принятия решений
3.1. Анализ действующих процедур принятия решений в подразделении
3.2. Разработка проектного варианта процедур принятия решений.
3.3. Формирование предложе ний по совершенствованию процесса принятия решений
Заключение.
Список литературы.

Степень формализации
Запрограммированные, незапрограммированные
Способ обоснования
Интуитивные, основанные на рассуждении, рациональные
Степень сложности
Простые, сложные, уникальные
Условия принятия решений
Принимаемые в условиях определенности, вероятностной определенности (риска), неопределенности
Направленность воздействия
Направленные внутрь управляемого объекта, за пределы управляемого объекта
 Разные виды управленческих решений обладают разными свойствами, им соответствуют разные способы организации процедур их принятия, методы разработки, затраты времени и других ресурсов на принятие и реализацию и т. д.
 Индивидуальные решения, принимаемые одним лицом, требуют меньше времени на разработку, т. к. не нуждаются в согласовании с другими членами группового субъекта, характеризуются более высоким уровнем творчества и новизны. Вместе с тем для индивидуальных решений характерны более высокий риск ошибок, меньшее количество рассматриваемых вариантов, а следовательно, большая вероятность принятия неоптимального решения.
       Современные проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а значит, и разнообразных специализированных знаний. Поэтому в настоящее время все большее количество управленческих решений принимаются на основе обсуждения, путем привлечения разных специалистов и с помощью различных организационных форм (рабочие группы, комиссии, комитеты, советы и т. п.).
       Групповое решение имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Качество группового решения, как правило, выше, т. к. при его разработке предлагается большее количество возможных вариантов, эти варианты рассматриваются более разносторонне и обоснованно, что уменьшает возможность принятия ошибочного решения. При принятии группового решения происходит распределение ответственности между членами группы, поэтому оно может быть более рискованным, но и более эффективным. Вовлеченность в процесс принятия коллективного решения усиливает мотивацию участников этой работы, а само групповое решение обычно лучше воспринимается коллективом организации по сравнению с индивидуальным.
       Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует значительного времени для формирования группы, подготовки материалов для обсуждения, ознакомления членов группы с проблемой, обсуждения и согласования мнений. Чем больше размер группы, тем больше времени требуется для этой работы. Практика показывает, что наиболее эффективно работают группы, состоящие не более чем из семи человек (это не относится к массовым формам принятия коллективных решений - конференциям, собраниям, съездам, референдумам и т. п., - для которых подготавливаются проекты решений группами с ограниченной численностью).
       Необходимо отметить, что коллегиальность принятия решения не исключает персональной ответственности руководителя за него.
       Принятие оперативных решений связано с необходимостью либо срочного принятия мер по достижению определенных результатов, либо обеспечения стабильности производственно-технологических процессов. В зависимости от конкретных обстоятельств и уровня управления понятие оперативности может иметь различный временной смысл. Так, в чрезвычайных обстоятельствах управленческое решение* может быть принято и выполнено за секунды или даже доли секунды; оперативные решения по текущему управлению производством могут приниматься и осуществляться в течение нескольких минут или часов.
       Тактические и стратегические решения связаны с формированием и достижением тактических и стратегических целей организации.
       Количество оперативных решений, принимаемых в организации, обычно многократно превышает количество тактических и стратегических решений, однако самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение общих затрат времени на принятие этих видов решений на предприятиях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, а по мере увеличения размера предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии* развития.
       Классификация решений по степени формализации позволяет использовать разные способы организации процедур их принятия и методы разработки.
       Запрограммированные решения принимаются, как правило, в повторяющихся, стандартных ситуациях и представляют собой результат определенной последовательности шагов или действий. При этом как сама проблема, так и принимаемое для её разрешения решение являются хорошо структурированными и формализованными. Выбор решения должен быть сделан из ограниченного числа вполне определенных вариантов с помощью стандартной процедуры.
       Например, если необходимо решить, куда инвестировать свободный капитал: вложить в депозитные сертификаты, в государственные облигации или в акции какой-либо компании, то выбор определяется простым расчетом величины прибыли для каждого варианта и их сравнением.
       Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях новых, плохо структурированных, сопряженных с неизвестными факторами, с неполной и недостоверной информацией. Выбор решения должен быть сделан из множества вариантов, причем сам набор вариантов не может быть полным. Это не позволяет находить решение путем построения адекватных математических моделей и требует разработки соответствующих процедур, ведущих к решению задачи. В этом случае большую роль играют квалификация, опыт, интуиция, творческий потенциал руководителя. При принятии сложных незапрограммированных решений могут применяться на отдельных этапах формальные модели и процедуры.
       Незапрограммированными являются решения по определению целей организации, стратегии  её развития, изменению её структуры, прогнозированию рыночной конъюнктуры и т. п. Количество таких решений возрастает с увеличением размеров и сложности организаций, числа их внешних связей.
       Соотношение между запрограммированными и незапрограммированными решениями в организации разное на разных уровнях управления. На верхних уровнях преобладает доля незапрограммированных решений, которая уменьшается по мере понижения уровня управления. В низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам.
       Способ обоснования решения характеризуется соотношением интуиции и логики в процессе его принятия и отражает психологические особенности лица, принимающего решение.
       Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается в глубоком анализе ситуации. Просто человек делает выбор (то, что называют озарением или шестым чувством, и есть интуитивное решение). Интуитивные решения играют большую роль, особенно для руководителей высшего звена. Однако необходимо иметь в виду, что в основе хорошего решения, базирующегося на интуиции, лежит большой опыт, правильное понимание ситуации и глубокие профессиональные знания руководителя. Чисто интуитивный подход к принятию решений сопряжен с определенным риском принятия ошибочного решения.
       Решение, основанное на рассуждении, - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их принятия может быть неочевидна. При принятии таких решений руководитель использует опыт разрешения аналогичных ситуаций в прошлом, знание о текущей ситуации и её отличиях от встречавшихся ранее и выбирает альтернативу, которая уже приносила успех, или видоизменяет её в соответствии с имеющимися различиями в ситуациях.
       Рассуждение как основа принятия решения характерно для множества повседневных управленческих решений в повторяющихся ситуациях и, как уже отмечалось, базируется на накопленном опыте. Однако одного лишь рассуждения будет недостаточно для принятия решения в новой или очень сложной ситуации, когда у руководителя отсутствует соответствующий опыт или имеющаяся информация о ситуации недостаточно полна и достоверна. Даже в знакомых ситуациях чрезмерная ориентация на прошлый опыт побуждает руководителя принимать решения по аналогии. Из-за этого руководитель может упустить новую, более эффективную альтернативу, не использовать вновь появившиеся возможности.
       Рациональные решения, в отличие от основанных на рассуждениях, не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективных аналитических действий, основанных на использовании информации, всесторонне описывающей проблемную ситуацию и возможные последствия альтернативных вариантов решения. Такие решения являются, как правило, запрограммированными и могут разрабатываться с использованием технических средств автоматизированной обработки информации.8
1.3. Информационное обеспечение управленческих решений, методы принятия решений.
Современное общество живет в эпоху информатизации. Под информатизацией общества понимается повсеместная реализация мер, обеспечивающих возможность своевременного получения и использования полной и достоверной информации во всех областях знаний и видах человеческой деятельности. Предполагается, что информатизация общества повысит обоснованность и эффективность принимаемых на всех уровнях управления решений, а, следовательно, и уровень развития науки и экономики и, в конечном счете, качество жизни людей.
Информационное обеспечение менеджмента заключается в создании эффективной системы сбора, обработки, хранения и передачи информации, необходимой для принятия обоснован­ных решений.
Небывалый рост объемов информационных потоков и развитие современной микропроцессорной техники, интегрирован­ных сетей связи, новых информационных технологий привели к бурному подъему индустрии переработки информации и появ­лению новой науки – информатики. Информатика – это науч­но-практическое направление исследований, занимающееся анализом информационных процессов. Предметом информатики как науки является информационная технология.
Информационная технология – это система методов и средств получения, передачи, обработки, хранения и распространения информации. По сути, под информационной технологией на практике понимается технологическое применение компьютеров и других технических средств обработки и передачи информации.9
Информация очень разнообразна по содержанию и в зави­симости от вида деятельности, в которой используется, может классифицироваться (правда, довольно условно) как научная, производственная, экономическая, медицинская, демографиче­ская, юридическая и т. д. Каждый из видов информации имеет свою смысловую ценность, требования к точности, достоверно­сти и оперативности отражения фактов, определенные формы представления и фиксации на физическом носителе, а, следова­тельно, и свои технологии обработки.
Современная компьютерная технология обработки информа­ции требует ее определенной формализации. Информация, пред­ставленная в формализованном виде, получила название «дан­ные». Информация может на­ходиться в статическом или динамическом состоянии.
Статическое состояние информации связано с ее более или менее длительным организованным хранением и накоплением в базах данных. Под базой данных понимается вся необходимая для решения определенного класса задач. Информация, записан­ная на машинных носителях и организованная по определенным правилам, обеспечивающим удобство хранения, поиска и преобразования данных.
Динамическое состояние информации – это ее движение в процессах коммуникации по каналам связи в виде информаци­онных потоков.
Для современного менеджмента характерно применение высокоэффективной внут­рифирменной системы информации, основанной на новейшей компьютерной технике, объединенной с помощью системы свя­зи в единую внутрифирменную сеть.
В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут приме­няться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса: метод моделирования и методы экспертных оценок.
Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.
Разработка и оптимизация решения конкретной проблем методами моделирования – довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов: постановка задачи; определение критерия эффективности анализируемой операции; количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию; построение математической модели изучаемого объект; (операции); количественное решение модели и нахождение оптималь­ного решения; проверка адекватности модели и найденного решений анализируемой ситуации; корректировка и обновление модели.
Методы экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора врабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.10
Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы: постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы; разработка процедуры проведения экспертизы; отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов; проведение опроса экспертов и получение их оценок; обработка, формализация и интерпретация полученной информации.
Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений на практике довольно трудно установить четкие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных логических, статистических, математических и эвристических приемов. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений.
Глава 2. Аналитическая основа процесса принятия решений в организации
2.1. Характеристика организации ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»
Российский телекоммуникационный холдинг «ЭР-Телеком» - оператор услуг triple play. Услуги связи - широкополосный доступ в интернет, кабельное и HD-телевидение, фиксированная телефонная связь – предоставляются под брендом«Дом.ru», для корпоративных клиентов – под брендом «Дом.ru Бизнес».
Базовые направления деятельности реализуются на базе собственных Городских Универсальных Телекоммуникационных Сетей, построенных с нуля и по единым стандартам в каждом городе присутствия по технологии «оптика до дома». 
География деятельности «ЭР-Телеком» - 56 городов, общее количество абонентов – более 5 млн человек.
«ЭР-Телеком» входит в ТОП-2 крупнейших интернет-провайдеров России, в ТОП-4 крупнейших операторов платного ТВ. На долю компании приходится 10% российского рынка широкополосного доступа в интернет, 10% - рынка кабельного телевидения. «ЭР-Телеком» играет роль стимулятора конкуренции в регионах и занимает лидирующие позиции в России по темпам подключения абонентов.
«ЭР-Телеком» включен в реестр «100 лучших клиентоориентированных компаний России» (2007 год), является участником «Рейтинга деловой репутации 20 телеком-компаний» (7-е место), «Рейтинга работодателей России - 2011» (6-е место), лауреатом национальных премий «Компания года» в номинации «Телекоммуникации» (2009 год), «Права потребителей» в номинации «Городская связь» (2011 год), «Брэнд года/EFFIE» (2012 год).
В 2009 и 2010 году «ЭР-Телеком» возглавил рейтинг самых быстрорастущих телеком-компаний России (по версии журнала «Секрет фирмы»). В 2011 году вошел в рейтинг агентства Deloitte «500 самых быстрорастущих компаний сектора высоких технологий в регионах Европы, Ближнего Востока и Африки – 2011», где занял 11-е место – самое высокое среди компаний России и СНГ.
Юридический адрес: г. Тула
Покупатель: ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»
ИНН /КПП 5902202276/710343001
Филиал ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» в городе Тула (или Филиал в г. Тула ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»), адрес: 300041, г. Тула, ул. Вересаева, 1.
Общественное признание
В своей деятельности «ЭР-Телеком» ориентируется на потребности клиентов и действует на благо российской экономики, развивая телекоммуникационную инфраструктуру российских городов. Высокие стандарты качества оказания услуг, клиентского обслуживания и эффективность бизнеса находят широкое общественное признание как в конкретных регионах присутствия, так и на федеральном уровне. Компания является лауреатом авторитетных отраслевых и деловых конкурсов и премий.
Лидер рейтинга лучших инновационных компаний России «ТехУспех».
Рейтинг подготовлен ОАО «РВК» совместно с Ассоциацией инновационных регионов России.
Рейтинг «ТехУспех» проводится при поддержке правительства и в перспективе должен стать ежегодным. В первом рейтинге приняли участие компании с оборотом выше 100 млн. руб., которые продемонстрировали устойчивую положительную динамику продаж и стремление «приступить к экспансии на внешние рынки»
2.2. Анализ процесса принятия решений в подразделении (организации)
Принятие управленческих решений в сложных ситуациях требует тщательного анализа всех факторов и представляет собой многошаговый процесс, состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов. Эти этапы описывают так называемый нормативный процесс принятия решений, который в литературе по теории управления обозначается также понятием процессуального инварианта, т. е. некоторой стандартной и неизменной последовательности шагов, которые должен сделать любой руководитель, если он хочет принять рациональное решение. Обычно процесс принятия управленческих решений охватывает три основных фазы: подготовка, принятие и реализация. Однако каждая из них представляет собой сложный процесс, состоящий из ряда последовательных этапов. В настоящее время разработано много различных подходов к выделению этапов принятия управленческих решений.
Для того чтобы изучать организацию как систему принятия решений необходимо пройти следующие этапы:
(Рис. 1)
Гипотеза – не вполне доказанное состояние системы в будущем. Гипотеза принимается, отвергается, корректируется.
Выдающийся американский ученый в области социальных, политических и экономических наук Г. Саймон исследовал процессы принятия управленческих решений в организациях и разработал для их описания множество оригинальных моделей, ставших азбукой теории управления.11
Г. Саймон обратил внимание тех, кто занимается теорией организации, на процессы принятия решения внутри организации. Он отказался от традиционного подхода и сосредоточился на исследовании процессов решения человеком проблем и на механизмах выработки решений как
основных факторах, определяющих поведение организации. С его точки зрения, членов организации нельзя рассматривать как чисто механические элементы. Их надо воспринимать как личности с их желаниями, мотивами, возможными стремлениями и влечениями, которые ограничивают их способность к разумным решениям проблем.
Г. Саймон использует термин “принятие решения” как синоним термина “руководство”. В этом смысле выработка решения включает три основных этапа: информацию – оценку обстановки для определения условий, которые надо знать для принятия решения; проектирование – поиск, разработка и анализ возможных вариантов действий; и выбор – отбор одного какого-то направления действий из возможных альтернатив.