Экономико-математическое моделирование в организационно-экономическом управлении сложными структурами

В работе поставленная цель достигнута: изучены возможности применения экономико-математической модели в процессе анализа управления качеством продуктов.
В соответствии с поставленной целью выполнены задачи: изучены теоретические и методологические основы моделирования, возможности применения методов моделирования в процессе анализа взаимосвязанных показателей деятельности предприятия, дана общая характеристика и проведен краткий экономический анализа ООО «Роскошный мир драгоценностей», выявлены взаимосвязи и построен прогноз показателей качества с помощью экономико-математической модели.
Итак, по результатам анализа основных показателей деятельности ООО «Роскошный мир драгоценностей» были получены следующие выводы:
1. За 2010 году объем товарооборота торгового предприятия не намного сн ...

Введение 4
1 Методы экономико-математического моделирования и их применение в управлении организацией 6
2 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Роскошный мир драгоценность» 12
2.1 Общая характеристика предприятия 12
2.2 Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Роскошный мир драгоценностей» 13
3. Прогнозирование с помощью экономико-математического моделирования на ООО «Роскошный мир драгоценностей» 30
Заключение 47
Список использованных источников 50
Приложение 53

Структура организации — это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Характерной чертой организации является разделение труда. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда в ней. Вертикальное разделение труда создает иерархию управленческих уровней в организации.
Система управления сложными организационно-экономическими структурами является иерархической системой, в рамках которой выделяются различные уровни управления.
По функциональному признаку выделяют следующие уровни управления:
- первый (низший) уровень управления. Здесь осуществляется сбор, обработка, передача на верхний уровень информации, а также управление непоср едственными исполнителями производственных задач, оборудованием с учетом команд верхнего уровня.
- уровень оперативного управления - учет и анализ информации (об имеющихся ресурсах, выполнении производственных заданий), координация работы низших уровней, оперативная корректировка режимов работы и контроль качества, передача информации на верхний уровень;
- уровень планирования (стратегический уровень) – управление и контроль работы уровня оперативного управления, формирование планов (принятия решений по планированию и реорганизации), общий контроль работы предприятия.
Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность сложной организационно-экономической структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Целью работы является изучение возможностей применений экономико-математических моделей в процессе анализа управления качеством продуктов или услуг. В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:
-изучить теоретические и методологические основы моделирования;
-изучить возможности применения методов моделирования в процессе анализа взаимосвязанных показателей деятельности организаций, предприятий;
-дать общую характеристику ООО «Роскошный мир драгоценностей»;
-провести краткий экономический анализа ООО «Роскошный мир драгоценностей»;
-построить прогноз показателей качества с помощью экономико-математической модели.
Предметом исследования выступают показатели качества продукции. В качестве объекта исследования выбрано конкретное предприятие ООО «Роскошный мир драгоценностей».
Работа состоит из трех разделов: теоретической, аналитической и проектной. В первом разделе дается теоретическое обоснование моделирования. Второй раздел посвящен анализу объекта исследования. В третьем разделе прогнозируется тенденция развития модели в области качества продуктов. 

2):Рисунок 2 - Структура управления производственным департаментомТакже стоит обратить внимание на департамент Центр Компетенции. Этот отдел производит основные расчеты по оптимизации бизнес-процессов на складах, рентабельности клиентов, целесообразности принятия тех или иных решений. От деятельности Центра Компетентности зависит эффективность работы компании в целом, поскольку сотрудники ЦК занимаются поиском резервов сокращения производственных затрат, повышения производительности работы склада, а также возможностей для повышения уровня обслуживания клиентов. ЦК тесно взаимодействует с производственным департаментом, постоянный обмен данными необходим для расчетов показателей эффективности обслуживания клиентов (KPI), а также для реализации мероприятий по оптимизации бизнес-процессов наскладе. Здесь важно отметить, что расчет показателей эффективности (KPI) работы склада производится исключительно по желанию клиента и по его требованиям. При этом некоторые клиенты вовсе не требуют от компании расчета показателей. Соответственно показатели не используются для принятия решений, они не ориентированы на стратегические цели компании, а продиктованы клиентом. А значит, руководству компании стоит пересмотреть процедуру принятия решений и обратить внимание на показатели эффективности, как на инструмент согласования целей низшего уровня с целями более высокого уровня.Схематически структура управления ЦК представлена на рисунке:Рисунок 3 - Структура управления Центром КомпетенцииПодводя промежуточные выводы об организационной структуре компании ItellaNLC, стоит отметить, что ее устройство имеет несколько недостатков, которые негативно сказываются на эффективности всего предприятия. Одним из них является множественное подчинение отделов генеральному директору, которое, как упоминалось выше, увеличивает нагрузку и снижает эффективность управления. Следующим недостатком является слабая координация складской и транспортной деятельности компании ввиду отделения транспорта в отдельное юридическое лицо. В Центре Компетенции также отсутствуют сотрудники транспортной службы, тесное взаимодействие с которыми могло бы повысить степень координации склада и транспорта. И ещё одним немаловажным недостатком является отсутствие системы показателей эффективности как инструмента для принятия решений; работа склада преимущественно оценивается по критериям конкретного клиента. В общем, существующее организационное устройство предприятия требует пересмотра и оптимизации. Стоит большее внимание уделить координации различных направлений деятельности: складской и транспортной логистики с целью повышения уровня обслуживания клиента в рамках предоставления комплекса услуг.2.1.3.Анализ финансовых показателей деятельности предприятияПри анализе финансовых показателей ItellaNLC стоит заметить, что пик роста объема продаж пришелся на вторую половину 2010 года, при этом затраты превысили валовые поступления от продаж, что привело к отсутствию прибыли. Кризис в стране заметно сказался на финансовых показателях компании, из-за высоких фиксированных арендных ставок, а также затрат на персонал компания до сих пор работает в убыток. Однако к концу 2012 года наблюдается тенденция положительного роста, как выручки, так и прибыли.Рисунок 4 - Динамика финансовых показателейВ период финансового кризиса темпы роста себестоимости значительно превышали темпы роста выручки, а со второго полугодия 2011 года валовые поступления от продаж начали расти немного быстрее. Это свидетельствует о стабилизации и постепенном улучшении финансового состояния компании. Рисунок 5 - Темпы роста выручки и себестоимостиДанные из отчета о прибылях и убытках компании ItellaNLC за 2009-2012 годы.Таблица 1 – Данные отчета о прибылях и убытках2009201020112012 1 полуг.2 полуг.1 полуг.2 полуг.1 полуг.2 полуг.1 полуг.2 полуг.Выручка12675961914831211423330632612385404263012624028202779824Себестоимость-1016276-1271769-1694312-2569568-2342490-2476729-2252950-2574340Bалoвaя прибыль 25132064306241992149369342914153397149870205484yпpaвленческие расходы -204511-262116-376136-372866-436841-385636-421376-443474Пpибыль (yбытoк)oт пpoдаж 4680938094643785120827-393927-232239-271506-237990Прочие дох. и расх.390385101962206233193713297928452354Проценты к получениюПроценты к уплате-70643-93794-94189-73181-96860-146200-91929-68496Пpoчие дoxoды51793853437810969431157057706991896389808Прочие расходы-39982-63794-56142-448855-260930-134499-53055-84648Прибыль (убыток) до налогообложения2701635971933769-240921-590947-439260-394682-298972Отложенные налоговые активы6897553973106677821346921055266Отлож. налоговые обязательства 0 0 0 0Teк. налoг нa пpибыль-7937-90910-1521900000налоговые санкции-7-3 -46 -19337 0Чистая Прибыль1914026981518625-202063-484270-367463-325472-243706Из таблицы видно, что основные показатели компании постепенно повышаются. Выручка во 2-м полугодии 2012 года повысилась на 15% по отношению к первому полугодию, себестоимость выросла чуть меньше – на 14%. Управленческие расходы также выросли на 5%, а чистая прибыль возросла на 25%. Основные технико-экономические показатели компании представлены в таблице 2.Таблица 2 - Технико-экономические показатели деятельности компанииПоказатели2009201020112012Выручка от продажи продукции, тыс.руб.3182427517749450155305182644Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.-2288045-4263880-4819219-4827290в т.ч. ФОТ производственного персонала, тыс.руб.-1052500,7-2004023,6-1975879,79-2461917,9Затраты на 1 рубль выручки от продаж, руб.0,7189622890,8235412730,9608593710,93143384Балансовая прибыль, тыс.руб.288955(-220688)(-851733)(-569178)Численность персонала, чел.5274601459126134в т.ч. производственный персонал4132499348204998Среднемесячная заработная плата, руб.19982,4755423276,8744722565,255324654,70383Производительность, тыс.руб./чел.770,191036,951040,571036,94Прирост выручки, %-63%-3,00%3,33%Прирост себестоимости, %-86%13%0,17%Темп роста произ-ти труда-1,351,000,997Темп роста ФОТ произв.персонала-1,900,991,25Из таблицы видно, что численность персонала и фонд оплаты труда сократились в 2011 году, такие меры были предприняты руководством в связи с необходимостью сокращения затрат компании в период финансового кризиса. Также в 2011 году наблюдались наиболее высокие затраты на 1 рубль выручки от продаж (0,96), в 2010 году они сократились до 0,93 руб. Отрицательной тенденцией в 2012 году является снижение производительности работников при повышении фонда оплаты труда, что говорит о неэффективности работы компании. Компания тратит больше средств на заработную плату (на 14% по сравнению с прошлым периодом) в то время, как производительность персонала снизилась на 0,4%.Темпы роста производительности труда и фонда оплаты труда представлены на рис.6.Рисунок 6 - Темпы роста производительности труда и ФЗТеперь рассмотрим эффективность работы компании по показателям платежеспособности и ликвидности. Данные для расчета этих показателей взяты из бухгалтерского баланса за 2010 год. Платежеспособность компании позволяет ответить на вопрос «Сможет ли компания продолжать работать?», то есть определить, на сколько текущие активы превышают текущие краткосрочные обязательства. Текущие активы включают в себя: дебиторскую задолженность, денежные средства и запасы, а краткосрочные обязательства – это кредиторская задолженность в краткосрочном периоде. Таким образом, можем рассчитать показатель платежеспособности компании ItellaNLC.Платежеспособность =(дебиторская задолженность + деньги + запасы)/выплаты % по кредиту = (1507381+50846+120905)/950530= 1,77Полученный показатель больше 1 и, следовательно, компания может продолжать свою деятельность.Ликвидность компании позволяет ответить на вопрос «Сможет ли компания расплатиться по обязательствам?». Для расчета этого показателя необходимо разделить ликвидные текущие активы на текущие краткосрочные обязательства. Ликвидность= (дебиторская задолженность + деньги) / выплаты % по кредиту = (1507381+50846)/950530= 1,64Этот показатель также больше единицы, значит, компания в состоянии расплатиться по обязательствам.Для более детального анализ предприятия рассмотрим структуру производственной себестоимости предоставляемых услуг.Рисунок 7 - Структура производственной себестоимостиКак видно из диаграммы, наибольшие затраты в структуре себестоимости приходятся на зарплату производственного персонала, а также на услуги сторонних организаций, включающих в себя: аренднуюу плату за складские помещения; расходы на охрану и страхование (жизни сотрудников, имущества, ответственности). 7% себестоимости занимают отчисления с ФОТ производственных рабочих.Материальные затраты составляют около 10% в структуре себестоимости услуг компании. Они включают в себя расходы на: ЭлектроэнергиюВодоснабжениеГазоснабжение ТеплоснабжениеГСМ для производственных машинЗатраты на санитарную обработкуРемонт и содержание производственных зданий и сооруженийРемонт и содержание производственного оборудованияСодержание производственного транспорта, без ГСМХозтовары и материалы производственного назначения (пленка, поддоны и т.п.)Эксплуатационные расходыИсходя из вышесказанного, можно сделать вывод о необходимости снижения себестоимости предоставляемых услуг (т.к. наблюдается тенденция к её росту в 2010 году). А поскольку большую часть себестоимости составляют затраты на оплату труда, стоит делать акцент на сокращении именно этой статьи затрат. При этом сокращение логистических издержек не должно отрицательно сказаться на качестве предоставляемых услуг, а значит, необходимо найти оптимальное соотношение «затраты - уровень обслуживания».2.2Анализ функциональных направлений транспортно-экспедиционной деятельности ООО «Itella-NLC»2.2.1 Характеристика основных услугItellaNLC предлагает своим клиентам широкий спектр логистических услуг в России. Говоря о структуре предоставляемых услуг, стоит отметить, что наибольшую долю занимают услуги по ответственному хранению, обработке, предпродажной подготовке товаров и др. (складские услуги). Структура предоставляемых услуг представлена на диаграмме (рис.8):Рисунок 8 - Структура предоставляемых услугСкладские услуги Itella-NLC включают в себя:Напольное, стеллажное и мелкоячеистое хранение Операции с товаром без помещения в зону ответственного хранения (кросс-докинг)Организация разгрузки/погрузки различных видов транспорта Прием и размещение товара Обработка груза в соответствии с определенными требованиями клиента Подбор и формирование заказов Маркировка, стикерование, штрихкодирование Упаковка/переупаковка, термоупаковка Обязательное страхование всех грузов за счет оператора Отчеты по хранению и операциям Подготовка необходимой складской и транспортной документации Транспортные услуги Itella-NLC включают в себя:Нахождение эффективных транспортно-логистических решений Организация доставки груза любым видом транспорта Организация перевозок грузов под таможенным контролем Разработка оптимальных схем логистического процесса Дистрибуция по городам РФ Слежение за грузом на всем пути следования Сопровождение и охрана грузов в пути следования Консалтинговые услуги Страхование грузов Сертификация грузов Система доставки «от двери до двери» экспортных и импортных грузов Система контроля качества обслуживанияМониторинг движения подвижного состава, предоставление оперативной информации о местонахождении груза на всем пути следования. Дистрибуция.Перевозка крупногабаритных и тяжеловесных грузов. Перевозка грузов, требующих специального температурного режима. Перевозка особо ценных, хрупких и опасных грузов. Перевозка акцизных грузов. Использование специальных средств крепления грузов (надувные мешки, ремни, распорные стойки). Погрузо-разгрузочные работы. Подготовка полного пакета сопроводительных документов. Использование различных схем расчетов тарифных ставок (почасовая, за км, за точку обслуживания, за доставку 1 кг груза).Таможенные услуги Itella-NLC включают в себя:Полное таможенное оформление.Предоставление персонального менеджера для каждого клиента.Консультация по вопросам таможенного оформления.Совершение операций по таможенному оформлению, включая электронное декларирование товаров таможенному органу.Помощь в получении сертификатов, лицензий и других разрешительных документов.Представление интересов клиентов в таможенных органах.Оказание помощи в организации внутреннего таможенного транзита, в том числе в аэропортахПартнерами компании ItellaNLC по таможенным услугам являются компании «Национальный таможенный брокер» (НТБ) и «ТЭК Карго Транс».НТБ и  «ТЭК Карго Транс»  работают в зонах деятельности Центральной акцизной, Зеленоградской, Подольской, Новороссийской, Балтийской, Санкт-Петербургской, Владивостокской, Находкинской таможен и располагают современными высокотехнологичными складами временного хранения, таможенными складами, коммерческими складами, на которых возможны любые складские операции.2.2.2 Характеристика пользователейПостоянными клиентами компании являются ведущие российские и международные компании, работающие в областях FMCG, электроники, бытовой техники, телекоммуникаций и других отраслей, для которых построение эффективной логистики - один из ключевых факторов успеха на российском рынке. ItellaNLC обладает готовыми наработками по обслуживанию таких сложных товарных позиций, как автомобильные запчасти, фармацевтическая продукция, косметика и парфюмерия и др.Основных клиентов ItellaNLC можно разделить по сегментам:1. FMCG (косметика и бытовая химия): Procter&Gamble, TK Рост, Avon, Amway, Johnson&Johnson, Mary Kay, Sild air, Loreal, Colgate, Unilever.2. FMCG (продукты питания):Wrigley, Ferrero, Kraft Foods, Red Bull, O. Konditery, Ritter Sport, Diageo, Ligett ,JTI, Fazer, Carrefour3. Электроника, бытовая техника: Phillips, Sony Samsung, M-Видео, Canon, Electrolux, Эльдорадо, Whirlpool.4. Фармацевтика: GlaxoSmithKline, Aventis, Roche, Actavis, Novartis, Nycomed, Pfizer, Baxter, Bristol-Myers Squibb, Intervet, Reckitt Benckiser Healthcare, Novo Nordisk, Sandoz.5. Другие: Leroy Merlin, AND (ICI), House Interior, Mark&Spenser, Zimmer, Swatch, Scania, Shevron, Shell, Sanford( Parker).Объемы реализации услуг по сегментам клиентов в денежном выражении и в процентном отношении за 2009-2010 годы представлены в таблице 3:Таблица 3 - Структура потребителей услугСегмент клиентов:2009201020112012Электроника, бытовая техника1 644 708 368 1 023 766 045 33,16%23,51%FMCG (продукты питания)554 903 630 728 482 627 11,19%16,73%FMCG1 465 355 445 1 418 498 094 29,54%32,57%Другие759 622 399 576 224 196 15,31%13,23%Фармацевтика535 673 063 607 961 362 10,80%13,96%Общий итог4 960 262 905 4 354 932 324 100,00%100,00%Графически разделение выручки по сегментам клиентам представлено на диаграмме (рис.9):Рисунок 9 - Выручка по сегментам клиентовИз диаграммы видно, что наибольшую долю в объеме реализации в 2009 году занимали клиенты сектора электроники и бытовой техники, такие как Эльдорадо, М-Видео, Филипс и др. Данные 2010 года свидетельствуют о том, что наибольшую выручку (32,6%) приносят клиенты сектора FMCG-товаров, такие как: Procter&Gamble, Colgate, ТК Рост и др.2.2.3 Место исследуемого предприятия на рынке услугНа рынке логистических услуг в России действуют такие мощные международные логистические компании как ItellaNLC, DPWN, TNT, Panalpina, FM Logistic, Kuhne&Nagel, Geodis, Wincanton, Вельц, Шенкер Россия, Fraans Maas, DHL, UPS, и другие (более 40 компаний). Продолжаются процессы слияния крупных западных логистических провайдеров, пришедших на российский рынок, с российскими компаниями, владеющими сетью складов в регионах и предоставляющими услуги по доставке грузов клиентам. Ожидается значительное расширение спектра предлагаемых логистических услуг на российском рынке, особенно при взаимодействии с крупными торговыми сетями. Растет компетенция российских логистических операторов при обслуживании клиентов в области оптимизации уровня запасов, интеграции компьютерных систем и совместного управления издержками.В настоящее время емкость рынка логистических услуг рядом российских экспертов оценивается на уровне $ 80–90 млрд. Структура отечественного рынка логистики по данным РБК на 2012 год делится в следующих пропорциях (рис.10):Рисунок 10 - Структура рынка логистических услугНа данный момент проникновение логистического аутсорсинга в России отстает в 2,5–3 раза от аналогичных показателей в Европейских государствах и США. В частности, в Германии проникновение логистического аутсорсинга в торговые сети составляет 55 %, в России этот показатель составляет лишь 22 %.[7, c. 27]Российский рынок логистических услуг характеризуется следующими особенностями: Отсутствие монополизма на рынке логистических услуг и относительно умеренная конкуренция;Понимание бизнесом привлекательности аутсорсинга и выбор стратегий развития, направленных на сокращение издержек;Снижение арендных ставок, тарифов на услуги;Укрепление позиций международных логистических компаний; Расширение спектра предлагаемых логистических услуг, появление «управления цепями поставок» в списке услуг российских 3PL провайдеровСпрос на логистические услуги в настоящее время в России существует среди различных компаний: зарубежных и отечественных производителей, крупных торговых сетей, и других. Кроме того, заинтересованность торговых сетей среднего масштаба в логистическом обслуживании постепенно возрастет, а также открываются представительства европейских компаний в России, которые привыкли пользоваться услугами логистического аутсорсинга в других странах. Всё это свидетельствует о больших перспективах развития логистического аутсорсинга в России. При этом необходимо понимать, что рынок логистического аутсорсинга есть функция рынка потребления. Чем выше уровень потребления в стране, тем больше приходится концентрироваться внешнеторговым компаниям, дистрибьюторам, производителям и торговым сетям на своей непосредственной деятельности. Тем больше возникает потребность в привлечении для организации цепи поставок квалифицированных логистических операторов. Кроме того, стоит отметить, что в настоящее время компании при выборе логистического посредника ориентируются не только на предоставляемые тарифы; всё большую значимость приобретают качественные критерии выбора. По данным опроса сотрудников и руководителей 51 компаний, проведенного координационным советом по логистике компании STS/RLS Logistic выяснилось, что три наиболее важных критерия выбора 3PL провайдера – лучшее качественное обслуживание, репутация/рекомендации и географическое присутствие. А три основных причины не продления контрактов – плохое обслуживание, ползущая стоимость и скрытые затраты.[16, c.87] Рисунок 11 - Критерии выбора логистического провайдераГоворя о компании ItellaNLC, стоит отметить, что большинство её клиентов – зарубежные компании с мировым именем, осознавшие необходимость в концентрации усилий на профильном бизнесе, и передавшие свои логистические функции на аутсорсинг.2.2.4 Анализ исследуемой сферы деятельности предприятияПонятие логистической системы является одним из фундаментальных в логистике. Например, в словаре APICS логистическая система определяется как процесс «планирования и координации всех аспектов физического движения материалов, компонентов и готовой продукции для достижения минимальных общих затрат и желаемого уровня сервиса». [12, c. 143] Это определение очень напоминает общее определение логистики. На мой взгляд, понятие «логистическая система» целесообразнее рассматривать с позиции системного подхода и системного анализа. Системный подход предполагает рассмотрение всех элементов логистической системы как взаимосвязанных и взаимодействующих для достижения единой цели управления. Отличительной особенностью системного подхода является оптимизация функционирования не отдельных элементов, а всей ЛС в целом.