Тенденции и закономерности формирования стратегии выхода предприятия на международный рынок

Для выхода на международный рынок, предприятие должно производить товары или услуги, востребованные на международном рынке.
Чаще всего на международном рынке действуют ТНК. Прежде чем разрабатывать стратегию, предприятие должно выбрать форму выхода на международный рынок. Такой формой чаще всего является экспорт, в последнее время отмечен рост в сферах международного лизинга и франчайзинга.
Прежде чем, разрабатывать стратегию компании, необходимо проанализировать ее внешнюю и внутреннюю среду, особое внимание должно уделяться внешней реде и анализу конкурентной позиции в отрасли. От качества анализа зависит позиционирование компании на международном рынке, от которого зависит восприятие партнерами и успех на рынке.
Выбор стратегии осуществляется с помощью выбора из нескольких стратегичес ...

Введение 3
1. Сущность и понятие стратегии выхода предприятия на международный рынок 4
1.1. Международные предприятия, особенности функционирования 4
1.2. Варианты работы предприятий на международных рынках 10
2. Закономерности формирования стратегии выхода предприятия на международный рынок 17
3. Проблемы формирования стратегии выхода предприятия на международный рынок 24
Заключение 30
Список использованной литературы 31

Введение

Актуальность темы исследования определяется необходимостью разработки международной стратегии при принятии решения о выходе на мировой рынок. Без разработки стратегии деятельность предприятия не будет иметь направления и ориентации на определенные стратегические цели и задачи.
Решения, принимаемые предприятиями в области внешнеэкономической деятельности, имеют стратегический и оперативный характер.
Предмет исследования – этапы, виды и проблемы международной стратегии.
Объект исследования международная стратегия.
Цель проекта – определение понятия, видов и проблем разработки международной стратегии. Для достижения цели ставятся следующие задачи:
1.Изучить теоретические аспекты международной деятельности.
2.Охарактеризовать виды международных стратегий.
3.Изучить порядок разработки международной стратегии.

- получить право на ведения бизнеса под торговой маркой с подтвержденным успехом;
- использовать удачную концепцию бизнеса;
- оперативно использовать особенности местного рынка;
- получать квалифицированные управленческие консультации;
- снизить затраты на рекламу за счет совместных акций;
- получить услуги квалифицированного обучения бизнесу.
Основными сферами бизнеса, по которым развивается мировой франчайзинг являются:
-автомобильная промышленность и автосервис;
-помощь в организации и ведении бизнеса (бухгалтерия, реклама);
- строительство и ремонт;
- образование и туризм;
- продажа и производство продуктов питания, ресторанный бизнес;
- медицинские и косметические услуги.
Анализ динамики структуры франчайзинга по сферам бизнеса говорит о том, что преобладающей сферой в России для развития бизнеса посредством франчайзинга является сфера розничной торговли (в 2011 году ее размер составил 55 %), наименее развитой сферой является производственная - порядка 2-4 % на протяжении всего анализируемого периода. Сфера услуг набирает обороты и с 18 % в 2007 году увеличилась до 26 % в 2011 году, что медленными, но уверенными темпами приближает уровень развития российского франчайзинга к мировым позициям7. Динамика структуры франчайзинга по сферам бизнеса за 2007―2011гг. представлена на рисунке 1.2.
Рис.1.2. Динамика структуры франчайзинга по сферам бизнеса за 2007―2011гг.
В 2011 году в сфере продовольственного ритейла наблюдается тенденция перераспределения франшиз из сферы универсальных магазинов и гипермаркетов к узкоспециализированным магазинам.
В секторе розничной торговли непродовольственными товарами ведущее место занимают франшизы одежды и обуви, далее идут подарки, товары для детей, товары личной гигиены, спорт товары, стройматериалы и инструменты. Структура рынка франшиз в сфере торговли непродовольственными товарами за 2011 год представлена на рисунке 1.3.
Рис.1.3.Структура рынка франшиз в секторе торговли непродовольственными товарами, 2011г.
По данным Российской ассоциации франчайзинга в 2013 году, также на первом месте остается торговля. Дальше следуют общепит, бытовое обслуживание, сфера услуг, авто, медицина и здоровье. Эксперты прогнозируют России бурный рост франчайзинга в секторе сервиса и B2B-услуг. Согласно исследованию компании Entrepreneur magazine Franchise Zone, в прошлом году среди лидеров по количеству франшиз выделяются предприятия питания, сетей по продаже продовольственных товаров и коммунальных услуг8.
За последнее время все больше стало появляться вполне успешных региональных франшиз. Если раньше развитие шло из Москвы в регионы, то теперь наблюдается и обратная тенденция. 9
На сегодняшний день франчайзинг используется примерно в 75 сферах бизнеса. Среди сдерживающих факторов развития франчайзинга в России обычно называют следующие:
-несовершенство действующего законодательства;
-низкая бизнес и образовательная культура предпринимателей;
-слабость отечественных брендов;
- непривлекательные условия франшизного пакета;
- отсутствие программ поддержки франчайзинговых систем;
- отсутствие налоговых льгот.
Указанные ограничения тормозят развитие франчайзинга в регионах.
Таким образом, для выхода на международный рынок, предприятие должно вести деятельность, которая может быть конкурентоспособна на международном рынке. Чаще всего на международном рынке действуют ТНК. Прежде чем разрабатывать стратегию, предприятие должно выбрать форму выхода на международный рынок.
2. Закономерности формирования стратегии выхода предприятия на международный рынок
Перед разработкой стратегии следует провести стратегический анализ.
Стратегический анализ предприятия происходит с точки определения идеи бизнеса, так называемой его философии, которая в сочетании с миссией фирмы определяет основные направления развития предприятия и  устанавливает цели фирмы. Основным источником информации для создания стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой помогает оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа в том что при проведении исследований ресурсов и внешнего окружения определяется положение компании на рынке, ее трудности, проблемы, возможности и появляется возможность выстраивания стратегии10.
Стратегический анализ состоит из анализа макросреды, микросреды и анализа внутренней среды.
Цель SWOT-анализа – акцентировать основные направления развития предприятия через анализ имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах. Задачи SWOT-анализа.
1. Обозначить сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами.
2. Исследовать возможности и угрозы внешней среды.
3. Связать с ильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.
4. Выявить и обрисовать основные направления развития предприятия.
SWOT-анализ состоит из двух частей: анализ внутренней среды (определение сильных и слабых стороны рассматриваемого предприятия) и анализ внешней среды (поиск возможностей и угроз). Соответственно, для проведения SWOT-анализа необходима информация как о предприятии (внутренняя информация), так и об окружении предприятия (внешняя информация).
Внутренняя среда - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, маркетинг, персонал, организация управления, финансы.
Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии компании.
Анализ внешней среды используется для выявления и использования ее возможностей, создания препятствий для имеющихся угроз.
Внешняя среда предприятия – это все условия и факторы, которые возникают независимо от деятельности предприятия и оказывают существенное воздействие на него. Внешние факторы: факторы прямого воздействия (ближайшее окружение) – оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия: поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеры (если предприятие является акционерным обществом).
Факторы косвенного воздействия-факторы непрямого воздействия на деятельность предприятия, но учет их необходим для выработки правильной стратегии (политические, экономические, социальные, технологические).
Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли (например, усиление конкуренции).
Следующим методом является PEST-анализ.
Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:
• макросреда (или отдаленное окружение);
• микросреда (отраслевое или ближнее окружение). Считается, что микросреда содержит все группы, которые прямо влияют или находятся под влия­нием основной деятельности предприятия. В эту группу входят покупатели, кредиторы, торговые организации, конкуренты, банки, профсоюзы, акционеры, постав­щики11.
Макросреда характеризуется факторами, которые не влияют прямо на краткосрочную деятельность фирмы, но могут повлиять на долгосрочные решения. Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно ве­лико, то рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают весомое влияние на деятель­ность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узло­вых направления, анализ которых получил название PEST-анализ 12 (табл.2.1).
Таблица 2.1
PEST-анализ
Политико-правовые факторы:
Законы и политика, уровень поддержки бизнеса, открытость границ, таможенная политики
Экономические факторы:
Макроэкономические факторы, цены, темпы роста отраслей, доходы населения
Социокультурные факторы:
Мотивы, потребности, стили потребления, традиции и культурно-национальные особенности
Технологические факторы:
Инновации, продукты и технологии, факторы поддержки инноваций

Предложенная М. Портером модель анализа конкуренции (рис. 2.1) описывает всех участников отраслевого рынка и может ис­пользоваться для анализа структуры отрасли. Модель показывает, что отраслевая прибыль зависит от ряда факторов:
- от ценности товара для покупателя, которая определяется уровнем потребности и наличием товаров-заменителей;
- уровня отраслевой конкуренции;
-способности фирм, находящихся на различных стадиях произ­водства и распределения, взаимно договариваться.
Рис.2.1. Модель анализа конкуренции М. Портера
Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.
Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:
1. создание общей стратегии организации;
2. создание конкурентной (деловой) стратегии;
3. указание функциональных стратегий фирмы.
Общая стратегия организации формируется высшим руководством.
При реализации или изменении стратегии руководство должно учитывать ее взаимосвязь со структурой организации и объединить формирование структуры управления и планирование. Структура всегда должна основываться на стратегии и обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно в конкретной ситуации.
Процесс реализации стратегии показан на рисунке 2.213.
Рис.2.2. Схема процесса реализации стратегии
Типовые международные стратегии включают такие действия:
продажу иностранным фирмам лицензий на использование технологий или продажу ее продукции;
создание производственной базы на национальном уровне в одной стране и экспорт товаров на зарубежные рынки;
использование стратегии конкуренции на внутренних рынках разных стран;
использование глобальной стратегии низких издержек;
использование стратегии глобальной ниши.
Для реализации поставленных фирмой перспективных целей формулируется стратегия - основа действий фирмы в конкретных рыночных условиях, определяющая способы применения маркетинга для расширения целевых рынков и достижения эффективных результатов.
В зависимости от поставленных целей и средств их достижения можно выделить несколько видов рыночных стратегий, применяемых в деятельности международных фирм и их самостоятельных производственных отделений:
• стратегия завоевания или расширения доли рынка;
• стратегия инновации;
• стратегия инновационной имитации;
• стратегия дифференциации продукции;
• стратегия выжидания;
• стратегия снижения издержек производства;
• стратегия индивидуализации потребителя.
Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения до определенных показателей осуществляется посредством выпуска и внедрения на рынок новой продукции, формирования новых запросов у потребителей, проникновения в новые сферы применения продукции. Стратегия инновации предполагает создание изделий, не имеющих аналогов на рынке. К таким изделиям относятся прежде всего принципиально новые продукты, ориентированные на новые потребности14.
Стратегия инновационной имитации предполагает возможность копирования новшеств, разработанных конкурентами, и прежде всего принципиально новых идей, заложенных в новой продукции.
Стратегия дифференциации продукции предполагает модификацию и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемых международной фирмой, за счет реализации в продукции новых технических принципов, внесения в изделие таких изменений, которые могут вызвать новые потребности или создать новые сферы использования товара.
Стратегия снижения издержек производства требует массового внедрения экономичного оборудования и технологий; установления контроля над прямыми и накладными расходами.
Стратегия выжидания используется, когда тенденции развития конъюнктуры и покупательского спроса неопределенны.
Стратегия индивидуализации потребителя широко применяется производителями оборудования производственного назначения, ориентированного на индивидуальные заказы покупателей15.
Выводы:
1.В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.