Основы управления процессами предприятия

ВВЕДЕНИЕ 5
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ 7
1.1 Сущность характеристики экономических методов управления организацией 7
1.2 Особенности реализации организационно – распорядительных методов управления организацией 12
1.3 Социально – психологические методы управления организацией 14
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «КЕЙС» 17
2.1 Общая характеристика предприятия 17
2.2 Анализ организации управления предприятием 19
2.3 Анализ эффективности использования персонала предприятия ООО «Кейс» 22
2.4 Анализ системы стимулирования персонала 25
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ И РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «КЕЙС» 34
3.1 Мероприятия по развитию системы стимулирования труда пер ...

.1 Сущность характеристики экономических методов управления организацией

Потребность в экономических методах управления закономерно и существенно возрастает, поскольку в условиях развития частного предпринимательства не всегда возможно и разумно решать с помощью директивного воздействия сложную совокупность задач удовлетворения растущих потребностей населения.
Сущность экономических методов — в воздействии на экономические интересы потребителя и работников с помощью цен, оплаты труда, кредита, прибыли, налогов и других экономических рычагов, позволяющих создавать эффективный механизм работы. Экономические методы основываются на использовании стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться инициативного осуществления поставленных задач без специальных на то распоряжений [2, c. 68].
Особенности экономических методов управления состоят в том, что они:
- базируются на некоторых общих правилах поведения, дающих возможность маневрировать ресурсами, тогда как административные характеризуются конкретно-адресными заданиями, ориентированными на достижение целей управляемой системы путем формирования ее четкой структуры, создания условий для подготовки, принятия и реализации решений (хотя некоторые общие правила, касающиеся, например, методики разработки бизнес-планов, режима работы и другие, могут предусматриваться директивными актами);

Тема курсовой работы «Основы управления процессами предприятия» привлекает внимание как экономистов – теоретиков, так как в работе рассмотрены аспекты организации эффективной системы менеджмента в условиях отечественной экономики, так и для менеджеров – практиков, поскольку в работе изучен механизм управления персоналом на предприятии.
Актуальность темы вызвана тем, что в условиях рыночной экономики отношения между работником и предприятием строятся на новой основе. Цель предпринимателя -это успех на рынке и, соответственно, получение прибыли. Цель работников - получить материальное вознаграждение и удовлетворение от работы. Предприятие старается получить максимум прибыли при минимуме издержек (в т.ч. и на персонал). Работники стараются получить большее материальное вознаграждение при мень шем объеме выполняемых работ. В нахождении компромисса между ожиданиями наемного работника и предпринимателя и состоит суть стимулирования работников в рыночной экономике.

-0.555
Среднечасовая заработная плата, тыс руб
0.122
0.143
+0.02
Среднегодовая заработная плата, тыс руб
216
240
+24
Отклонения от среднегодовой заработной платы 2010 года, всего
Х
Х
+24
В том числе за счет изменения:
количества отработанных дней
5 * 8 * 0.123 = +4.92
продолжительности рабочего дня
225 * (-0.555) * 0.123 = -15.36
среднечасовой заработной платы
225 * 7.4451 * 0.02 = +34.44
Проведем анализ эффективности использования фонда заработной платы предприятия.
Таблица 2.11. - Показатели эффективности использования фонда заработной платы
Показатель
2010 год
2012 год
Отклонение абсолютное
Выручка на 1 рубль заработной платы
4.85
6
+1.15
Сумма валовой прибыли на 1 рубль заработной платы
1.85
3.32
+1.47
Сумма чистой прибыли на 1 рубль заработной платы
0.53
0.39
-0.14
Из таблицы 2.11 видно, что на предприятии достаточно эффективная политика оплаты труда, так как вырос объем выручки на 1 рубль на 1.15 рубля, а также увеличился уровень валовой прибыли на 1 рубль (прирост составил 1.47 рубля). На 1 рубль заработной платы в 2012 году получено меньше чистой прибыли на 0.14 рубля, что следует оценить негативно.
2.4 Анализ системы стимулирования персонала
Персонал является главным фактором в любой системе управления. Для этого проведем анализ общей структуры персонала по категориям занятых в производственном и управленческом процессе.
В таблице 2.12 рассмотрим движение персонала ООО «Кейс» в 2011 – 2012 годы.
Таблица 2.12. - Характеристика движения персонала по должностям ООО «Кейс» за 2011 – 2012 годы
Показатели
2011 год, человек
2012 год, человек
Абсолютное отклонение, человек
Относительное отклонение, %
Средняя численность на начало года
48
50
+2
104.17
Принято
12
11
-1
91.67
Численность работников, выбывших всего
В том числе:
9
7
-2
77.78
По собственному желанию
6
5
-1
83.33
По соглашению сторон
3
2
-1
66.7
Рассмотрим показатели текучести персонала в компании ООО «Кейс», для чего используем формулу:
Ктек = Упл / Чср (2.1)
где Ктек – коэффициент текучести персонала
Упл – число увольнений в плановый период, человек
Чср – среднее число сотрудников в плановый период
Следовательно, коэффициент текучести персонала компании ООО «Кейс» в 2011 и 2012 годы составит:
Ктек1 = 9 / 48 = 0.1875 или 18.75%
Ктек2 = 7 / 50 = 0.14 или 14%
Как показывают расчеты, на предприятии высокий уровень текучести персонала, что свидетельствует о слабо развитой системе стимулирования труда. Однако данный показатель имеет тенденцию к снижению, с 18.75% в 2011 году до 14% в 2012 году. Кроме того, на данный момент в условиях кризиса отмечается высокий уровень безработицы.
Таблица 2.6 свидетельствует о том, что в 2011 – 2012 годы сократилось количество принятых работников на 1 человека. В то время как численность выбывших уменьшилась на 2 человек, то есть имеет место улучшение ситуации в компании.
Для определения эффективности использования персонала компании ООО «Кейс» в 2011 – 2012 годы составим таблицу 2.13.
Таблица 2.13. - Динамика производительности труда персонала ООО «Кейс» в 2011 – 2012 годы
Показатели
2011 год
2012 год
Абсолютное отклонение
Темп роста, %
Численность персонала, человек
48
50
+2
104.17
Оборот, тыс руб
66 535
72 099
+5 564
108.36
Производительность труда на одного сотрудника, тыс руб
1 386.1
1 442
+55.9
104.03
Проанализируем соответствие уровня производительности труда значениям текучести кадров.
Таблица 2.13 показывает, что в 2011 – 2012 годы темп роста производительности труда равен 104.03%, то есть выработка выросла на 55.9 тыс руб. В то же время численность персонала выросла на 104.17% или в абсолютном выражении на 2 человека.
Таким образом, можно сделать вывод об экстенсивном расширении факторов производства, что является негативной тенденцией, так как приводит к перерасходу средств.
Анализ мотивации персонала ООО «Кейс» проводился на основании опроса работников (10 человек). В опросе участвовали наиболее опытные работники предприятия (10 человек).
Таблица 2.14. - Степень удовлетворенности персонала ООО «Кейс» организацией и условиями труда
№ вопроса
Содержание вопроса
Кол-во уд. ответов
Доля уд. ответов от общего числа работников
Индекс удовлетв.
Степень удовлетв.
1
Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью
4
40%
0,4
Средняя
2
Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой
5
50%
0,5
Средняя
3
Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «Кейс»
8
80%
0,8
Высокая
4
Оценка положения дел в ООО «Кейс»
5
50%
0,5
Средняя
5
Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают
7
70%
0,7
Высокая
6
Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «Кейс»
4
40%
0,4
Средняя
7
Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «Кейс»
5
50%
0,5
Средняя
8
Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников
5
50%
0,5
Средняя
9
Состояние отношений между администрацией и работниками
2
20%
0,2
Низкая
Оценка результатов проводится по следующей шкале:
степень удовлетворенности - индекс удовлетворенности
Высокая 0.7 – 1
Средняя 0.4 – 0.7
Низкая 0 – 0.4
Из данных таблицы 2.24 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.
По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней – 6 параметров; низкой – 1 параметр. Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии ООО «Кейс» оценивается как средняя.
Однако параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности. Показатели степени удовлетворенности говорят о недостаточно высокой оценке сотрудниками организации труда в ООО «Кейс», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.
В рамках исследования системы стимулирования на предприятии было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям
Таблица 2.15. - Степень удовлетворенности персонала ООО «Кейс» системой материального стимулирования
№ вопроса
Содержание вопроса
Кол-во уд. ответов
Доля уд. ответов от общего числа работников
Индекс удовлетв.
Степень удовлетв.
1
ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а
Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату
14
70%
0,70
Высокая
1б
Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат
12
60%
0,60
Средняя
1в
Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение
16
80%
0,80
Высокая
2
ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
2а
Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы
8
40%
0,40
Средняя
2б
Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом
7
28%
0,28
Низкая
2в
Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению
7
28%
0,28
Низкая
2г
Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения
8
40%
0,40
Средняя
3
ФАКТОРЫ модели Портера - Лоулера
3а
Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие
7
28%
0,28
Низкая
3б
Считаете ли вы себя способным работником
19
95%
0,95
Высокая
3в
Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии
17
85%
0,85
Высокая
3г
Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда
7
28%
0,28
Низкая
По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 3; низкой – 3. Однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.
Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания; средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд. Таким образом, система материального стимулирования на предприятии оценивается как неудовлетворительная.
Для анализа результатов аттестации используем таблицу 2.16.
Таблица 2.16. - Обобщающие результаты аттестации работников компании
Показатель
Всего
из них:
Руководители
Профессионалы
Специалисты
Технические служащие
Заместители генерального директора
Руководители отделов
Аттестуемые работники
18
1
1
4
5
7
Создано аттестационных комиссий
2
1
1
Результаты проведенной аттестации работников:
18
- соответствует занимаемой должности
15
1
1
3
4
6
- в том числе: рекомендовано в резерв на высшую должность
4
-
-
2
2
-
- соответствует занимаемой должности при условии повторной аттестации через год
3
-
-
1
2
-
Как показывают данные, приведенные в таблице 2.16, на предприятии сложилась положительная тенденция, выраженная тем, что:
- большая часть персонала соответствующей должности (85.3% численности)
- резерв развития персонала увеличился на 8 человек (23.53% численности)
- только 5 человек отвечают должности при определенных условиях - необходимо проверить уровень их мастерства через год (14.7%).
Рисунок 2.2 характеризует результаты проведения аттестации.
Рисунок 2.2. - Результаты проведения аттестации
Структурный анализ результатов аттестации показывает, что на предприятии все технические служащие отвечают требованиям должности, оказывает влияние на качество поставок и обслуживания производственных процессов (6 из 6 человек).
Из специалистов и профессионалов (7 человек) 4 соответствуют требованиям, а 3 человека подержат проверку через год так как это - новые рабочие. Положительным фактором является то, что 4 человека направлены в резерв с целью повышения должности.
Из 2 человек руководящего состава 2 соответствуют требованиям, это свидетельствует об эффективности руководства фирмой. Однако анализ бланков аттестации показал следующее: при процессе оценки комиссия не дает количественную оценку личности, а только качественную, в какой – то степени снижающие эффективность аттестации. Так, например, аттестационный отзыв дает только оценки без баллов; кроме того, при проведении аттестации дается субъективная оценка членов комиссии. Каждый произносит свое заключение открытым голосованием, не является продуктивным средством.
Также недостатком является то, что итоги аттестации персоналу не были известны сразу после процесса, результаты комиссии отправляются генеральному директору компании, а вторая - копия в личное дело, что приводит к снижению заинтересованности персонала к аттестации. Проанализируем влияние факторов на изменение рентабельности персонала в таблице 2.17.
Таблица 2.17. - Результаты расчета влияния показателей на изменение рентабельности персонала компании за 2010 – 2012 годы
Показатели
2010
2012
Отклонения от 2012 года
Всего
В том числе за счет изменения:
рентабельности оборота, ∆Роб
доли реализованной продукциив об щем ее объеме, ∆Чрп
среднегодовой выработки одного работника,
∆РВ
Прибыль на одного человека, тыс. руб
455.83
144
-311.83
-23.66
+0.06
+5.62
Рентабельность оборота, %
32.88
10
-22.88
Х
Х
Х
Доля реализованной продукции в ее общем выпуске, %
99.98
100
+0.02
Х
Х
Х
4. Среднегодовая выработка одного работника, тыс руб
1 386.1
1 442
+55.9
Х
Х
Х
Для проведения анализа используем метод абсолютных разниц и следующие формулы:
- изменения рентабельности оборота
ΔРоб = Роб1 - Роб0  (2.2)
где ΔР - прирост рентабельности персонала    
ΔРоб - прирост рентабельности оборота   
ЧРП - доля реализованной продукции в общем выпуске   РВ - среднегодовая выработка, тыс. руб.
Получим: ΔРп = (-0.2288) * 0.9998 * 1 386.1 = -317.73 тыс руб
- изменения доли реализованной продукции в ее общем выпуске
ΔЧрп = Чрп1 - Чрп0                                               (2.3)
Рассчитаем: ΔРп = 0.1 * 0.0002 * 1 386.1 = +0.03 тыс руб
- изменения производительности труда (среднегодовой выработки)
ΔРВ = РВ1 - РВ0  (2.4)
Вычислим: ΔРп = 0.1 * 1 * 55.9 = +5.87 тыс руб
В таблице 2.18 рассмотрим основные преимущества и недостатки системы стимулирования труда персонала в компании.
Таблица 2.18. – Результаты проведенного анализа и предложения
Выявленные в процессе анализа недостатки
Пути устранения недостатков
Более низкая производительность труда относительно динамики заработной платы
Повысить квалификацию, обучив некоторых специалистов, имеющих награды и поощрения за счет компании
Более низкая производительность труда относительно динамики заработной платы
Внедрить рейтинговый подход к оплате труда, который будет имеет более справедливую оценку труда каждого сотрудника
Более низкая производительность труда относительно динамики заработной платы
Можно рекомендовать внедрение различных стимулов, поощрений, премий для усиления стимулирования труда персонала
Высокая текучесть персонала
Необходимо разработать систему бонусов за выслугу лет на предприятии
Низкая степень мотивации труда
Предложить вручение ценных подарков отличившимся работникам, турпутевки для отдыха
Низкая заинтересованность в результатах деятельности компании в связи со слабыми стимулами труда
Разработать и применить систему Скэнлона, которая увязывает надбавку к заработной плате с результатам предприятия
Итак, показывают расчеты, за период сложились тенденции в сторону сокращения уровня прибыли персонала – изменение составило 311.83 тыс руб.
При этом за счет сокращения рентабельности продаж показатель эффективности персонала снизился на 317.73 тыс. руб и явился основным фактором. Однако за счет повышения доли реализованной продукции и прироста производительности труда вырос на 0.06 и 5.62 тыс. руб соответственно.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ И РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «КЕЙС»
3.1 Мероприятия по развитию системы стимулирования труда персонала предприятия ООО «Кейс»
Как показало аналитическое исследование системы стимулирования труда персонала, на предприятии ООО «Кейс» на данный момент имеют место следующие проблемы:
- уровень производительности труда значительно ниже прироста средней заработной платы, что говорит о перерасходе данных расходов и увеличении себестоимости продукции, что негативно сказывается на финансовых результатах деятельности;
- высокий уровень текучести персонала, что характеризует низкую сплоченность коллектива и отсутствие корпоративной культуры предприятия;
- низкий уровень заинтересованности работников в результатах деятельности компании ООО «Кейс».
В связи с этим руководству предприятия можно рекомендовать осуществление следующих мероприятий:
Мероприятие 1
Внедрение рейтинговой системы оплаты труда, то есть определение уровня заработной платы работников по ряду критериев.
Рейтинговая система оплаты труда (рейтинг - оценка данного лица относительно других лиц) представляет одну из рыночных моделей оплаты труда, которая разработана с учетом практики японских предпринимателей. Она учитывает не только трудовой вклад работника в доход коллектива, но и его индивидуальные характеристики.
Мероприятие 2
Применение системы Скэнлона, которая позволяет увязывать заработную плату с финансовыми результатами деятельности компании, каждый сотрудник как бы становится акционером своего предприятия и получает в заработной плате определенную долю прибыли предприятия.
Помимо этого, была внедрена программа, предусматривающая укрепление отношений между профсоюзами и руководством; она была направлена на снижение издержек, производства и повышение производительности. Укрепившееся в результате этого сотрудничество позволило обеспечить вновь финансовую стабильность фирмы.
Программа Скэнлона является стратегией повышения производительности на фирме и включает три следующих ключевых элемента: сотрудничество и кооперацию между рядовыми работниками, руководством и профсоюзами; вовлечение сотрудников в рационализаторское движение; разделение прибыли в результате повышения производительности непосредственно с сотрудниками фирмы.
Мероприятие 3
Повышение квалификации некоторых работников административно – управленческого персонала, что усилит систему стимулирования труда, так как специалист получит образование за счет предприятия и повысит свой статус и место в компании.
В современных условиях жесткой конкуренции одним из преимуществ предприятия является высокий уровень профессионализма персонала и ощущение своей важности и необходимости на предприятии каждым работником, что создает предпосылки для повышения ответственности и стремлении к росту производительности каждым сотрудником.
Мероприятие 4
Предложения по начислению бонусов за выслугу лет с целью снижения текучести персонала.
Обычно выплачивается из фонда заработной платы или фонда оплаты труда в виде процентов от месячной ставки (оклада) в год при продолжительности непрерывного стажа работы в данной организации от 1—2 лет и выше. Величина разнообразных бонусов (выплата процентов от оклада в конце года или квартала) обычно также зависит от стажа работы в организации, что будет способствовать развитию стимулирования у каждого сотрудника.
Мероприятие 5
Вручение ценных подарков отличившимся работникам ориентирует сотрудников на высокие результаты труда, на разработку рационализаторских предложений, что положительно сказывается на финансовых результатах деятельности компании.
3.2 Определение эффективности от реализации предложенных мероприятий
Рассмотрим некоторые предлагаемые мероприятия более подробно.
Мероприятие 1. - Внедрение рейтинговой системы оплаты труда.
В таблице 3.2 представлены нормативные значения коэффициента К, разработанные для руководителей (менеджеров) и специалистов предприятия.
Таблица 3.2. - Коэффициент (рейтинг), характеризующий общеобразовательный уровень руководителей и специалистов предприятия в зависимости от образования
Нормативное значение коэффициента
Значение коэффициента
Профильное высшее образование
5
Непрофильное высшее образование
4
Профильное среднетехническое образование
3
Непрофильное среднетехническое образование
2.5
За каждую переподготовку, прошедшую руководителем и специалистом за последние пять лет
2
Таблица 3.2. - Показатели стажа
Нормативное значение коэффициента
Значение коэффициента
За каждый год работы на предприятии на других должностях
0.1
За каждый год работы на предприятии в занимаемой должности
0.3
Отбор признаков оцениваемых деловых качеств в агентстве предлагается производить на основе требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих с учетом особенностей конкретного рабочего места.
Каждый выявленный признак имеет четыре уровня проявления, оценивается членами аттестационной комиссии ООО в баллах: низкий — 1; средний — 2; выше среднего — 3; высокий — 4.
Оценка по каждому из отобранных признаков устанавливается каждым экспертом и заносится в регистрационную форму, приведенную в виде таблицы 3.3.
Таблица 3.3. - Регистрационная форма балльных оценок признаков, определяющих деловые качества персонала
Признаки деловых качеств
Значимость признака
Балльная оценка признаков с учетом значимости
1
2
3
4
Компетентность
0.33
0.33
0.66
0.99
1.32
Способность четко организовать
и планировать свой труд
0.07
0.07
0.14
0.21
0.28
Сознание ответственности
за выполняемую работу
0.25
0.25
0.5
0.75
1
Самостоятельность и инициатива
0.14
0.14
0.28
0.42
0.56
Способность осваивать новые
вопросы и использовать новые методы
0.08
0.08
0.16
0.24
0.32
Работоспособность
0.08
0.08
0.16
0.24
0.32
Способность поддерживать контакты с другими работниками
0.05
0.05
0.1
0.15
0.2
ИТОГО
1
На основании данной методики усреднение оценок может производиться как на стадии выставления баллов, так и после расчета оценки совокупности деловых качеств. В ООО «Кейс» в первом случае необходимо рассчитывать среднюю арифметическую балла по каждому признаку, во втором — среднюю арифметическую оценок совокупности деловых качеств.
Оценка всей совокупности деловых качеств производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и может быть выражена формулой:
li = Sаij * хin (3.1)
где i — порядковый номер любого признака деловых качеств;
n — число признаков;
аij — j-й уровень i-го признака у аттестуемого работника (в баллах);