Анализ кадрового состава и движения персонала в организации.

Рассмотрено движение персонала на примере ЗАО "Связной Логистика", защита в УрГЭУ на отлично,2013 год ...

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………2
1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКЫ АНАЛИЗА КАДРОВОГО СОСТАВА ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………………………………….4
1.1 Понятие, состав и структура кадров предприятия…………………..4
1.2 Факторы, вызывающие текучесть кадров…………………………....9
1.3 Методы расчета и снижения текучести кадров……………………..13
2. АНАЛИЗ СОСТАВА И ДВИЖЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ЗАО «СВЯЗНОЙ ЛОГИСТИКА»…………………………………………………….16
2.1 Краткая характеристика ЗАО «Связной Логистика»……………….16
2.2 Анализ кадрового состава ЗАО «Связной Логистика»……………..23
2.3 Анализ движения кадров ЗАО «Связной Логистика»……………...29
3. СНИЖЕНИЕ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В УЧЕРЕЖДЕНИЕ………….32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………...46
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………….49
ПРИЛОЖЕНИЕ 1…………………………………………………………51
ПРИЛОЖЕНИЕ 2…………………………………………………………55

Актуальностью данной темы является тот факт, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Место нахождения филиала по адресу: 620014, г. Екатеринбург, ул. Хохрякова, д. 74Основной целью деятельности Общества является расширение рынка сотовой связи, а также извлечение прибыли.Миссию Общества можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в услугах сотовой связи, отвечающих самым последним веяниям моды и способствующих максимальному сохранению здоровья каждого клиента на работе и в повседневной жизни, а также оказание консультационных услуг в данной области по самым приемлемым ценам, за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и чуткого подхода высоко квалифицированных в области техники работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.С учетом сформулированной миссии можно выделить следующие стратегические задачи, стоящие перед организацией:1) расширение круга предлагаемых услуг и продукции;2) постоянное обновление ассортимента мобильных телефонов;3) установление приемлемых цен на все виды продукции;4) поиск и внедрение новейших технологий и техники;5) борьба с конкурентами;6) повышение квалификации сотрудников;7) изучение потребностей потребителей.С учетом выявленных стратегических задач для предприятия "Связной" сформулируем следующие цели:1) Увеличивать в течение 3 лет выручку от реализации каждого вида товаров сотовой связи, ежегодно на 50%.2) Разработать вопросы комплекса маркетинга для технических товаров.3) Проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах продукции сотовой связи в течение 3 лет.4) Усовершенствовать структуру управления организацией.5) Повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами.6) Снизить текучесть кадров на 5%.7) Увеличивать продвижение по службе на 10% ежегодно в течение 3 лет.Салон "Связной" осуществляет свою деятельность в условиях активной конкуренции. Поставка телефонов в компанию Связной происходит централизованного через компанию-партнера GSM LINE, которая предлагает оптовые поставки сотовых телефонов во все регионы России. В ассортименте компании насчитывается более 250 моделей сотовых телефонов, оплата производится по факту реализации, доставка техники происходит еженедельно железнодорожным транспортом. Компания ЗАО «Связной-Логистика» - самостоятельная организация, ничего не производит. Суть процесса функционирования заключается в том, чтобы найти как можно больше партнёров, заключить договоры и продать продукцию. Компания самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из экономической эффективности для обеспечения производственного и социального развития организации, повышения личных доходов его работников. Основными видами деятельности предприятия являются: розничная торговля, торгово-закупочная и посредническая деятельность.Источниками формирования имущества и финансовых средств является: доходы, полученные от реализации продукции, а также других видов хозяйственной деятельности; банковские и иные кредиты.Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и обязательных платежей, находится в его распоряжении и расходуется им самостоятельно. Из остающейся прибыли образуются различные фонды.Предприятие ведёт оперативный и бухгалтерский учёт результатов своей работы, ведёт статистическую отчётность.Компания ЗАО «Связной-Логистика» несёт полную имущественную ответственность за нарушения договорных, кредитных, налоговых, расчётных операций.Высшим органом управления ЗАО «Связной-Логистика» является собрание учредителей общества. «Связной» оказывают различные услуги посетителям, среди них не только подключение к сотовым операторам и прием платежей за мобильную связь, но и продажа телефонов, аксессуаров, различной цифровой техники. Кроме того, спектр видов деятельности салонов сотовой связи «Связной» в включает финансовые услуги, автострахование, страхование покупок и т.д. Популярным является сервис по осуществлению платежей в адрес Интернет-провайдеров, за кабельное телевидение, потребительский кредит и даже авиа и железнодорожные билеты. В салонах «Связной» можно осуществить покупку сотового телефона, видеокамеры, ноутбука, игровой приставки и других товаров используя множество способов оплаты, таких как: оплата наличными, пластиковой карты, безналичный расчет, подарочным сертификатом или приобрести товар в кредит, не покидая салон сотовой связи. Структура организации - логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей (планирование, мотивация, контроль и другие), построенных таким образом чтобы эффективно достигать целей организации. Главной функцией организационной структуры является координация и контроль.ЗАО «Связной Логистика» можно разделить на несколько отделов, выполняющих отдельно поставленные цели, разделение происходит функционально и имеет матричную систему управления. Можно выделить основные подразделения: служба безопасности (обеспечение безопасной работы на торговых точках, проверка сотрудников на осуществление ими махинаций с товарно-материальными ценностями, взаимодействие с МВД в случаях возбуждения уголовных дел по факту хищения) отдел снабжения (поставка товаров на торговые точки как для продажи, так и для обеспечения полной работоспособности ТТ) отдел рекламации (работа с претензиями, выдает разрешение на обмен товара или на возврат денежных средств) IT-отдел (поддержка работы цифровой техники, настройка оргтехники, консультация по работе с программным обеспечением установленным на рабочем месте). транспортный отдел (доставка, вывоз товаров или оборудования) отдел тредмаркетинга (разработка и внедрение инструкций по оформлению салонов) отдел кадров (взаимодействие с сотрудниками, оформление, увольнение, предоставление отпусков, выдача справок различных форм и т.п.) отдел качества (разработка и внедрение СМК)Интернет-магазин (оформление заказов под гарантированную продажу через официальный сайт в интернете)сервисный отдел (ремонт и диагностика продукции) розница (занимается непосредственными продажами и обслуживанием клиентов.)Рассмотрим структуру управления в сети Розница. (Приложение 1).2.2 Анализ кадрового состава ЗАО «Связной Логистика».Работу компании будут обеспечивать следующие специалисты: генеральный директор – занимается важнейшими организационными и финансовыми вопросами; исполнительный директор – обеспечивает работу всего офиса компании, координирует действия персонала; главный бухгалтер; экономист; начальник отдела продаж; начальник технического отдела; системный администратор (2 человека, круглосуточно) – обеспечивает работу всех серверов и компьютеров компании, а также локальной сети; помощник системного администратора; веб-мастер – отвечает за разработку и дальнейшее обеспечение работоспособности сайта компании, а также за различные сервисы, такие как почта, размещение страничек пользователей на сервере и прочее; служба поддержки – менеджеры-консультанты (3 человека) – отвечают на телефонные звонки и почтовые запросы абонентов, у которых возникли проблемы при использовании продуктов компании; делопроизводитель; юрист; помощник юриста; специалисты по техническому обслуживанию и ремонту оборудования (2 человека) – обеспечивают работоспособность оборудования компании; монтажники (4 человека); водитель (1 человека).Персонал компании характеризуется высоким профессионализмом и квалификацией, экономической грамотностью, высоким уровнем правовых знаний, работников направляют на курсы повышения квалификации, переквалификации и др.При анализе численности и качественного состава работников ЗАО «Связной-Логистика» изучались его важнейшие структурные компоненты - профессионально-квалификационный потенциал - характеристики работников по профессиям, образованию, стажу, уровню квалификации, определение текучести кадров и ее причин.Важной частью анализа численности работников является изучение структуры отдельных категорий работников в общей численности.Для анализа выделяются три категории работников: руководители, специалисты и рабочие. Детальное изучение причин и характера изменений в составе работников позволяет наметить организационно-технические мероприятия по его улучшению. Изучение структуры кадров осуществляется путем сопоставления фактических и базисных удельных весов численности каждой категории работников в общей численности. Численность работников по категориям в ЗАО «Связной-Логистика» представлена в табл. 1 и на рис. 2.Таблица 1 - Численность работников по категориям в ЗАО «Связной-Логистика» в 2011-2012 гг.Категории работниковНа конец 2011 годаНа конец 2012 годаЧел.Уд.весЧел.Уд.весСреднесписочная численность всего5210054100в том числе:Руководители917,4915,8Специалисты1426,91529,0Рабочие (экспедиторы, кладовщики) 2955,73055,2Как видно из табл. 1, доля руководителей в 2012 году уменьшилась с 17,4 до 15,8 %. Более половины состава персонала на предприятии составляют рабочие специальности (55 % от общей численности). Абсолютная численность специалистов и рабочих увеличилась на 2 человека.Рис. 2. Численность работников по категориям в ЗАО «Связной-Логистика» в 2011-2012 гг.Распределение работников ЗАО «Связной-Логистика» по уровню образования показано в табл. 2 и на рис. 3Таблица 2 - Распределение работников предприятия по уровню образования, %ОбразованиеВсегоВ том числе руководителиспециалистыРабочиеВысшее56,5100,08018,0Среднее специальное19,0-2033,8Полное среднее16,3--39,0Неполное среднее8,2--9,2Итого100,0100,0100,0100,0Рис. 3. Распределение работников ЗАО «Связной-Логистика» по уровню образованияУдельный вес руководителей и специалистов с высшим образованием достаточно высок: все руководители имеют высшее образование (100%), среди специалистов - 80%. Почти 34% такой категории как рабочие имеют среднее специальное образование. Среди этой категории работников 70% учатся в высших учебных заведениях.Полное соответствие профессии полученному образованию отмечается только у 48% работников предприятия. В то же время 20% считают, что уровень их квалификации выше сложности выполняемой работы.Распределение персонала предприятия по категориям в зависимости от возраста показано в табл. 3 и на рис. 4.Таблица 3 - Распределение работников ЗАО «Связной-Логистика» по категориям в зависимости от возраста, %Возраст, летРуководителиСпециалистыРабочиеДо 200-1,020-29-24,055,030-3925,032,020,040 и старше75,044,024,0Итого100,0100,0100,0Рис. 4. Распределение работников ЗАО «Связной-Логистика» по категориям в зависимости от возрастаКак видно из табл. 5 и рис. 3, более половины состава персонала на предприятии составляют рабочие специальности (55% от общей численности). Рассмотрим характеристику работников фирмы по стажу в зависимости от категории (табл. 4).Таблица 4 - Характеристика работников предприятия по стажу, в зависимости от категории, %Стаж, летРуководителиСпециалистыРабочиеМенее 1710,04,71-378,063,018,53-613,012,027,06 и более2,015,011,5Итого100,0100,0100,0Распределение рабочих по возрастным группам в зависимости от профессии показывает следующую картину. Около половины руководителей и специалистов составляют лица старше 40 лет (75 и 44% соответственно). Можно сделать вывод, что для предприятия характерна тенденция старения кадров. 2.3 Анализ движения кадров ЗАО «Связной Логистика».Анализ движения кадров ЗАО «Связной-Логистика» показан в табл. 5. Таблица 5 - Движение кадров ЗАО «Связной-Логистика» за 2011-2012 годыПоказатели2011 г2012 гТемпы роста (%)Численность работников, занятых на начало года4850104,17Численность работников, занятых на конец года5054108,0Принято работников211676,19Уволено работников171270,59в том числе:- на учебу---- на пенсию23150,0- по собственному желанию10880,0- по инициативе администрации4125,0- по суду1--Среднегодовая численность работников5254103,8Общий оборот, чел.382873,7Коэффициент по приему40,38%29,63%Коэффициент выбытия32,69%22,22%Коэффициент текучести28,8%16,6%При помощи коэффициента текучести кадров можно ориентировочно определить, насколько удовлетворен спрос, предъявляемый работником к предприятию, т.е. насколько конкурентоспособно предприятие на рынке труда с позиций удовлетворения потребностей персонала.Как видно из таблицы коэффициент текучести кадров в 2011 г. выше, чем в 2012г. (28,8% и 16,6% соответственно), общий оборот рабочей силы уменьшился на 10 чел. или на 23,6%. Основная причина увольнения - по собственному желанию. Коэффициент текучести на предприятии можно назвать высоким (нормальным считается коэффициент текучести не превышающий 10 %). Значительное количество лиц в возрасте до 30 лет среди принятых на предприятие не изменяет сложившуюся ситуацию, так как среди уволенных также высок удельный вес молодежи, хотя в целом по предприятию показатель текучести кадров снизился по сравнению с 2011 годом. Это говорит о низкой закрепляемости молодежи на предприятии. Важно также отметить, что большинство персонала увольняется из предприятия, проработав в нем недолгое время, как правило, не более одного года. Это говорит о неэффективной системе управления персоналом, в частности, системы найма и отбора персонала.Таблица 6 - Анализ причин текучести кадров за 2010-2012 гг., %Причины увольнения201020112012Плохие условия труда10,55,96,0Неинтересная работа21,117,617,2Отсутствие перспектив роста31,629,425,0Низкая заработная плата36,835,341,0Прочие причины-11,810,8Всего:100,0100,0100,0Всего, чел.302229Основной причиной увольнения является низкий уровень оплаты труда персонала ЗАО «Связной Логистика». На основе представленной информации о персонале ЗАО «Связной Логистика» можно сделать вывод о том, что многие показатели являются свидетельством не достаточно эффективной работы с персоналом , при этом главной причиной увольнений является не только заработная плата, но и отсутствие перспектив роста (25%). Тем более удручает тот факт, что 17% уволенных считают, что работа была им не интересна, но скорее это все говорит о крайней неуверенности персонала ЗАО «Связной Логистика» в своей работе, его собственная заниженная самооценка толкает работников иногда на крайние меры увольнения.При этом около 60 % уволенных работников это менеджеры по продажи, именно та категория работников, в которой больше всего нуждается торговая точка. Это очень плохой показатель текучести кадров магазина. Значит необходимо прикладывать усилия, чтобы удержать эту категорию работников у себя в магазине.Данный контингент рассматривается как главный потенциальный внутренний ресурс организации, который должен подготавливаться для замены руководителей торговой точки, и который необходимо удерживать на своих рабочих местах. Необходимо дать возможность проявить себя в более сложной работе, стараться помочь в психологической адаптации работникам при выполнении своих обязанностей. Самой эффективной мерой для мотивации остаться для работников торговый точки должна стать перспектива будущего роста при этом плавно адаптировать персонал к новым условиям работы, как в плане высоких технологий, так и в психологическом плане.3. СНИЖЕНИЕ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ ЗАО «СВЯЗНОЙ ЛОГИСТИКА».После проведенного анализа, нам необходимо разработать программу снижения текучести персонала с использованием системы материального и нематериального стимулирования для определенной группы сотрудников, а именно менеджерам по продажам, имеющим стаж работы в данной организации от 1 до 3 лет. Они имеют опыт практической деятельности, и заменять их новичками не имеет смысла. К тому же руководство ЗАО «Связной Логистика» желает чтобы упомянутые сотрудники не снижали интенсивности работы, и при этом были бы удовлетворены своей деятельностью на занимаемых ими должностях.Мотивацию принято разделять на два вида - материальную и нематериальную.Табл. 3.1 Основные способы мотивации персонала.МатериальныеНематериальныеЗаработная плата;Бонусы и премии;Участие в прибыли;Дополнительные выплаты.Оплата транспортных расходов;Скидки и льготы на покупку товаров своей компании;Бесплатные спортивные и культурные мероприятия;Награды по результатам соревнований между торговыми точками;Дополнительные отпуска.Как видим, к материальным стимулам обычно относят зарплату, премии и бонусы. Остальные - причисляют к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства.Нематериальными стимулами считаются также разнообразные акции по поощрению сотрудников: профессиональные конкурсы и соревнования между торговыми точками, награждение грамотами и знаками отличия добросовестных и долго проработавших в компании сотрудников, помещение фотографий «золотого фонда» на досках почета и в корпоративных изданиях и т.д.Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно и требующие инвестиций компании, но распределяемые адресно.Группа нематериальных стимулов, не требующих инвестиций со стороны компании включает:1) публичное признание успехов сотрудников в работе:- поздравления с днем рожденья.- «витрина успехов» или «доска почета».- вымпелы лучшему продавцу.- «легенды компании» - сотрудники, давно работающие на предприятии.- устная похвала на общих собраниях, «поставить в пример».2) проводить систематический анализ успешно достигнутых этими работниками производственных целей.3) создание перед этой группой сотрудников атмосферы соперничества с регулярным подведением итогов соревнования.5) включение сотрудников в различные программы обучения и повышения квалификации внутри организации, как в качестве слушателей, так и в качестве докладчиков.6) создать «прозрачную» систему оценки оплаты их труда.7) создание и присвоение этим работникам знаков внутрифирменного различия в зависимости от их вклада в деятельность компании.К группе нематериальных стимулов, требующих инвестиций со стороны компании и распределяемые как адресно, так и безадресно относят систему предоставления различного рода компенсаций и льгот.При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы:1) распределяемые адресно:- безвозмездная материальная помощь при рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть и др.- помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения, детсады, школы.- оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.2) распределяемые безадресно, которые в основном «работают» на повышение качества трудовой жизни:- предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах.- предоставление абонементов в бассейн и спортзал.- улучшение организационно-технических условий на рабочих местах.- организация корпоративных праздников.- предоставление некоторым категориям сотрудников права на «льготный» рабочий день, укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.Построение эффективной системы мотивации должна осуществляться по следующим направлениям:Денежное вознаграждение: основной принцип - плата за результативность, за повышение производительности, за профессионализм и, обязательно, прозрачность системы оплаты труда.Плата за результативность - переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая за собственный результат работы, степень достижения плановых показателей работы.Плата за повышение производительности: установление минимальной результативности и выплата переменной части только после достижения минимальной результативности; % за перевыполнение плановых показателей.Плата за профессионализм: введение категорий специалистов; фиксация требований к специалистам разных категорий; разные оклады для разных категорий; систематическая оценка компетенций специалистов и процедура перехода из категории в категорию.