Анализ рисков проекта открытия кафе в Москве

КУРСОВАЯ РАБОТА
На тему: «Анализ рисков проекта открытия кафе в Москве»
...

Введение. 2
Теоретическая часть. 2
Термины и определения риска в управлении проектами. 2
Процесс управления рисками. 3
Планирование управления рисками. 4
Идентификация рисков. 9
Методы оценки проектных рисков. 10
Качественный подход. 10
Количественный подход. 12
Методы реагирования на проектные риски. 15
Практическая часть. 17
Описание проекта. 18
Классификация рисков проекта. 19
Качественная оценка рисков проекта. 19
Количественный анализ рисков проекта. 25
Меры реагирования на риски проекта. 34
Заключение. 37
Список литературы: 38

Управление рисками является одной из областей знаний в сфере управления проектами. Для проекта крайне важно понимать, какие риски могут реализоваться, и какая неопределенность скрывается за тем или иным выбором определенного курса действий. В зависимости от степени угрозы, реализация риска может привести к провалу всего проекта. Именно поэтому так важно уметь правильно оценивать и распознавать риски проекта.
В работе мы будем уделять внимание методам выбора рисков и их оценке. Поскольку в проекте присутствует большое количество разнообразного вида рисков, необходимо уметь идентифицировать и обращать внимание на риски, которые наиболее важны для корректного управления проектами. И не менее важно - уметь работать с выявленными рисками, уметь оценивать силу их воздействия и влияние на ход реа лизации проекта.
Целью работы является проведение анализа рисков проекта открытия кафе в Москве. Для достижения данной цели были выполнены следующие задачи:
..

Выглядит данная матрица вот так.Как мы видим, с помощью такой матрицы мы можем проранжировать все риски проекта в соответствии с силой воздействия конкретного риска, которая указана внизу таблицы и вероятностью его наступления, указанная слева. Данная матрица может показывать силу воздействия, как на какую-то определенную цель, так и на весь проект. Она помогает руководителям проектов правильно расставлять приоритеты реагирования на риск. Если риск находится в самой темной области, то на него необходимо обратить внимание в самую первую очередь, поскольку либо он с большей долей вероятности реализуется, либо последствия от реализации будут крайне значительными, а может быть и то и другое. Далее для более удобной работы с рисками их также их группируют либо по их главным причинам, либо по источнику риска. Для этого разрабатывается иерархическая структура рисков, которая может отражать источники риска, наиболее рискованные области проекта или определенные фазы проекта.По завершению качественного анализа мы должны получить следующие выходные данные: список приоритетов рисков проекта; группировку по категориям; причины рисков или области, требующие особо внимания; списки рисков, требующих незамедлительное реагирование, дополнительный анализ, мониторинг. После систематизации этих данных и добавления их в реестр рисков проекта, можно переходить к количественному анализу.[3]Количественный подход.Одним из способов сбора информации для количественного анализа является оценка экспертами тех или иных событий. Так как оценки экспертов крайне субъективны, то чаще всего информация собирается и классифицируется по пунктам «пессимистический», «оптимистический» и «наиболее вероятный» вариант развития событий.После того, как вся информация будет собрана (информация должна быть качественной и отражать все аспекты проекта), можно приступать к количественной оценке рисков. Существует множество различных методов оценки рисков, рассмотрим основные из них.Анализ чувствительности.Данный метод оценки рисков помогает определить ранги рисков по степени их влияния на проект. Процедура анализа чувствительности заключается в следующем: последовательно выбираются риски, значение которых будет меняться и каким-то образом влиять на конечный результат, и в зависимости от этого изменения будет определяться величина данного конкретного риска, поскольку значения остальных рисков будут приниматься за базовые значения. Наглядным представлением анализа чувствительности является диаграмма «торнадо», которая позволяет визуально оценить степень влияния рисков на проект. [3]Анализ ожидаемого денежного значения.Чаще всего для данного вида анализа используется модель «дерево решений». Данный анализ позволяет оценить средневзвешенное значение результата при реализации какого-либо сценария. Как правило, риски выражаются в отрицательном денежном результате, а возможности в положительном. Для расчета среднего значения используется показатель EMV (expected monetary value).EMV = (выигрыш/риск при первом состоянии среды)*(вероятность наступления первого состояния) +…+(выигрыш/риск при состоянии среды n)*(вероятность наступления состояния n). [3]Пример.Решение принимается исходя из полученного наибольшего, если это выигрыш или наименьшего, если это издержки, средневзвешенного значения. На примере видно, что решение о модернизации завода было принято на основе того, что при слабом спросе мы все равно останемся в прибыли, а не в убытке. Имитационное моделирование.Данный вид количественного анализа используется при моделировании сложных ситуаций, где присутствует множество взаимодействующих случайных факторов. Анализ чувствительности в данном контексте - довольно ограниченная модель, так как не учитывает взаимовлияние факторов риска, которые могут сильно исказить предполагаемый результат. Иными словами, анализ чувствительности не учитывает системный подход, который крайне важен в управлении рисками в частности и проектами в целом. Поэтому использовать данный вид анализа не всегда корректно. Эту проблему и решает анализ с помощью имитационного моделирования. Однако и данный вид анализа имеет свои минусы: он крайне громоздкий, возможно отсутствие оптимального решения, имеет большое число реализаций различных сценариев для нахождения искомых параметров с приемлемой точностью. Однако если нам все-таки необходимо оценить сроки или стоимость проекта с учетом риска, но мы не можем оценить взаимовлияние вероятностей, в виду сложности или уникальности проекта, то данный вид анализа является наиболее подходящим.Обычно для данного анализа используют метод Монте-Карло. Он заключается в том, что мы устанавливаем распределение вероятностей для рисковых переменных; строим кумулятивное распределение для всех переменных; устанавливаем интервал случайных чисел для каждой переменной; генерируем случайные числа и имитируем ситуацию путем многих попыток.Пример диаграммы имитационного моделирования рисков по стоимости. Рисунок демонстрирует соответствующую возможность достижения определенных целей по стоимости.[3]После окончания количественного анализа рисков необходимо вновь обновить реестр, добавить соответствующие данные и с учетом имеющейся информации о рисках проекта готовить план реагирования на риски.Методы реагирования на проектные риски.Реагирование на проектные риски связано с необходимостью расширить возможности и снизить угрозы для целей проекта. Риски рассматриваются в порядке их приоритетности. При необходимости затраты на меры реагирования и ресурсы учитываются в общем плане управления проекта. Существует несколько способов реагирования на возможные потери или возможности связанные с рисками. Меры реагирования могут включать в себя сразу несколько способов реагирования. Рассмотрим некоторые из них.Стратегии реагирования на негативные риски:Уклонение. Уклонение от рисков подразумевает изменение плана управление проектом таким образом, чтобы полностью исключить угрозу. В некоторых случаях исключают вид работы связанной с риском или изменяют цель, которая подвергается опасности. Иногда случается, что проект могут и вовсе закрыть. На ранних стадиях проекта от рисков можно уклониться путем уточнения требований, получения большого количества информации, улучшения коммуникаций в проектной команде или проведением экспертиз.Передача. При передаче необходимо переложить всю или часть ответственности за реагирование на риск на третью сторону, риск при этом не устраняется. Чаще всего данный метод используют для финансовых рисков, предлагая третьей стороне премию за риск. Во избежание оппортунистического поведения в отношении третьей стороны используются контракты, гарантийные обязательства и прочие инструменты.Снижение. Предполагает снижение вероятности возникновения или силы воздействия рисков до приемлемого уровня. Чаще всего эффективнее снижать риски в ходе реализации проекта, нежели возмещать ущерб уже после наступления неблагоприятного исхода. Примеры по снижению рисков это: внедрение менее сложных процессов, проведение большего числа испытаний, сбор дополнительной информации, выбор более надежного поставщика, тщательная проработка контрактов и другие. Если нельзя снизить вероятность наступления события, необходимо уменьшить силу воздействия риска.Принятие. Данный тип реагирования используется, когда команде проекта либо не выгодно как-то реагировать на риск, либо они не могут определить другую стратегию реагирования. Принятие может быть как пассивным, когда не требуется никаких действий и команда сталкивается риском только после его наступления, так и активным, когда команда готовиться к реализации риска путем установления временных, денежных и ресурсных резервов.[3]Стратегии реагирования на положительные риски.Использование. Данная стратегия заключается в том, чтобы обеспечить положительному риску гарантированное исполнение. Примером использования можно считать привлечение более квалифицированного персонала с целью сокращения времени на работу или обеспечение наименьшей стоимости, нежели планировалось.Разделение. Как и в стратегиях реагирования на отрицательные риски разделение означает передачу части или всего риска третьему лицу, способному лучше воспользоваться данной возможностью.Увеличение. Используется для увеличения вероятности риска или силы его воздействия. Главной задачей данной стратегии является определение и увеличение ключевых факторов, влияющих на риск. Примером реализации стратегии увеличения может являться использование дополнительных ресурсов для снижения времени работы над проектом.Принятие. Возможность использовать риск после его наступления без активного преследования данной цели.[3]После того, как все меры реагирования были приняты, необходимо обновить реестр рисков и вести постоянный мониторинг, который включает в себя переоценку рисков, аудит рисков, анализ отклонений и тенденций, анализ резервов и совещания по текущему состоянию.Практическая часть.В практической части мы проанализируем риски конкретного проекта с помощью инструментов анализа представленных в теоретической части работы. Для этого мы опишем проект, классифицируем риски по группам, проведем качественный и количественный анализ рисков и предложим программу по реагированию на риски.Описание проекта.Рассмотрим проект по открытию кафе «YummY» в Москве к концу мая 2014 года. Проект организует группа лиц, состоящая из 5 человек, которые имеют собственный стартовый капитал в размере 4 млн. рублей и 2 млн. заемных средств. Организация носит юридический статус общества с ограниченной ответственностью, офис находится в Москве. Необходимо проанализировать возможные риски, связанные с открытием нового кафе, для создания резервов и разработки мер предотвращения возможных угроз.Цель проекта: открытие кафе 21 мая 2014 года. Ограничения: 1)срок (21.05.2014);2)денежные ресурсы (6 млн. руб.);3)человеческие ресурсы (5 человек команда проекта + аутсорсинг).Структурная декомпозиция работ (WBS):Структурная декомпозиция работ позволяет описать содержание и объем всех работ по проекту. Мы использовали продуктовый вид WBS для данного проекта. Самый верхний уровень – это весь проект. Далее идут основные элементы продукта проекта и конкретные работы каждого элемента. [1] Таким образом, для реализации проекта нам необходимо выполнить данные работы в конкретных областях.Классификация рисков проекта.Риски данного проекта можно разделить на 3 категории: финансово-экономические, организационные и форс-мажорные обстоятельства. Рассмотрим подробнее каждую группу рисков.1)К финансово-экономическим относятся риски, связанные с экономической ситуацией в стране, экономическими и финансовыми показателями и денежными изменениями, например рост стоимости ресурсов или изменение ставки налога.2)К организационным относятся риски, связанные с наймом персонала, закупкой и установкой оборудования, договорами с поставщиками, разработкой меню и закладываемыми нормами качества. Примером организационных рисков может служить задержка сроков или неудовлетворительное качество ремонтных работ.3)И последняя группа рисков связана с форс-мажорными обстоятельствами. К данной группе рисков могут относиться природные катастрофы, террористические акты, акты вандализма и прочее. [2]Далее в качественном анализе рисков мы соотнесем имеющиеся риски к определенным группам.Качественная оценка рисков проекта. Для проведения качественного анализа рисков, нам необходимо идентифицировать возможные риски. Результатом идентификации будет являться ранжированный список рисков по каждому из показателей проекта (качество/стоимость/сроки) и карта рисков, которые позволят нам выявить наиболее проблемные области рисков, на которые нам будет нужно обратить особое внимание.Для начала составим реестр рисков проекта открытия кафе. Используя методы карточек Кроуфорда и мозгового штурма с организаторами проекта, мы составили следующий реестр. [1]№Наименование рискаФакторы рискаПоследствия рискаГруппа рисков1Повышение цен на аренду1. Оппортунистическое поведение арендодателя;2.Ошибки в планировании стоимости арендыУвеличение стоимости проектаОрганизационные2Отсутствие квалифицированного персонала1.Кризис на рынке труда;2.Неправильно составленные требования к работникам1.Задержка сроков открытия ресторана;2.Низкое качество обслуживания;3.Некоррекно составленное меню.Организационные3Задержка сроков ремонта1.Неквалифицированная рабочая группа;2.Задержка поставки материалов;3.Неправильное первоначальное планированиеУвеличение сроков исполнения проектаОрганизационные4Превышение планируемой стоимости ремонтных работ1.Неправильное планирование;2.Непредвиденные затраты;3.Рост заработной платы рабочих;4.Рост стоимости материальных ресурсов;Увеличение стоимости проектаФинансово-экономические5Неудовлетворительное качество ремонта1.Неквалифицированная рабочая группа;2.Сжатие сроков окончания ремонта;3.Сжатие расходов на выполнение ремонта;4.Оппортунистическое поведение рабочих1.Переделывание ремонта: увеличение стоимости проекта; увеличение сроков исполнения проекта;2.Принятие: возможность несоответствия требуемым стандартам качества и неполучения соответствующих лицензийОрганизационные6Отсутствие поставщиков оборудования1.Неудавлитворительные условия контракта;2.Неудовлитворительные условия цены поставок1.Задержка сроков реализации проекта;2.Увеличение стоимости реализации проекта;Организационные7Задержка поставок оборудованияОтсутствие требуемого оборудования на складе;Увеличение сроков реализации проектаОрганизационные8Рост налоговых ставокНестабильность законодательстваУвеличение стоимости реализации проектаФинансово-экономические9Задержка/неполучение лицензий (пожарная инспекция, налоговая, БТИ, СЭС, лицензия на продажу алкоголя и разрешение курения в помещении)1.Изменения в режиме работы и рассмотрении заявлений в государственных органах;2.Отсутствие знакомых, способных ускорить процесс;3.Условия работы не соответствуют государственным требованиям1.Увеличение сроков реализации проекта/закрытие проекта;2.Увеличение стоимости реализации проекта/закрытие проектаФинансово-экономические10Рост банковской ставки кредита1.Финансовые проблемы у банка;2.Финансовый кризис;3.Изменения в постановлениях правления НБУУвеличение стоимости реализации проектаФинансово-экономические11Неудобная организация площадей ресторана1.Неправильная планировка;2.Неквалифицированные рабочие1.Перепланировка: увеличение стоимости и сроков реализации проекта;2.Принятие: несоответствие требуемым стандартамОрганизационные12Террористический акт1.Большая проходимость кафе;2.РасположениеПолное или частичное разрушение здания кафеФорс-мажор13Отказ выдачи кредита1.Отстутствие залога;2.Плохой бизнес-план1.Полный пересмотр работ по проекту;2.Снижение планируемого качества работы кафе;3.Отказ от проектаОрганизационныеСледующим этапом качественного анализа является ранжирование рисков по вероятности наступления и силе последствий. Вероятность наступления варьировалась от 1 до 3, где высокая = 3, средняя = 2, низкая = 1. Сила последствий – так же, где, сильные последствия = 3, средние = 2, низкие = 1. Влияние последствий было оценено по трем главным критериям управления проектом: качеству, срокам и стоимости. Результатом оценок данных двух критериев является общая важность риска проекта. [1]№Наименование рискаВероятность наступленияПоследствияВажность1Повышение цен на аренду1Качество: 22Сроки: 11Стоимость: 332Отсутствие квалифицированного персонала2Качество: 36Сроки: 24Стоимость: 123Задержка сроков ремонта3Качество: 13Сроки: 39Стоимость: 134Превышение планируемой стоимости ремонтных работ3Качество: 13Сроки: 13Стоимость: 395Неудовлетворительное качество ремонта2Качество: 36Сроки: 24Стоимость: 246Отсутствие поставщиков оборудования1Качество: 22Сроки: 22Стоимость: 227Задержка поставок оборудования1Качество: 11Сроки: 33Стоимость: 118Рост налоговых ставок1Качество: 11Сроки: 11Стоимость: 229Задержка/неполучение лицензий (пожарная инспекция, налоговая, БТИ, СЭС, лицензия на продажу алкоголя и разрешение курения в помещении)3Качество: 13Сроки: 39Стоимость: 2610Рост банковской ставки кредита1Качество: 11Сроки: 11Стоимость: 2211Неудобная организация площадей ресторана1Качество: 22Сроки: 22Стоимость: 2212Террористический акт1Качество: 11Сроки: 11Стоимость: 3313Отказ выдачи кредита2Качество: 12Сроки: 36Стоимость: 24Для более наглядного представления полученных результатов составим карты рисков по трем ключевым показателям управления проектом (качество, сроки, стоимость).В данном представлении ромбами обозначены сами риски и синими линями области толерантности к рискам. Как мы можем увидеть, наиболее значимыми рисками по влиянию на качество проекта являются 2 и 5 риски (см. реестр рисков). 3,4 и 9 риски находятся на границе между значимой областью и областью средней значимости.Наиболее значимыми рисками по влиянию на сроки являются 3, 9 и 13. Далее идут 4, 2, 5 и 7 риски, которые находятся на границе значимой области.Наиболее значимыми по влиянию на стоимость являются 4 и 9 риски. 3, 5, 13, 1 и 12 находятся на границе значимой области.Как мы видим, наибольшее количество значимых рисков могут повлиять на стоимость и сроки выполнения нашего проекта. Для корректного управления проектами необходимо оценить, насколько могут измениться сроки и стоимость данного проекта, для создания резервов и разработки методов реагирования на риски. Для данной оценки используем количественный анализ.Количественный анализ рисков проекта.Нам необходимо понять, какие риски повлияют на сроки, качество и содержание проекта и какими будут наши потери в соответствии с данными изменениями. С помощью качественного анализа мы выявили, что для стоимости наиболее значимые риски – это превышение планируемой стоимости ремонта, вызванное увеличением стоимости материалов или ростом цен на рабочую силу или неучтенными издержками.