Вход

Анализ кадрового состава и движения персонала в организации.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 291488
Дата создания 10 июля 2014
Страниц 55
Мы сможем обработать ваш заказ 5 октября в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 160руб.
КУПИТЬ

Описание

Рассмотрено движение персонала на примере ЗАО "Связной Логистика", защита в УрГЭУ на отлично,2013 год ...

Содержание

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………2
1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКЫ АНАЛИЗА КАДРОВОГО СОСТАВА ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………………………………….4
1.1 Понятие, состав и структура кадров предприятия…………………..4
1.2 Факторы, вызывающие текучесть кадров…………………………....9
1.3 Методы расчета и снижения текучести кадров……………………..13
2. АНАЛИЗ СОСТАВА И ДВИЖЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ЗАО «СВЯЗНОЙ ЛОГИСТИКА»…………………………………………………….16
2.1 Краткая характеристика ЗАО «Связной Логистика»……………….16
2.2 Анализ кадрового состава ЗАО «Связной Логистика»……………..23
2.3 Анализ движения кадров ЗАО «Связной Логистика»……………...29
3. СНИЖЕНИЕ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В УЧЕРЕЖДЕНИЕ………….32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………...46
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………….49
ПРИЛОЖЕНИЕ 1…………………………………………………………51
ПРИЛОЖЕНИЕ 2…………………………………………………………55

Введение

Актуальностью данной темы является тот факт, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Фрагмент работы для ознакомления

Место нахождения филиала по адресу: 620014, г. Екатеринбург, ул. Хохрякова, д. 74Основной целью деятельности Общества является расширение рынка сотовой связи, а также извлечение прибыли.Миссию Общества можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в услугах сотовой связи, отвечающих самым последним веяниям моды и способствующих максимальному сохранению здоровья каждого клиента на работе и в повседневной жизни, а также оказание консультационных услуг в данной области по самым приемлемым ценам, за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и чуткого подхода высоко квалифицированных в области техники работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.С учетом сформулированной миссии можно выделить следующие стратегические задачи, стоящие перед организацией:1) расширение круга предлагаемых услуг и продукции;2) постоянное обновление ассортимента мобильных телефонов;3) установление приемлемых цен на все виды продукции;4) поиск и внедрение новейших технологий и техники;5) борьба с конкурентами;6) повышение квалификации сотрудников;7) изучение потребностей потребителей.С учетом выявленных стратегических задач для предприятия "Связной" сформулируем следующие цели:1) Увеличивать в течение 3 лет выручку от реализации каждого вида товаров сотовой связи, ежегодно на 50%.2) Разработать вопросы комплекса маркетинга для технических товаров.3) Проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах продукции сотовой связи в течение 3 лет.4) Усовершенствовать структуру управления организацией.5) Повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами.6) Снизить текучесть кадров на 5%.7) Увеличивать продвижение по службе на 10% ежегодно в течение 3 лет.Салон "Связной" осуществляет свою деятельность в условиях активной конкуренции. Поставка телефонов в компанию Связной происходит централизованного через компанию-партнера GSM LINE, которая предлагает оптовые поставки сотовых телефонов во все регионы России. В ассортименте компании насчитывается более 250 моделей сотовых телефонов, оплата производится по факту реализации, доставка техники происходит еженедельно железнодорожным транспортом. Компания ЗАО «Связной-Логистика» - самостоятельная организация, ничего не производит. Суть процесса функционирования заключается в том, чтобы найти как можно больше партнёров, заключить договоры и продать продукцию. Компания самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из экономической эффективности для обеспечения производственного и социального развития организации, повышения личных доходов его работников. Основными видами деятельности предприятия являются: розничная торговля, торгово-закупочная и посредническая деятельность.Источниками формирования имущества и финансовых средств является: доходы, полученные от реализации продукции, а также других видов хозяйственной деятельности; банковские и иные кредиты.Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и обязательных платежей, находится в его распоряжении и расходуется им самостоятельно. Из остающейся прибыли образуются различные фонды.Предприятие ведёт оперативный и бухгалтерский учёт результатов своей работы, ведёт статистическую отчётность.Компания ЗАО «Связной-Логистика» несёт полную имущественную ответственность за нарушения договорных, кредитных, налоговых, расчётных операций.Высшим органом управления ЗАО «Связной-Логистика» является собрание учредителей общества. «Связной» оказывают различные услуги посетителям, среди них не только подключение к сотовым операторам и прием платежей за мобильную связь, но и продажа телефонов, аксессуаров, различной цифровой техники. Кроме того, спектр видов деятельности салонов сотовой связи «Связной» в включает финансовые услуги, автострахование, страхование покупок и т.д. Популярным является сервис по осуществлению платежей в адрес Интернет-провайдеров, за кабельное телевидение, потребительский кредит и даже авиа и железнодорожные билеты. В салонах «Связной» можно осуществить покупку сотового телефона, видеокамеры, ноутбука, игровой приставки и других товаров используя множество способов оплаты, таких как: оплата наличными, пластиковой карты, безналичный расчет, подарочным сертификатом или приобрести товар в кредит, не покидая салон сотовой связи. Структура организации - логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей (планирование, мотивация, контроль и другие), построенных таким образом чтобы эффективно достигать целей организации. Главной функцией организационной структуры является координация и контроль.ЗАО «Связной Логистика» можно разделить на несколько отделов, выполняющих отдельно поставленные цели, разделение происходит функционально и имеет матричную систему управления. Можно выделить основные подразделения: служба безопасности (обеспечение безопасной работы на торговых точках, проверка сотрудников на осуществление ими махинаций с товарно-материальными ценностями, взаимодействие с МВД в случаях возбуждения уголовных дел по факту хищения) отдел снабжения (поставка товаров на торговые точки как для продажи, так и для обеспечения полной работоспособности ТТ) отдел рекламации (работа с претензиями, выдает разрешение на обмен товара или на возврат денежных средств) IT-отдел (поддержка работы цифровой техники, настройка оргтехники, консультация по работе с программным обеспечением установленным на рабочем месте). транспортный отдел (доставка, вывоз товаров или оборудования) отдел тредмаркетинга (разработка и внедрение инструкций по оформлению салонов) отдел кадров (взаимодействие с сотрудниками, оформление, увольнение, предоставление отпусков, выдача справок различных форм и т.п.) отдел качества (разработка и внедрение СМК)Интернет-магазин (оформление заказов под гарантированную продажу через официальный сайт в интернете)сервисный отдел (ремонт и диагностика продукции) розница (занимается непосредственными продажами и обслуживанием клиентов.)Рассмотрим структуру управления в сети Розница. (Приложение 1).2.2 Анализ кадрового состава ЗАО «Связной Логистика».Работу компании будут обеспечивать следующие специалисты: генеральный директор – занимается важнейшими организационными и финансовыми вопросами; исполнительный директор – обеспечивает работу всего офиса компании, координирует действия персонала; главный бухгалтер; экономист; начальник отдела продаж; начальник технического отдела; системный администратор (2 человека, круглосуточно) – обеспечивает работу всех серверов и компьютеров компании, а также локальной сети; помощник системного администратора; веб-мастер – отвечает за разработку и дальнейшее обеспечение работоспособности сайта компании, а также за различные сервисы, такие как почта, размещение страничек пользователей на сервере и прочее; служба поддержки – менеджеры-консультанты (3 человека) – отвечают на телефонные звонки и почтовые запросы абонентов, у которых возникли проблемы при использовании продуктов компании; делопроизводитель; юрист; помощник юриста; специалисты по техническому обслуживанию и ремонту оборудования (2 человека) – обеспечивают работоспособность оборудования компании; монтажники (4 человека); водитель (1 человека).Персонал компании характеризуется высоким профессионализмом и квалификацией, экономической грамотностью, высоким уровнем правовых знаний, работников направляют на курсы повышения квалификации, переквалификации и др.При анализе численности и качественного состава работников ЗАО «Связной-Логистика» изучались его важнейшие структурные компоненты - профессионально-квалификационный потенциал - характеристики работников по профессиям, образованию, стажу, уровню квалификации, определение текучести кадров и ее причин.Важной частью анализа численности работников является изучение структуры отдельных категорий работников в общей численности.Для анализа выделяются три категории работников: руководители, специалисты и рабочие. Детальное изучение причин и характера изменений в составе работников позволяет наметить организационно-технические мероприятия по его улучшению. Изучение структуры кадров осуществляется путем сопоставления фактических и базисных удельных весов численности каждой категории работников в общей численности. Численность работников по категориям в ЗАО «Связной-Логистика» представлена в табл. 1 и на рис. 2.Таблица 1 - Численность работников по категориям в ЗАО «Связной-Логистика» в 2011-2012 гг.Категории работниковНа конец 2011 годаНа конец 2012 годаЧел.Уд.весЧел.Уд.весСреднесписочная численность всего5210054100в том числе:Руководители917,4915,8Специалисты1426,91529,0Рабочие (экспедиторы, кладовщики) 2955,73055,2Как видно из табл. 1, доля руководителей в 2012 году уменьшилась с 17,4 до 15,8 %. Более половины состава персонала на предприятии составляют рабочие специальности (55 % от общей численности). Абсолютная численность специалистов и рабочих увеличилась на 2 человека.Рис. 2. Численность работников по категориям в ЗАО «Связной-Логистика» в 2011-2012 гг.Распределение работников ЗАО «Связной-Логистика» по уровню образования показано в табл. 2 и на рис. 3Таблица 2 - Распределение работников предприятия по уровню образования, %ОбразованиеВсегоВ том числе руководителиспециалистыРабочиеВысшее56,5100,08018,0Среднее специальное19,0-2033,8Полное среднее16,3--39,0Неполное среднее8,2--9,2Итого100,0100,0100,0100,0Рис. 3. Распределение работников ЗАО «Связной-Логистика» по уровню образованияУдельный вес руководителей и специалистов с высшим образованием достаточно высок: все руководители имеют высшее образование (100%), среди специалистов - 80%. Почти 34% такой категории как рабочие имеют среднее специальное образование. Среди этой категории работников 70% учатся в высших учебных заведениях.Полное соответствие профессии полученному образованию отмечается только у 48% работников предприятия. В то же время 20% считают, что уровень их квалификации выше сложности выполняемой работы.Распределение персонала предприятия по категориям в зависимости от возраста показано в табл. 3 и на рис. 4.Таблица 3 - Распределение работников ЗАО «Связной-Логистика» по категориям в зависимости от возраста, %Возраст, летРуководителиСпециалистыРабочиеДо 200-1,020-29-24,055,030-3925,032,020,040 и старше75,044,024,0Итого100,0100,0100,0Рис. 4. Распределение работников ЗАО «Связной-Логистика» по категориям в зависимости от возрастаКак видно из табл. 5 и рис. 3, более половины состава персонала на предприятии составляют рабочие специальности (55% от общей численности). Рассмотрим характеристику работников фирмы по стажу в зависимости от категории (табл. 4).Таблица 4 - Характеристика работников предприятия по стажу, в зависимости от категории, %Стаж, летРуководителиСпециалистыРабочиеМенее 1710,04,71-378,063,018,53-613,012,027,06 и более2,015,011,5Итого100,0100,0100,0Распределение рабочих по возрастным группам в зависимости от профессии показывает следующую картину. Около половины руководителей и специалистов составляют лица старше 40 лет (75 и 44% соответственно). Можно сделать вывод, что для предприятия характерна тенденция старения кадров. 2.3 Анализ движения кадров ЗАО «Связной Логистика».Анализ движения кадров ЗАО «Связной-Логистика» показан в табл. 5. Таблица 5 - Движение кадров ЗАО «Связной-Логистика» за 2011-2012 годыПоказатели2011 г2012 гТемпы роста (%)Численность работников, занятых на начало года4850104,17Численность работников, занятых на конец года5054108,0Принято работников211676,19Уволено работников171270,59в том числе:- на учебу---- на пенсию23150,0- по собственному желанию10880,0- по инициативе администрации4125,0- по суду1--Среднегодовая численность работников5254103,8Общий оборот, чел.382873,7Коэффициент по приему40,38%29,63%Коэффициент выбытия32,69%22,22%Коэффициент текучести28,8%16,6%При помощи коэффициента текучести кадров можно ориентировочно определить, насколько удовлетворен спрос, предъявляемый работником к предприятию, т.е. насколько конкурентоспособно предприятие на рынке труда с позиций удовлетворения потребностей персонала.Как видно из таблицы коэффициент текучести кадров в 2011 г. выше, чем в 2012г. (28,8% и 16,6% соответственно), общий оборот рабочей силы уменьшился на 10 чел. или на 23,6%. Основная причина увольнения - по собственному желанию. Коэффициент текучести на предприятии можно назвать высоким (нормальным считается коэффициент текучести не превышающий 10 %). Значительное количество лиц в возрасте до 30 лет среди принятых на предприятие не изменяет сложившуюся ситуацию, так как среди уволенных также высок удельный вес молодежи, хотя в целом по предприятию показатель текучести кадров снизился по сравнению с 2011 годом. Это говорит о низкой закрепляемости молодежи на предприятии. Важно также отметить, что большинство персонала увольняется из предприятия, проработав в нем недолгое время, как правило, не более одного года. Это говорит о неэффективной системе управления персоналом, в частности, системы найма и отбора персонала.Таблица 6 - Анализ причин текучести кадров за 2010-2012 гг., %Причины увольнения201020112012Плохие условия труда10,55,96,0Неинтересная работа21,117,617,2Отсутствие перспектив роста31,629,425,0Низкая заработная плата36,835,341,0Прочие причины-11,810,8Всего:100,0100,0100,0Всего, чел.302229Основной причиной увольнения является низкий уровень оплаты труда персонала ЗАО «Связной Логистика». На основе представленной информации о персонале ЗАО «Связной Логистика» можно сделать вывод о том, что многие показатели являются свидетельством не достаточно эффективной работы с персоналом , при этом главной причиной увольнений является не только заработная плата, но и отсутствие перспектив роста (25%). Тем более удручает тот факт, что 17% уволенных считают, что работа была им не интересна, но скорее это все говорит о крайней неуверенности персонала ЗАО «Связной Логистика» в своей работе, его собственная заниженная самооценка толкает работников иногда на крайние меры увольнения.При этом около 60 % уволенных работников это менеджеры по продажи, именно та категория работников, в которой больше всего нуждается торговая точка. Это очень плохой показатель текучести кадров магазина. Значит необходимо прикладывать усилия, чтобы удержать эту категорию работников у себя в магазине.Данный контингент рассматривается как главный потенциальный внутренний ресурс организации, который должен подготавливаться для замены руководителей торговой точки, и который необходимо удерживать на своих рабочих местах. Необходимо дать возможность проявить себя в более сложной работе, стараться помочь в психологической адаптации работникам при выполнении своих обязанностей. Самой эффективной мерой для мотивации остаться для работников торговый точки должна стать перспектива будущего роста при этом плавно адаптировать персонал к новым условиям работы, как в плане высоких технологий, так и в психологическом плане.3. СНИЖЕНИЕ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ ЗАО «СВЯЗНОЙ ЛОГИСТИКА».После проведенного анализа, нам необходимо разработать программу снижения текучести персонала с использованием системы материального и нематериального стимулирования для определенной группы сотрудников, а именно менеджерам по продажам, имеющим стаж работы в данной организации от 1 до 3 лет. Они имеют опыт практической деятельности, и заменять их новичками не имеет смысла. К тому же руководство ЗАО «Связной Логистика» желает чтобы упомянутые сотрудники не снижали интенсивности работы, и при этом были бы удовлетворены своей деятельностью на занимаемых ими должностях.Мотивацию принято разделять на два вида - материальную и нематериальную.Табл. 3.1 Основные способы мотивации персонала.МатериальныеНематериальныеЗаработная плата;Бонусы и премии;Участие в прибыли;Дополнительные выплаты.Оплата транспортных расходов;Скидки и льготы на покупку товаров своей компании;Бесплатные спортивные и культурные мероприятия;Награды по результатам соревнований между торговыми точками;Дополнительные отпуска.Как видим, к материальным стимулам обычно относят зарплату, премии и бонусы. Остальные - причисляют к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства.Нематериальными стимулами считаются также разнообразные акции по поощрению сотрудников: профессиональные конкурсы и соревнования между торговыми точками, награждение грамотами и знаками отличия добросовестных и долго проработавших в компании сотрудников, помещение фотографий «золотого фонда» на досках почета и в корпоративных изданиях и т.д.Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно и требующие инвестиций компании, но распределяемые адресно.Группа нематериальных стимулов, не требующих инвестиций со стороны компании включает:1) публичное признание успехов сотрудников в работе:- поздравления с днем рожденья.- «витрина успехов» или «доска почета».- вымпелы лучшему продавцу.- «легенды компании» - сотрудники, давно работающие на предприятии.- устная похвала на общих собраниях, «поставить в пример».2) проводить систематический анализ успешно достигнутых этими работниками производственных целей.3) создание перед этой группой сотрудников атмосферы соперничества с регулярным подведением итогов соревнования.5) включение сотрудников в различные программы обучения и повышения квалификации внутри организации, как в качестве слушателей, так и в качестве докладчиков.6) создать «прозрачную» систему оценки оплаты их труда.7) создание и присвоение этим работникам знаков внутрифирменного различия в зависимости от их вклада в деятельность компании.К группе нематериальных стимулов, требующих инвестиций со стороны компании и распределяемые как адресно, так и безадресно относят систему предоставления различного рода компенсаций и льгот.При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы:1) распределяемые адресно:- безвозмездная материальная помощь при рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть и др.- помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения, детсады, школы.- оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.2) распределяемые безадресно, которые в основном «работают» на повышение качества трудовой жизни:- предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах.- предоставление абонементов в бассейн и спортзал.- улучшение организационно-технических условий на рабочих местах.- организация корпоративных праздников.- предоставление некоторым категориям сотрудников права на «льготный» рабочий день, укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.Построение эффективной системы мотивации должна осуществляться по следующим направлениям:Денежное вознаграждение: основной принцип - плата за результативность, за повышение производительности, за профессионализм и, обязательно, прозрачность системы оплаты труда.Плата за результативность - переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая за собственный результат работы, степень достижения плановых показателей работы.Плата за повышение производительности: установление минимальной результативности и выплата переменной части только после достижения минимальной результативности; % за перевыполнение плановых показателей.Плата за профессионализм: введение категорий специалистов; фиксация требований к специалистам разных категорий; разные оклады для разных категорий; систематическая оценка компетенций специалистов и процедура перехода из категории в категорию.

Список литературы

Список использованных источников.
1. Конституция Российской Федерации: Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. - 1993. - 25 декабря.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. Новая редакция- М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2006.-208с.
3. Ежегодный отчет ЗАО «Связной Логистика» 2010 г., 2011 г., 2012 г.
4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2009.
5. Веснин В.Р. Предпринимательство и менеджмент. – М., Гардарики, 2009.
6. Грузинов В.П., Грибов В.Д., Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: ИЭП, 2008.
7. Гончаров, В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала / В. В. Гончаров. - М.: МНИИПУ. - 2007.
8. Друкер П. Эффективное управление в предпринимательской деятельности. Второе издание. М., 2009.
9. Дудченко О.Н. ЗАРПЛАТА: расчет и учет. Учебно - практическое пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2004.
10. Еникеев М.И. Экономическая теория: Учебник для вузов – М.: Норма, 2008.
11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 6-изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2009.
12. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2009.
13. Магура М.И., Курбатова Е.Б. Современные экономические технологии. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2009.
14. Макаренко, М. В. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов / М. В. Макаренко. М., 2007.
15. Машков В.Н. Технологии управления. Учебное пособие. – СПб., 2009.
16. Менеджмент. Учебник / под ред. д.э.н. проф. В.В. Томилова М.: Юрайт, 2009.
17. Нешитой А.С., Концептуально-методические основы комплексной оценки эффективности предпринимательской деятельности. Финансовый менеджмент №4 / 2008.
18. Общий и специальный менеджмент. Учебник / под ред. д.э.н. проф. Галоненко А.А. – М.: РАГС, 2008.
19. Основы менеджмента. Учебник / под ред. проф. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2009.
20. http://www.rhr.ru – Сайт «Человеческие ресурсы России».



Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022