Бизнес-планирование в коммерческом банке

Заключение
Перечисленные в курсовой работе и многие иные обстоятельства показывают, что для уменьшения степени неопределенности и риска организации должны располагать надежной, объективной и своевременной информацией.
Американский маркетолог П. Тернер отмечает, что информация является не только основой для принятия оптимальных решений, но и ресурсом, обеспечивающим организации конкурентные преимущества.
С обострением конкуренции в различных сферах борьба за количество и качество информации усиливается. Это вызвано тем, что расширение любого бизнеса не может осуществляться без углубленных данных о потребителях, состоянии рынка, конкуренции, а также факторах, оказывающих прямое и косвенное воздействие на достижение организацией поставленных целей.
Необходимым условием становится составление ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты бизнес-планирования в коммерческих банках 4
1.1. Бизнес-планирование: цели, задачи и механизм 4
1.2. Специфика банковской деятельности при формировании стратегии и бизнес-планировании 6
1.3. Общая структура бизнес-плана коммерческого банка 9
Глава 2. Определение основных направлений бизнес-планирования в практике ЗАО «Кредит Европа Банк» 11
2.1. Краткая характеристика и анализ деятельности ЗАО «Кредит Европа Банк» 11
2.2. Основные направления бизнес-планирования в ЗАО «Кредит Европа Банк» 16
Заключение 26
Список использованной литературы 28

Возрастание конкуренции практически во всех сферах экономики, в том числе в банковском секторе, приводит к тому, что собственники и менеджмент организаций прилагают усилия к поиску новых методов и инструментов конкурентной борьбы, позволяющих не только закрепиться на рынке, но и развивать предприятие.
Большое значение приобретает разработка и совершенствование бизнес-плана, реализуемой организацией. Вызывает практический интерес исследование процесса бизнес-планирования коммерческими банками в современных условиях. Этим обстоятельством обуславливается актуальность данной курсовой работы.
Объект исследования в курсовой работе – деятельность «Кредит Европа Банк» (ЗАО). Предмет исследования – возможности развития и повышения эффективности деятельности банка на основе бизнес-планирования.
Обо значенные выше обстоятельства определили необходимость осуществления данного исследования, цель которого разработка основных элементов бизнес-плана на примере конкретного банка (ЗАО «Кредит Европа Банк»). Реализация данной цели обусловила необходимость постановки и решения следующих задач:
• рассмотрение целей, задач и механизма бизнес-планирования;
• анализ специфики банковской деятельности, которая должна быть учтена при формировании стратегии банка и бизнес-планировании;
• выявление особенностей бизнес-планирования в банковской сфере;
• оценка деятельности ЗАО «Кредит Европа Банк»;
• определение основных направлений бизнес-планирования в ЗАО «Кредит Европа Банк».
Методологической базой и теоретической основой проведения исследования послужили положения, методические разработки и рекомендации классиков экономической науки, труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам менеджмента и финансов. В работе использованы законодательные и нормативные акты, регулирующие деятельность банков.

• Совместно с крупнейшим международным ритейлером «МЕГА Банком» была полностью запущена уникальная кобрендинговая программа по выпуску кредитных карт;
• Банк расширил круг партнеров автомобильных программ, достигнув договоренностей с такими компаниями, как «АВТОВАЗ», «ЗАЗ», «MITSUBISHIFUSO» и «ISUZU», помимо уже имеющихся партнеров «UZ-DAEWOO», «Hyundai», «Cherry», «Chrysler» и «ГАЗ»;
• Дальнейшая сегментация на рынке корпоративного кредитования привела к расширению плодотворного сотрудничества с российскими туристическими компаниями.
Оказание банковских услуг корпоративным клиентам исторически является одним из основных направлений деятельности банка. Демонстрируя бурное развитие розничного бизнеса, банк, тем не менее, рассматривает это направление как одно из приоритетных.
Несмотряна незначительное сокращение корпоративного кредитного портфеля в 2013 году, он, тем не менее, остался выше докризисного уровня. С другой стороны, сокращение портфеля было компенсировано возросшим уровнем непроцентного дохода, генерируемого за счет предоставляемых услуг инкассации, расчетного обслуживания, управления денежными средствами, корпоративных кредитных карт, зарплатных программ и эквайринга. Эти услуги предоставляются в тесном взаимодействии с розничным бизнесом и малого и среднего бизнеса, что создает важный синергетический эффект в работе банка.
Дальнейшее развитие банка в корпоративном секторе проходит за счет фокуса на коммерческом сегменте рынка, а также предоставления полного спектра услуг компаниям туристического сектора. Банк стремится быть основным расчетным центром для компаний этого сегмента - в 2013 году банку удалось создать соответствующую инфраструктуру, а также выстроить долгосрочные деловые отношения с туристическими операторами.
Банк предоставляет своим корпоративным клиентами широкий спектр инновационных продуктов и услуг, всегда подкрепленных ориентированностью на клиента и результат. Банк работает как с российскими, так и с турецкими компаниями, представленными в различных сегментах российского рынка.
В 2013 году, после тщательного анализа рыночной динамики, банк продолжил увеличивать корпоративный кредитный портфель, уменьшая среднюю сумму кредита, что позволило увеличить объемы бизнеса. В течение всего года банк делал упор на органичный рост корпоративного бизнеса, выстраивая долгосрочные отношения с клиентами.
Благодаря своей клиентоориентированности, четкой организационной структуре и опытному и профессиональному менеджменту, в прошедшем году банк привлек существенное количество новых клиентов, в первую очередь, ориентируясь на средних и крупных компаниях России и зарубежья. Увеличивая свою клиентскую базу и уменьшая средний уровень риска, банк успешно вернулся к докризисному уровню кредитного портфеля, повысив качество активов. Банк преобразил традиционную концепцию консервативного банковского отделения в «финансовый супермаркет», предоставляющий широкий выбор продуктов и услуг.
Банк предоставляет услуги предприятиям малого и среднего бизнеса с годовыми оборотом до 30 млн. долларов США. На конец 2013 года клиентская база Банка включала в себя свыше 10000 российских компаний малого и среднего бизнеса. Технология кредитования предприятий малого и среднего бизнеса основана на опыте материнской компании, предоставляющей подобные услуги в развивающихся странах - эта технология позволяет принимать кредитное решение в короткие сроки, что является преимуществом банка в этом сегменте.
Одним из главных достижений Банка в обслуживании предприятий малого и среднего бизнеса в 2013 году стал запуск нового факторингового продукта. Основываясь на синергетическом эффекте с другими направлениями, обслуживание предприятий малого и среднего бизнеса получило широкое развитие, предлагая инновационные продукты и услуги поставщикам крупных ритейлеров, присутствующих в России. В 2013 году факторинговый портфель банка увеличился на 147%, составив 84 млн. долларов США.
В 2014 – 2015 гг. в сегменте корпоративных клиентов банк планирует:
Развивать коммерческую активность и продолжать географическое расширение в Москве и городах России, таких, как Новосибирск, Краснодар, Нижний Новгород и т.д.;
Увеличивать синергетический эффект за счет тесного взаимодействия между бизнес-направлениями банка, а также с материнской структурой «Кредит Европа Банк Голландия» и ее дочерним банком – «Фибабанком» в Турции;
Наращивать кредитный портфель и уменьшать среднюю сумму кредитов;
Быть главным рабочим банком для туристических и строительных компаний в России.
В 2014-2015 гг. в сегменте розничных продаж банк планирует:
Войти в топ 30 банков по размеру активов;
Войти в топ 5 банков по размеру портфеля автокредитов;
Войти в топ 20 банков по количеству банкоматов;
Удвоить розничный кредитный портфель;
Ввести новые инновационные продукты и услуги, а также развивать альтернативные каналы продаж (интернет банк и мобильный банк).
В сегменте малого и среднего бизнеса в 2014 – 2015 гг. банк планирует:
Увеличить среднюю стоимость залога под выданные кредиты;
Наращивать факторинговый портфель;
Расширять клиентскую базу;
Войти в топ 20 банков по кредитному портфелю малого и среднего бизнеса;
Продолжить географическое расширение в Москве, Санкт-Петербурге, Уфе, Самаре и других крупных городах России.
Еще одним достижением банка стал значительный рост депозитов резидентов – в 2013 году он составил 40%.
Таким образом, в целом деятельность банка «Кредит Европа Банк» можно считать эффективной.
2.2. Основные направления бизнес-планирования в ЗАО «Кредит Европа Банк»
Поиск путей развития банка и повышения эффективности деятельности «Кредит Европа Банк» лежит в плоскости изучения мировых тенденций развития банковского бизнеса и обоснованного преломления их на российскую действительность. Можно выделить следующие мировые тенденции: использование современных информационных технологий, развитие традиционных и внедрение новых способов и приемов взаимодействия с клиентами и оказания им банковских услуг (расширение сети супермаркет-банков, установка киосков-автоматов мультимедиа), активизация деятельности на рынке ценных бумаг. Могут быть выделены ключевые направления развития банка «Кредит Европа Банк» (см. табл. 2.3).
Таблица 2.3
Ключевые направления развития ЗАО «Кредит Европа Банк»
МИССИЯ БАНКА
НАДЕЖНОСТЬ
УНИВЕРСАЛЬНОСТЬ
ДИНАМИЗМ
МАСШТАБНОСТЬ
ПРИБЫЛЬНОСТЬ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
Сохранение и рост конкурентоспособ-ности на рынке банковских услуг
Установление и поддержание долгосрочных партнерских отношений с клиентами
Формирование роли системообразующего банка в экономике некоторых регионов
Сохранение высокого уровня устойчивости к экономическим потрясениям в экономике страны
Развитие и поддержание высокого качества банковских услуг, расширение их спектра
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Привлечение первоклассных корпоративных клиентов
Осуществление инвестиций в сфере реального сектора экономики
Увеличение объемов кредитов портфеля банка
Постоянное расширение спектра банковских услуг
Рост клиентской базы банка
Умеренный риск вложений
Диверсификация ресурсной базы
Диверсификация вложений
Внедрение современных методов управления активами и пассивами
Сбалансированность структуры активов и пассивов
Увеличение доходов и снижение расходов
Завоевание лидирующих позиций на рынке пластиковых карт
Поддержание достаточного уровня процентной маржи
Оптимизация непроцентных расходов
Прибыльность деятельности
Использование современных компьютерных технологий в процессе управления банком и производства банковских продуктов
Поддержание ликвидности на достаточном уровне исходя из нормативов, установленных Банком России
Высокий профессиональный состав сотрудников банка
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ ИЗМЕНЕНИЯ ПАРАМЕТРОВ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА
Ежегодный значительный рост активов банка
Рост кредитного портфеля
Рост собственного капитала
Рост ресурсной базы
Высокий уровень дохода и прибыли и их стабильный рост
По результатам проведенной оценки деятельности и анализа эффективности деятельности банка «Кредит Европа Банк» рекомендуется в качестве основного направления в дальнейшем развитии выбрать комбинированную стратегию развивающего и поддерживающего маркетинга в рамках стратегии концентрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру. Комбинация этих стратегий будет включать стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности банка «Кредит Европа Банк» в рамках стратегии концентрированного роста представлены в табл. 2.4. Стратегия усиления позиции банка «Кредит Европа Банк» должна включать следующие основные действия:
позиционирование – необходимо придать особое место банку «Кредит Европа Банк» в сознании целевых потребителей: высокое качество услуг; новые банковские технологии; лучшие стандарты обслуживания;
брендинг – существующие фирменное наименование банк «Кредит Европа Банк» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие банка в различных мероприятиях, в специализированных выставках России и ближних регионов, активное присутствие в интернет-пространстве.
Таблица 2.4
Основные мероприятия банка «Кредит Европа Банк» в рамках стратегии концентрированного роста
№ п/п
Мероприятия
Стратегия развития товара
1
Расширение перечня видов деятельности и услуг
2
Поиск новых партнеров
3
Повышенные гарантии обслуживания
4
Политика низких цен (ниже на 10-15% чем у основных игроков)
Стратегия развития рынка
5
Расширение территориального охвата (регионы России)
6
Формирование имиджа
7
Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов
8
Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные (преимущественно для сегмента юридических лиц)
Стратегия усиления позиции
9
Позиционирование
10
Брендинг
11
Повышение компетенций персонала
Ну и, безусловно, главную ценность для любого банка представляют постоянные клиенты (физические и юридические лица). Поэтому нужно создавать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов. Успешное развитие банка «Кредит Европа Банк» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе, для которых необходимо составить график и назначить ответственных лиц. Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении банк «Кредит Европа Банк» уступает конкурентам на рынке, особенно крупным игрокам. Это достаточно актуально, когда банки федерального масштаба активизируют деятельность на региональных рынках.
Следующий шаг самый трудный - определение стандартов совершенства, разработка всестороннего плана по созданию имиджа банка «Кредит Европа Банк» и выполнение его в определенные сроки. План по созданию имиджа банка «Кредит Европа Банк» должен состоять из четырех основных частей: создания фундамента; внешнего имиджа; внутреннего имиджа; неосязаемого имиджа.
Осязаемый имидж: то, что покупатели могут увидеть, понюхать, услышать, потрогать и попробовать (здания, офисы, кабинеты, внешний вид сотрудников банка, прежде всего, при выполнении представительских функций и т.д.).
Неосязаемый имидж: ответная реакция клиента на осязаемое, на обслуживание и отношение к нему сотрудников банка, сервис.
Внутренний имидж: атмосфера внутри банка и коллектива, позитивное и негативное отношение сотрудников к руководителям и политике банка, которая выражается, прежде всего, в степени преданности сотрудников своему банку.
Внешний имидж: воздействие первых трех факторов плюс общественное мнение о банке «Кредит Европа Банк», формируемое рекламной кампанией, PR-средствами и качеством услуг.
Кроме этого, предлагаются некоторые инструменты маркетинга в рамках бизнес-плана развития банка (см. табл. 2.5). Также, на наш взгляд, банк «Кредит Европа Банк» должен провести активную рекламную кампанию. При реализации рекламной кампании необходимо решать конкретные задачи, выполнение которых способствует охвату максимального большого числа представителей целевой аудитории и, в конечном счете, повышению эффективности деятельности банка «Кредит Европа Банк» (табл. 2.6).
Среди предлагаемых средств распространения рекламы – размещение рекламы в специализированных СМИ, изготовление стендов и участие в специализированных и субститутных выставках и форумах. Исходя из средней стоимости участия и размещения рекламных публикаций8, общая стоимость данных мероприятий за один год составит – 160 000 руб.
Таблица 2.5
Состав некоторых статей расходов на имидж и инструменты маркетинга (на 1 год)
№ п/п
Действия
Стоимость
Срок реализации
Ответственное лицо
Общая стоимость
1
Проведение конкурса «Клиент квартала»
15000
ежеквартально
Менеджер отдела
60000
2
Позиционирование
Не предполагает расходов
Системная деятельность
Все сотрудники. Контролирующее лицо – Директор службы маркетинга
-
3
Брендинг
В рамках средств рекламных кампаний и участия в выставках
-
Директор службы маркетинга
-
4
Опросы и анкетирование
600
постоянно
Специалисты отделов
7200
5
Разработка миссии и программного заявления
-
-
Директор службы маркетинга
-
6
Контроль качества услуг
В рамках основной деятельности
постоянно
Заместитель директора
-
7
Фирменная одежда
В рамках программы развития персонала
-
Служба маркетинга
-
8
Доработка сайта банка и сопровождение
6000
ежемесячно
72000
Итого
139200
Таблица 2.6
Задачи рекламной кампании
1. Максимизировать охват целевых аудиторий при минимизации стоимости контакта с одним ее представителем в выбранных регионах.
2. Добиться высокой частоты эффективных контактов с как можно большей частью целевой аудитории (6–7 раз).
3. Для более эффективного распределения бюджета проводить рекламную активность пульсирующим образом: в периоды сезонного всплеска покупательской активности с учетом действий прямых конкурентов.
4. Использовать средства коммуникации, которые концентрируют целевую аудиторию, вызывают у нее доверие
Таким образом, бюджет мероприятий составит – 299 200 руб., что является несущественной величиной затрат в деятельности банка «Кредит Европа Банк».
На наш взгляд, для банка «Кредит Европа Банк» в бизнес-плане необходимо предусмотреть определенные организационные преобразования в сфере маркетинговой деятельности. Оптимальной моделью создания структурного подразделения маркетинга на уровне административного офиса (не отдельного филиала или отделения) будет концентрированная модель с функциональным разделением труда специалистов по видам услуг и направлениям деятельности, характерных для банка (см. рис. 2.1).
Рис. 3.1. Структура службы маркетинга банка «Кредит Европа Банк»
Директор службы маркетинга будет непосредственно подчиняться президенту банка «Кредит Европа Банк». Безусловно, предлагаемая структура в дальнейшем может потребовать изменений, исходя из анализа эффективности ее деятельности.
В настоящее время в отделе розничных продаж работают директор и специалисты (занимаются продажами), в департаменте маркетинга – директор, маркетологи и специалисты. В результате создания службы маркетинга отделы будут упразднены, а сотрудники переведены на новые должности с сохранением и увеличением для некоторых размера заработной платы. Так директор департамента маркетинга займет должность директора создаваемой службы, маркетолог – заместителя директора (главного маркетолога), специалисты отдела маркетинга – менеджеров по сегменту юридических лиц, начальник отдела продаж – менеджера по сегменту физических лиц, специалисты отдела розничных продаж – специалистов по сегменту физических лиц.
Определение сроков формирования службы маркетинга и денежных ресурсов приведено в табл. 2.7.
Таблица 2.7
План мероприятий банка по формированию службы маркетинга
№
п/п
Мероприятия и следствия
Срок реализации
Финансовый результат (руб.)
1.
Отбор и найм персонала в службу
сентябрь-октябрь 2014 г.
84000*
2.
Дополнительное обучение персонала
октябрь-ноябрь 2014 г.
67200**
3.
Создание специальной информационной базы службы
октябрь-ноябрь 2014 г.
48300***
4.
Введение руководящей должности – директора службы
сентябрь-октябрь 2014 г.
-
5.
Осуществление трудовой деятельности персоналом службы
ноябрь 2014 - декабрь 2015 г.
2496000 (средняя заработная плата сотрудника службы – 24000 руб./мес.)
6.
Осуществление трудовой деятельности директором службы
ноябрь 2014 - декабрь 2015 г.
35000*13=455000
Примечание: * на основе средних цен услуг рекрутинговых агентств; ** на основе стоимости занятий в организациях дополнительного профессионального обучения; *** на основе стоимости услуг специализированных консалтинговых и проектных организаций
Для проведения расчета экономической эффективности предлагаемых мероприятий нужно учесть необходимость оборудования и организационного обеспечения создаваемых дополнительных рабочих мест. Обеспечение средствами труда одного рабочего места потребует расходов в размере 12000 руб. Также потребуется разработка концепции управления маркетингом и методических указаний, должностных инструкций. Автор курсовой работы оценивает стоимость данного вида работ в размере 50000 руб. Таким образом, можно вывести величину суммарных вложений по предлагаемым мероприятиям (табл. 2.8).
Таблица 2.8
Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям
№ п/п
Статьи расходов
Сумма расходов (руб.)
1
Отбор и обучение персонала
151200
2
Создание специальной информационной базы службы
48300
3
Обеспечение рабочих мест средствами труда
36000
4
Формулирование политики и разработка указаний
50000