Стратегия роста фирмы

В первой главе курсовой работы рассматривается понятие стратегии, типы стратегий, этапы формирования стратегии. Во второй главе рассматривается разработка стратегических целей и стратегии конкретного предприятия - ООО «СтройКом». Курсовая работа сдана в Сыктывкарский государственный университет, получена оценка - отлично. ...

Содержание


Введение………………………………………….…………….…….……...3
Глава I: Формирование стратегии предприятия
1.1. Понятие стратегии предприятия………………………………..6
1.2. Типы стратегий…………………………………………………………7
1.3. Стратегии предприятий различных отраслей………………………...9
1.4. Стратегия роста фирмы……………………………...………………..12
1.4.1. Стратегия одиночного бизнеса………………………………14
1.4.2. Выбор стратегии инвестиций………………………………...18
1.4.3. Стратегия вертикальной интеграции……………..................19
1.4.4. Стратегия диверсификации…………………………………..21
1.5. Разработка стратегии предприятия…………………...……………...22
1.6.Этапы формирования стратегии предприятия………...……………..25
Глава II: Разработка стратегических целей и стратегии ООО «СтройКом»
2.1. Характеристика ООО «СтройКом»………………………………….29
2.2. Формирование стратегических целей и стратегии ООО «СтройКом», построение дерева целей…………………………………………………..32
Заключение……………………..…………………………………………..36
Список используемой литературы………………………….……………38
Приложения

Стратегия организации – это средство достижения желаемых целей. Это долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде.
Формирование стратегии предприятия - комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации к ее изменениям.
Данная тема особенно актуальна для рассмотрения, так как хоть обеспечение выработки и эффективной реализации стратегии роста компании является одной из важнейших функций совета директоров, это также входит и в прямые обязанности менеджмента.
Определение конкретных стратегических задач и способов их достижения, реализация выдвинутых задач – гл авная задача менеджеров компании.

3. Стратегия имеет дело с непредсказуемыми и неизвестными факторами, т.е. необходимо выстроить позицию, достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.
4. Для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня [4: С. 147-148].
Формирование стратегии предприятия – это комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации к ее изменениям. Разработка стратегии конкретного предприятия – это индивидуальный процесс.
Уникальность технологии стратегического менеджмента определяется множеством факторов: сложившейся структурой управления, имеющимся опытом принятия стратегических решений, уровнем развития корпоративной культуры, квалификацией разработчиков и исполнителей, наличием информационных систем мониторинга внешней среды и т.д. Тем не менее, существуют общие принципы, методы и подходы к формированию стратегии предприятия.
После того, как сформирована общая стратегия, необходимо разработать процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими при реализации стратегии предприятия являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.
Сначала необходимо сформулировать глобальную цель предприятия (миссию) и корпоративную стратегию.
Затем следует структурировать проблемы и задачи (цели) развития предприятия в рамках корпоративной стратегии в виде открытой иерархической структуры. Такая структуризация создает основу для разработки механизма реализации стратегии за счет осуществления ряда последовательных этапов.
1. Выделяются основные направления развития предприятия, определяются цели и общая структура каждого направления. Например, если выбрана стратегия диверсификации деятельности предприятия, то основными направлениями будут развитие продуктов и развитие рынков.
Для этого формируется перечень, или банк проблем и задач по каждому направлению.
На этом этапе предполагается отвлечься от проблем дефицита ресурсов; не делить проблемы на внутренние и внешние, текущие и перспективные; не препятствовать дублированию проблем и задач, т.е. их включению в разные направления.
2. Устанавливаются взаимосвязи между проблемами и задачами в рамках одного, а затем и нескольких направлений, с указанием возможных путей решения проблем и ожидаемых последствий реализации решений.
3. Разрабатывается рабочий вариант реализации общей стратегии предприятия с учетом выявленных взаимосвязей, количественных характеристик проблем и задач. Разрабатываются функциональные стратегии, например, в форме конкретных целевых программ с выделением сроков, ресурсов, исполнителей и т.д. Также определяется место и роль каждой программы в процессе реализации стратегии, очередность выполнения целевых программ [6: С. 234-235].
Формирование стратегии по такой схеме имеет ряд достоинств:
параллельно можно формировать и уточнять цели и генерировать проблемы и задачи в рамках отдельного направления;
процесс генерации проблем является итерационным, т.е. совокупность задач может породить новую проблему и соответственно необходимость комплексного решения проблемы может породить дополнительные задачи;
гибкость структуры позволяет включать в программу практически на любой стадии ее разработки дополнительные проблемы и задачи – система является открытой;
адресность структуры – возможность определения места каждой проблемы и задачи в общей стратегии развития предприятия (на любом этапе работы). Это позволяет во время структуризации выделить среди проблем и задач текущие и перспективные, первоочередные и долговременные, статические и динамические;
комплексность и полнота охвата всех сторон обеспечивается на основе учета любых проблем и задач, взаимосвязей между ними, ориентацией всей системы на выработку единой программы действий [6: С. 235-236].
При разработке стратегии предприятия решаются сложные, неординарные проблемы, для решения которых необходим творческий, исследовательский подход. Умение настроиться на творческую работу, создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, максимально задействовать интеллектуальный потенциал специалистов – все это является условиями эффективной работы над стратегией предприятия.
1.6.Этапы формирования стратегии предприятия
Выделяют три основных этапа формирования стратегии предприятия:
1. Предварительный этап: анализ личного потенциала руководства; диагностика предприятия.
2. Определение целей и генерация стратегических альтернатив.
3. Ранжирование стратегических проблем; разработка целевых программ [6: С. 236].
1. На предварительном этапе осуществляется анализ личного потенциала руководства предприятия, его заинтересованности в разработке стратегии. На этом этапе может быть использована специальная «Анкета директора». Целью этого этапа является выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по поводу организации работы над стратегией. Здесь может быть проведено обучение персонала предприятия основам стратегического менеджмента. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям: НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом также могут быть использованы методы анкетного опроса, интервьюирование специалистов предприятия, работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией.
На этом этапе необходимо проанализировать внешние и внутренние факторы, влияющие на формирование стратегии предприятия. К внешним факторам относятся:
1. размер деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции;
2. общий характер и природа недавних приобретений и продаж предприятием части своей собственности;
3. структура и направленность деятельности предприятия за последний период;
4. возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время;
5. отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы:
1. цели предприятия;
2. критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
3. отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
4. уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
5. стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки) [12: С. 58-59].
2. Подготовка ко второму этапу включает формирование рабочих групп, которые будут заниматься разработкой стратегических альтернатив. Группы формируются по следующим основным направлениям:
научно-техническое направление;
экономическое направление;
отношения с поставщиками и потребителями;
социальное направление;
экологическое направление [6: С. 237].
При наличии на предприятии определенной корпоративной стратегии набор этих направлений может быть изменен или скорректирован.
Основная задача рабочих групп – это формирование и оценка возможных стратегических альтернатив, обсуждение их с экспертами, в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия. Процесс постановки функциональных целей и генерации стратегических альтернатив по основным направлениям деятельности предприятия может быть организован по-разному: это может быть коллективная работа, «мозговой штурм», проблемно-деловая игра и т.д.
3. На третьем этапе необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. Особенно важны здесь имеющиеся на предприятии или в перспективе доступные ресурсы различного рода. Таким образом, необходимо распределить ограниченные ресурсы предприятия среди возможных направлений достижения поставленных целей.
Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с использованием как формальных, так и качественных методов (интуиция руководителей, их видение путей реализации стратегии, представление о возможности реализации определенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов предприятия, поставленных целей и т.д.). Выбранные стратегические альтернативы далее конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации.
Для обеспечения выполнения целевых программ они должны быть включены в систему планирования и распределения ресурсов предприятия. План предприятия реализуется в сложившейся организационной структуре, а программа требует нового организационного механизма, достаточно гибкого и динамичного, не обязательно увязанного с системой планирования.
Схематично процесс разработки стратегии приведен в приложении 4.

Глава II: Разработка стратегических целей и стратегии ООО «СтройКом»
2.1. Характеристика ООО «СтройКом»
Для того чтобы рассмотреть процесс разработки стратегии и постановку стратегических целей на практике, мы проанализируем деятельность общества с ограниченной ответственностью «СтройКом».
ООО «СтройКом» было создано решением учредителя – физического лица от 29 декабря 2004 г.
Таким образом, данная организация была создана недавно. Она функционирует около полутора лет и находится в стадии зарождения.
ООО «СтройКом» - небольшое предприятие. Его численность составляет десять человек.
Общество с ограниченной ответственностью «СтройКом» предоставляет налоговую отчетность в ИФНС России по г. Сыктывкару по упрощенной системе налогообложения. В качестве объекта налогообложения ООО «СтройКом» выбраны доходы (соответствующая налоговой ставке процентная доля налоговой базы – 6%).
В качестве наиболее перспективного направления деятельности ООО «СтройКом» выбрана торговля.
В соответствии с уставом ООО «СтройКом», основной целью общества служит извлечение прибыли из своей деятельности.
Для этого, на основании устава ООО «СтройКом», общество может осуществлять следующие виды деятельности:
общестроительные работы;
ремонтно-строительные работы;
строительно-монтажные работы;
оптовая торговля;
розничная торговля;
коммерческо-посредническая деятельность;
лесозаготовки;
оказание транспортных услуг;
автосервис;
лизинг;
консультационные услуги;
услуги в области права.
общество осуществляет также иные виды деятельности, за исключением запрещенных законодательными актами Российской Федерации и Республики Коми, в соответствие с целью своей деятельности.
Основным видом экономической деятельности ООО «СтройКом» в соответствии с выпиской из Единого государственного реестра юридических лиц является «Производство общестроительных работ». Данному виду деятельности соответствует код по ОКВЭД (Общероссийскому Классификатору Видов Экономической Деятельности) – 45.21.
Дополнительные виды экономической деятельности ООО «СтройКом» по ОКВЭД: «Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств» (50.20), «Прочая оптовая торговля» (51.70), «Прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах» (52.12), «Деятельность прочего сухопутного транспорта» (60.2) и «Деятельность в области права» (74.11).
В настоящее время основным видом деятельности ООО «СтройКом» является оптовая торговля строительными материалами, т.е. товарами, используемыми непосредственно для строительства зданий и сооружений (балка, швеллер, труба и т.д.). В дальнейшем, по мере экономического роста предприятия, планируется заниматься также строительными работами.
Для осуществления оптовой торговли стройматериалами получение лицензии или специального разрешения не требуется, поэтому общество занимается данным видом деятельности на основании устава и выписки из единого государственного реестра.
Коммерческая деятельность ООО «СтройКом» основана на закупке оптовых партий стройматериалов у предприятий-поставщиков и реализацией их фирмам-покупателям. Таким образом, прибыль ООО «СтройКом» складывается исходя из разницы закупочных и продажных цен, т.е. данное предприятие выполняет функции посредника в оптовой торговле строительными материалами.
Своего помещения ООО «СтройКом» не имеет.
Строительные материалы ООО «СтройКом» доставляет из г. Москва в г. Сыктывкар на собственном транспорте.
Так как организация поставляет стройматериалы по предварительному заказу, то отпадает проблема сбыта поставленной продукции и хранения товара. Соответственно, ассортимент товаров полностью удовлетворяет спрос покупателей в рамках выбранного сегмента потребительского рынка. Конкурентными преимуществами ООО «СтройКом» являются: выгодная продажная цена товара, доставка товара покупателю.
Строительные материалы, реализуемые ООО «СтройКом» являются основными товарами, т.е. товарами, приносящими основную прибыль предприятию, находящемуся в стадии роста.
ООО «СтройКом» получает заказ на определенный вид товара, закупает его в г. Москва по оптовым ценам, доставляет в г. Сыктывкар на собственном транспорте, и реализует фирмам-покупателям по более высоким ценам. Товары, не пользующиеся спросом строительных фирм г. Сыктывкара, ООО «СтройКом» не реализует.
Основными источниками поступления товаров являются предприятия г. Москвы (ООО «Металлиндустрия»).
Основные покупатели ООО «СтройКом» - это предприятия г. Сыктывкара, такие как ООО «Холдинг-С», ООО «ТВИН», ООО «ТоргСервис», ООО «Мед Олас».
Структура управления предприятием:
Общее собрание учредителей;
Директор;
Заместитель директора.
Так как я рассматриваю небольшое предприятие, то управленческими подразделениями и звеньями здесь будут являться: общее собрание учредителей, директор и заместитель директора.
Это вертикальная связь между управленческими звеньями разных уровней: заместитель директора подчиняется директору, директор – общему собранию учредителей.
Удельный вес аппарата управления составляет 20%.
Высшее образование в аппарате управления исполнительных органов общества имеют директор, заместитель директора, т.е. 100 % от общего числа работников аппарата.
Функции менеджмента в ООО «СтройКом» выполняют директор и заместитель директора.
2.2. Формирование стратегических целей и стратегии ООО «СтройКом», построение дерева целей.
Рассмотрим процесс формирования стратегических целей и стратегии общества с ограниченной ответственностью «СтройКом».
Так как это предприятие создано сравнительно недавно и находится в стадии развития, то основной стратегией ООО «СтройКом» является стратегия роста. Если конкретизировать выбранную обществом стратегию, то ее можно отнести к базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса, а именно стратегии фокусирования.
Маркетинговая ниша ООО «СтройКом» при выбранной стратегии выделяется типом потребителя и сегментом из диапазона продуктов.
Деятельность ООО «СтройКом» сконцентрирована на одном сегменте рынка – рынке строительных материалов.
ООО «СтройКом» выбрало в качестве потребителей организации, выполняющие строительные работы.
Выбрав данный сегмент рынка, ООО «СтройКом» использует в нем или низкоценовой подход. Таким образом, ООО «СтройКом» конкурирует с ценовым лидером на рынке строительных материалов. При этом ООО «СтройКом» использует отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в области продажи строительных материалов.
Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ООО «СтройКом» хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, ООО «СтройКом» находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но так как данное предприятие имеет свою хорошо налаженную сеть поставщиков и потребителей, с которыми работает по договорам поставки товара, и пока оно может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не существенен. Преимуществом деятельности ООО «СтройКом» является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. При использовании стратегии фокусирования, упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.
Недостаток деятельности ООО «СтройКом» в соответствии с выбранной стратегией фокусирования состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то ООО «СтройКом» должно находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.
В соответствии с основной целью, выбранной стратегией и видами деятельности ООО «СтройКом» ставит перед собой конкретные цели и задачи деятельности. Постановка целей является существенным компонентом, играющим серьезную роль в деятельности фирмы. Количество и разнообразие целей и задач предприятия настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и опробованного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде дерева целей.
Общей целью ООО «СтройКом», как было сказано выше, является получение максимального количества прибыли от своей деятельности. Это коммерческая организация, а все коммерческие организации стремятся к извлечению прибыли из своей деятельности.
Общая цель в соответствии с выбранной стратегией фокусирования включает в себя главные цели, которые расшифровывают ее:
1. Увеличение объема продаж (производственная цель).
2. Обеспечение планируемого развития предприятия, его расширение (обеспечивающая цель).
3. Повышение экономической эффективности видов деятельности (экономическая цель).
4. Удовлетворение материальных и духовных потребностей работников (социальная цель).
Приоритет главных целей общества с ограниченной ответственностью «СтройКом» устанавливается в следующем порядке: наиболее важной является первая цель, затем вторая, потом третья и четвертая.
Схематически дерево целей ООО «СтройКом» приведено в приложении 5.
Исходя из главных целей этого предприятия, можно выявить его подцели - подпрограммы.
Например, если продолжить ветвь дерева целей по пункту «Увеличение объема продаж», то подцели-подпрограммы будут следующими:
1.1. Расширение списка реализуемой продукции.
1.2. Выход на более широкий круг потребителей.
1.3. Рекламирование реализуемой продукции ООО «СтройКом» в различных средствах массовой информации.
1.4. Проведение выставок-продаж, ярмарок, семинаров, лекций и прочих мероприятий.
Если дальше продолжать эту ветвь дерева целей, то по подпункту 1.1. «Расширение списка реализуемой продукции» подцелей общества можно определить его подцели – программные мероприятия.
1.1.1. Обеспечение закупа большего ассортимента продукции.
1.1.2. Приобретение новых поставщиков продукции.
1.1.3. Открытие новых специализированных отделов и торговых точек.
Формирование дерева целей ООО «СтройКом» осуществлено с учетом реальных возможностей их достижения.
Заключение
Отправной точкой разработки стратегии предприятия является хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей.
Эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:
правильно выбранные долгосрочные цели;
глубокое понимание конкурентного окружения;
реальная оценка собственных ресурсов.