Формирование стратегии предприятия пищевой промышленности

Формирование стратегии предприятия пищевой промышленности ...

Содержание

Введение 3
Глава 1. Стратегия предприятия как основа стратегического планирования 5
1.1 Общие и функциональные стратегии предприятия. Цикл развития предприятия 5
1.2 Конкурентные стратегии предприятия 10
1.3 Базисные типы стратегий 17
Глава 2. Подходы к разработке стратегии предприятия 23
2.1 Модель Гарвардской школы бизнеса 23
2.2 Модель И. Ансоффа 26
2.3 Модель Г. Стейнера 28
Заключение 31
Список использованных источников 34
Приложение. Критерии и группы показателей, используемых при анализе стратегических зон хозяйствования 36

Формирование стратегии предприятия пищевой промышленности

Суть фланговой атаки состоит в том, что борьба с лидером производится в том стратегическом направлении, где он плохо защищен или слаб.Суть фронтальной атаки состоит в том, что против конкурента используются те же средства, которые оно само применяет для обнаружения слабых мест.Стратегия «Следующий за лидером» заключается в том, что с небольшой долей рынка конкурент выбирает адаптивное поведение и согласовывает свои решения с принятыми конкурентами решениями. Такое поведение зачастую характерно для олигополистического рынка, так как на нем для дифференциации возможности минимальны, к тому же крайне высока перекрестная эластичность по ценам. В таких условиях любой конкурент стремится избежать борьбы, которая может принести всем предприятиям непоправимый ущерб. «Специалист» (аутсайдер, «нишер») интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий бизнеса - стратегией концентрации.Одним из важнейших признаков классификации конкурентных стратегий следует признать размер предприятия. Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осуществления массового стандартизованного производства, а также расширения сферы своей деятельности. Однако большие размеры компании снижается ее гибкость. Малые по размерам предприятия могут успешно функционировать, если придерживаться нишевой специализации, при этом они могут выбрать один из четырех видов стратегии роста: сохранения; «поиска захватчика, лидерства в нише; выхода за рамки ниши. В конкурентной борьбе с крупными фирмами мелкие организации могут использовать свои главные преимущества: гибкость и мобильность. Говоря о процессе разработки и реализации конкурентных стратегий, необходимо отметить, что в целом он соответствует базовому и включает следующие этапы:анализ внешней окружающей среды;анализ внутренней среды; характеристика стратегической конкурентной цели и постановка задач («дерево целей»);выбор стратегии развития и определение стратегических альтернатив; реализация стратегических решений. Каждый этап имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий процедур и методик. Также одним из обязательных условий разработки стратегий конкуренции является выбор и реализация стратегии в каждой стратегической зоне хозяйствования предприятия. Анализ научной литературы по вопросам оценки конкурентоспособности предприятия позволил сформировать примерный перечень критериев и группы показателей, используемых при оценке конкурентоспособности организации в процессе разработки и реализации ее конкурентных стратегий (таб. 2)Таблица SEQ Таблица \* ARABIC 2. Основные (базовые) критерии и группы показателей конкурентоспособности предприятияКритерииГруппы показателейОбеспеченность и наличие производственных ресурсовУровень обеспеченности зданиями, техникой, оборудованием, их техническая исправность, применяемые технология; возраст; уровень организации производства работ; поголовье птицы и скота; площадь земельных угодий.Обеспеченность и наличие материально-технических ресурсовИсточники и характеристика материально-технического снабжения; надежность, численность поставщиков; характер отношений производителя с поставщикамиОбеспеченность кадрамиКвалификация и обеспеченность кадрами; текучесть кадров; потребность в новых кадрах; психологический климат в трудовом коллективеСистема управления предприятием и производствомОрганизационно-правовая форма предприятия; стили руководства; форма и характер собственности; количество уровней управления; затраты на управление, а также нормы управляемости, методы управления; система коммуникаций; схема информационных потоков, их эффективность, наличие информационных систем и банка данныхЭффективность производственной деятельности предприятияЭффективность и рациональность использования основных и оборотных фондов; экономичность производственных затрат; эффективность управления производственным процессом; производительность трудаДеловая активность предприятия, эффективность сбытовой деятельности, продвижение товаровРентабельность продаж; уровень затоваренности готовой продукцией, а также загрузки производственных мощностей; быстрота реакции на заказы; надежность поставщиков; объемы поставки сырья; инвестиционная привлекательностьКонкурентоспособность продукцииценовая политика предприятия, контроль качества продукцииФинансовое состояние предприятияСоответствие нормативным показателей имущественного положения, платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности, финансовых результатов деятельности предприятия Одним из наименее исследованных и соответственно в недостаточной мере отраженных в научной литературе этапов разработки и реализации конкурентных стратегий является обоснование совокупности анализируемых критериев и групп показателей при проведении оценки микровнутренней среды предприятия, т.е. отдельных стратегических зон хозяйствования. Аналогично используемой при проведении анализа макровнутренней среды организации методологии, учитывая, что стратегические зоны хозяйствования являются открытыми системами, мы предлагаем выделять два направления внутреннего анализа стратегических зон хозяйствования. Первое направление связано с исследованием ресурсов, имеющихся у предприятия в данной стратегической зоне хозяйствования, второе с оценкой эффективности производственно сбытовой деятельности организации, перечень критериев, групп показателей и самих показателей будет несколько уже, чем при анализе макровнутренней среды предприятий (приложение).С позиции формирования и развития конкурентных стратегий заключительный этап анализа внутренней среды предприятия должен состоять в определении стратегического конкурентного потенциала в каждой стратегической зоне хозяйствования, а затем и по предприятию в целом.1.3 Базисные типы стратегийАнализ базисных типов стратегий в научной литературе позволяет выделить пять наиболее важных областей, которые они затрагивают, а именно:1) отрасль;2) положение предприятия на рынке;3) продукт (продукция, услуги);4) рынок;5) технология производства.На базе двух таких элементов как рынок и продукт базируется стратегия концентрированного роста. Предприятие в рамках этой стратегии ведет поиск различных возможностей улучшить свое положение на действующем рынке, либо предпринимает меры для выхода на новый рынок, не изменяя при этом свою отраслевую принадлежность. В качестве подтипов этой стратегии выступают такие как: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиций на рынке, стратегия интегрированного роста, стратегия диверсифицированного роста, стратегия сокращения и др.1) Стратегия развития продуктаСуть стратегии состоит в том, что предприятие за счет производства нового продукта увеличивает обороты уже на освоенном рынке, а именно посредством новых характеристик продукта, улучшения качества, либо расширения ассортимента.2) Стратегия усиления рыночных позицийСуть стратегии состоит в том, что предприятия не воздействуя ни на рынок, ни на продукт пытается завоевать новые позиции, зачастую посредством маркетинговых мероприятий и дополнительных расходов3) Стратегия развития рынкаСуть стратегии состоит в поиске для уже существующего товара новых рынков (сегментов, ниш).4) Стратегия интегрированного ростаСуть стратегии состоит в расширении предприятия посредством добавления новых структур, появляющихся как при помощи внутреннего расширения, так и из-за преобразования собственности. Подтипами данной стратегии являются нижеследующие:- стратегия обратная вертикальной интегральной интеграции, которая направлена на развитие предприятия посредством установления контроля или приобретения поставщиков;- стратегия предшествующая вертикальной интеграции, суть которой заключается в установлении контроля, либо приобретении структур, находящихся между конечным потребителем и непосредственно предприятием.5) Стратегия диверсифицированного ростаРеализация данной стратегии допустима, когда предприятие уже не способно эффективно развиваться с конкретным продуктом в определенной отрасли. Подтипами данной стратегии являются нижеследующие:- стратегия концентрической диверсификации, базирующаяся на производстве новых продуктов на основе уже действующего бизнеса. Отметим, что старое производство остается неизменным, при этом новое образуется исходя из возможностей заложенных рынком сбыта и технологией производства и т.д.;- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает развитие предприятие, его рост при помощи освоения новой продукции, не сильно отличной от производимой (вариации);- стратегия конгломерантной диверсификации состоит в том, что расширение предприятия достигается посредством производства технологически несвязанных с уже производимыми новых продуктов, реализуемых на новых рынках;6) Стратегия сокращенияИспользование этой стратегии целесообразно тогда, когда требуется или реструктуризация, или повысить эффективность производства на стадии спада.Для того чтобы предприятию успешно конкурировать в условиях рыночной экономики требуется применение того или иного типа стратегии и комбинирование тех или иных из них, что приведет к хорошим результатам. Предприятия пищевой промышленности как объект стратегического планирования наделены следующей спецификой:1)Предприятия пищевой промышленности первичной переработки напрямую зависимы от развития отрасли сельского хозяйства как основного поставщика сырья. Следует акцентировать внимание на том, что деятельность предприятий в области сельского хозяйства носит ярко выраженный сезонный характер и характеризуется высокой степенью неопределенности. Невозможно заранее определить погодные условия, урожайность, форс-мажорные обстоятельства (стихийные бедствия). По этой причине какое-либо стратегическое планирование всегда затруднительно и довольно приблизительно (так как просчитать все риски невозможно).2) У большинства пищевых предприятий продукция материалоемка. Этот фактор должен учитываться в стратегическом планировании, так как является важным методологическим аспектом. Материальные затраты в доли себестоимости продукции составляют нередко от 60 до 80%.По этой причине особое воздействие на деятельность предприятий оказывают качество, цены, условия поставки материалов и сырья, что обусловливает учет при формировании стратегии взаимодействия и долгосрочности контрактов с поставщиками, а также требует жесткого планирования объема тары, материалов, запасов сырья и др.В такой ситуации требуется учитывать и отраслевой аспект. Так, например в масложировой, плодоовощной, сахарной подотраслях объективная необходимость образования большого запаса скоропортящегося основного сырья, что замораживает значительную часть финансовых ресурсов. К тому же большая материалоемкость ориентирует предприятия на разработку и осуществление стратегий ресурсосбережения, поиск резервов и путей сокращения материальных затрат. Для значительной доли предприятий пищевой промышленности характерно отставание во времени вложения средств в материалы и сырье, а также в получении платы за продукцию. Это формирует особую значимость и актуальность стратегического финансового планирования на предприятиях пищевой промышленности.Некоторым пищевым предприятия характерны колебания спроса на готовую продукцию. В связи с чем, при разработке стратегии развития требуется анализ сезонности и эластичности спроса на продукцию. Предприятия пищевой промышленности относятся к технологическому типу, они функционируют на основе системы базовых технологических процессов, замена которых привела бы к изменению самого профиля предприятия. Следовательно, важнейшим структурным элементом стратегического плана предприятия должна стать технологическая стратегия и стратегический план НИОКР.В деятельности предприятий пищевой промышленности большое значение имеет вертикальная интеграция, а интеграционная стратегия должна быть направлена на сближение долгосрочных целей интегрируемых предприятий и повышение эффективности их взаимодействия. На примере деятельности российского и зарубежного предприятий пищевой промышленности рассмотрим, как на практике применяется стратегическое управление. Компания «Балтимор»Созданная в 1995 году агропромышленная компания «Балтимор» специализируется на производстве различных видов продукции, таких как: кетчуп, майонез, горчица, консервированные овощи. В составе компании «Балтимор» находятся четыре производственных подразделения, а именно такие как: «Балтимор-Москва», «Балтимор-Нева», «Балтимор-Амур», «Балтимор-Кубань». Помимо непосредственного взращивания овощей, компанией производится и упаковочная продукция, в частности имеются производственные линии по выпуску дозаторов для мягких упаковок майонеза и пластиковых бутылок для кетчупа. Этой компании принадлежит около 4 тыс. гектар сельскохозяйственных угодий в Краснодарском крае.Проведенный анализ российского рынка кетчупа показал, что оно составляет около 200 тыс. тонн в год. Разумно предположить, что все 100% рынка занять компания не может (рыночная конкуренция в любом случае существует и нельзя ее отрицать). В связи с этим компанией было решено поставить стратегическую цель на занятие 60-70% рынка (по сути, становясь монополистом). По этой причине у компании сформировалась потребность диверсифицировать рынок, а значит производить дополнительно консервированные огурцы и майонезы.Для компании «Балтимор» рынок консервированной продукции подходит в связи с тем, что он быстро растет и емок. К тому же фактически в России на нем мало российских брендов (преимущественно зарубежные компании).В стратегии компании «Балтимор» было обозначено сфокусироваться на рынке консервированной продукции и майонеза. Компанией также было принято решение снизить зависимость от поставщиков сырья. По этой причине значительно возросло и качество сырья и продукции. А издержки производства были снижены. Разработанная компанией стратегия позволяет ее оставаться одним из лидеров рынка. Компания «Соса- Cola» «The Coca-Cola Company» является американской пищевой компанией, крупнейшим мировым производителем и поставщиком сиропов, концентратов и безалкогольных напитков. Наибольшую популярность имеет продукт под наименованием «Coca-Cola».Ключевой бизнес «The Coca-Cola Company» строится вокруг безалкогольных напитков. Продажи сиропов, концентратов и напитков производятся в более 200 странах мира. Продаются сиропы и концентраты «The Coca-Cola Company» исключительно компаниям, которые непосредственно производят напитки.Стратегия данной компании – глобальная маркетинговая, суть которой заключена в экономии всемирного масштаба, формировании глобальных брендов. Компонентами стратегии «The Coca-Cola Company» являются нижеследующие:1) глобальная отрасль; 2) гиперконкуренция; 3) природа конкурентной структуры отрасли; 4) взаимозависимость компаний. Стратегическим направлением компании «The Coca-Cola Company» является рост объемов прибыли не только посредством увеличения объемов производства, то и в использовании различных тактических приемов. Примером может послужить продвижение собственной сети общественного питания, то есть ресторанов быстрого обслуживания.«The Coca-Cola Company» предпринимает меры по поддержанию собственных разливочных фабрик, так как помимо поставок собственным дистрибьюторам концентрата, компанией ведутся разработки для них стратегии развитии, в частности организовываются рекламные компании. Сами компании в то же время не только занимаются разливом напитков в банки и бутылки, но и осуществляют продажи и маркетинг, однако на местных рынках.Является очевидным, что как глобальная компания «The Coca-Cola Company» стремится стать монополистом рынка безалкогольных напитков.Глава 2. Подходы к разработке стратегии предприятия2.1 Модель Гарвардской школы бизнеса Использование модели Гарвардской школы бизнеса берет начало с публикации в «Harvard Business Review» в 1962 году статьи Ф. Гилмора и Р. Брандербурга «Анатомия корпоративного планирования». На тот период вопросами стратегического планирования занималось множество исследователей в различных областях, в результате чего формировались все новые и новые модели, которые пытались формализовать процесс. Однако как таковой единой модели не существовало. Обратим внимание на то, что как отмечал Г. Минцберг, все эти модели базировались на одной базовой модели или теоретической конструкции. Отличие между ними можно было обнаружить только в незначительных деталях. Само фундаментальное основание, принципы при этом были неизменными. Рассмотрим наиболее базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации, представленные в модели Гарвардской школы бизнеса.Принципиальная схема данной модели показана на рис. 1.Оценка внешней деловой окружающей средыОценка ресурсного потенциала (внутренних возможностей)Выявление возможностей и угрозВыявление сильных и слабых сторонКлючевые факторы успехаОтличительные способности к развитиюФормирование стратегииСоциальная ответственностьЦенности высшего руководства (этические нормы)Оценка и выбор стратегииРеализация стратегииОценка внешней деловой окружающей средыОценка ресурсного потенциала (внутренних возможностей)Выявление возможностей и угрозВыявление сильных и слабых сторонКлючевые факторы успехаОтличительные способности к развитиюФормирование стратегииСоциальная ответственностьЦенности высшего руководства (этические нормы)Оценка и выбор стратегииРеализация стратегииРисунок 1 – Модель Гарвардской группыВ основе модели Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) лежит широко известная методика SWOT-анализа, разработанная ранее учеными Гарварда. Эта моль была названа Г. Минцбергом как «модель школы проектирования» в связи с тем, что в ее базисе лежит гипотеза о том, что формулирование стратегии как процесса базируется на нескольких базовых постулатах, которые обеспечивают «проектирование стратегии».На рисунке 1 представлена общая принципиальная схема этой модели. Так, процесс формирования стратегического плана в самом общем виде представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме основных факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. То есть из данного определения можно выявить тесную взаимосвязь со SWOT-анализом, базис которого также составляют сильные и слабые стороны, угрозы и возможности. По сути это анализ внешней и внутренней среды предприятия, который необходим для выявления всевозможных факторов, влияющих на его успешное функционирование. Отсутствие должной информации искажает стратегию предприятия и может негативно отразиться на его развитии, даже привести к банкротству. Следует отметить наличие тесной взаимосвязи между разработкой стратегии, ее реализацией и финансовыми возможностями предприятия. Так, фактически любые мероприятия по преобразованию, реструктуризации являются дорогостоящими. Если цели и направление было выбрано неправильно, то это напрямую отразится на выпуске продукции, ассортиментной политике, текущих и постоянных затратах. При этом уровень продаж будет падать, так как продукция может быть нерентабельной, устаревшей, потребности целевой аудитории иные, цены завышены, или слишком занижены и т.п. Причин провала довольно много. Посредством модели Гарвардской школы бизнеса можно выявить ключевые факторы, влияющие на развитие предприятия и избежать негативных последствий, запланировать мероприятия, способствующие росту прибыли, товарооборота, выручки и т.п.