Разработка оперативной программы управления производительностью ООО «Строительство, благоустройство и ремонт»

Оперативное управление производством – это координация и регулирование выполнения оперативно-календарных планов производства и производственных заданий в реальном времени. По своей сущности оперативное управление производством представляет собой деятельность по регулированию материальных и информационных потоков потоков на предприятии, координации использования оборудования и персонала, а также действия направленные на выявление текущих потребностей рынка и оптимизацию взаимодействия с клиентами.
Одной из главных функций оперативного управления является планирование. Оперативное планирование конкретизирует и обеспечивает выполнение заданий, установленных текущим планом. При этом уточняются объем и номенклатура продукции, подлежащей изготовлению в заданный период. Для каждого цеха и его по ...

Введение 3
Глава 1. Анализ эффективности деятельности организационной системы ООО «СБР» в традиционных экономических показателях 4
1.1 Характеристика организационной структуры управления 4
1.2 Технико-экономический и финансовый анализ 11
1.3 Анализ окружающей среды 20
1.4. Определение приоритетов целей и задач 24
Глава 2. Измерение и оценка производительности методом экспертного моделирования 27
2.1 Анализ и выбор показателей производительности 27
2.2 Формализация экспертной информации и её статистический анализ 28
2.3 Построение экспертной модели методом ранговой корреляции 29
Глава 3. Разработка программы развития производительности на основе построения имитационных моделей 31
3.1 Разработка программы на базе МЭМ 31
3.2 Разработка программы на базе МФМИП 33
Заключение 35
Список литературы 36

Единой методики разработки программы повышения производительности, как подсистемы управления предприятием, в отечественной промышленности пока нет. Разработка и реализация такой программы позволит повысить качество управления. Разработка программы управления производительностью базируется на знании социально-экономических, математических, естественных, общепрофессиональных дисциплин и компьютерной подготовке.
Методология на всех этапах разработки программы управления производительностью основана на системном подходе. Управление производительностью, как открытая система, должна непрерывно функционировать, постоянно контролироваться, модифицироваться и улучшаться. Современный этап развития общества характеризуется стремительным ростом научно-технического прогресса. Успех каждой организации з ависит от ее способности к изменениям, адаптации к быстро возрастающим требованиям внешней среды и скорости внедрения инноваций. Цель - создание логически законченной системы управления производительностью предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
- Провести анализ эффективности деятельности организационной системы ООО «Строительство, благоустройство и ремонт» в традиционных показателях;
- Измерить и оценить производительность методом экспертного моделирования;
- Разработать программу развития производительности на основе построения имитационных моделей.
Объект – ООО «Строительство, благоустройство и ремонт».
Предмет – производительность ООО «Строительство, благоустройство и ремонт».

5,10%
-3,45 %
-40,37 %
Рентабельность финансовых вложений, %
40,79%
0,00%
-40,79 %
-100,00 %
Рентабельность основной деятельности
11,72%
9,57%
-2,15 %
-18,38 %
Рентабельность производства, %
13,28%
10,58%
-2,70 %
-20,32 %
Рассматривая показатели рентабельности, прежде всего, следует отметить, что и на начало, и на конец анализируемого периода частное от деления прибыли до налогообложения и выручки от реализации (показатель общей рентабельности) находится у ООО «Строительство, благоустройство и ремонт» ниже среднеотраслевого значения, установившегося на уровне 10 процентов. На начало периода показатель общей рентабельности на предприятии составлял 5.97 процента, а на конец периода – 3.62 процента (изменение в абсолютном выражении за период: -2.35 процента). Это следует рассматривать как отрицательный момент и искать пути повышения эффективности деятельности организации.
Снижение рентабельности собственного капитала с 64.63 до 27.87процента за анализируемый период было вызвано увеличением собственного капитала на 247 231,00 руб. и снижением чистой прибыли предприятия за анализируемый период на 296 389,00 руб.
Как видно из таблицы № 11, за анализируемый период значения большинства показателей рентабельности либо уменьшились, либо остались на прежнем уровне, что следует скорее рассматривать как негативную тенденцию.
1.3 Анализ окружающей среды
Взаимосвязь внутренних факторов выражается в том, что обеспеченность организации квалифицированными кадрами способствует росту качества услуг, а оптимальная организационная структура способствует правильному планированию и распределению работ.
К внешнему окружению системы управления организацией относятся «вход», «выход», связи с внешней средой и обратная связь. Внутренняя структура системы управления организацией состоит из пяти подсистем.
К «входу» системы относится все, что получает организация для производства и оказания услуг сторонним организациям (т. е. компонентам «выхода» системы). К компонентам «входа» относятся поступающие в организацию извне технологии, сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, вновь поступающий в организацию персонал, документы, разрабатываемые организацией стратегии, программы, бизнес- планы
Выходом» системы управления организацией являются услуги строительства и благоустройства.
К внешней среде системы управления организацией относятся макросреда, инфраструктура региона (мезосреда) и микросреда организации. В самой организации существует:
-подсистема научного обоснования : повышение эффективности технологий, управление;
-целевая подсистема которая состоит из целей организации;
-обеспечивающая подсистема, отдел снабжения обеспечивает материалами, коммерческий отдел заказами;
-управляющая подсистема- руководство;
-управляемая- персонал.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. Факторы косвенного воздействия имеют влияние на факторы прямого воздействия. Например, рост инфляции как экономический фактор влияет на рост цен у поставщика.
Поставщики – поставляют организации топливо, материалы, оборудование.
Потребители- юридические лица.
Трудовыми ресурсами предприятие обеспечено.
Конкурентами являются компании аналогичного профиля.
Таблица 7
Факторы ближнего окружения
группа
факторы
Проявление и влияние
Конкуренты отрасли благоустройства
Давление конкурентов внутри отрасли
Давление конкурентов может выражаться в демпинге, слиянии - что повлечет за собой угрозу существования бизнеса
Угроза появления новых конкурентов
Появление на рынке новых конкурентов возможно, особую угрозу представляет расширение крупных компаний
Поставщики
Конкурентное давление поставщиков
Давление поставщиков может привести к росту цен на комплектующие, коммунальные платежи, компания может снизить существенность угрозы путем выбора наиболее выгодных поставщиков
покупатели
Конкурентное давление покупателей
Давление покупателей фирма может уменьшить путем роста качества оказания услуг
услуги -заменители
Угроза появления услуг - заменителей
Рынок благоустройства состоит из услуг заменителей, поэтому здесь фирма может противостоять угрозе путем роста качества
Таблица 8
Факторы дальнего окружения и их проявление
группа
фактор
проявление
влияние
политические
Политическая ситуация
Политическая ситуация в стране стабильна
Слабое
Требования законодательства
Законодательство меняется ежегодно, поэтому организация должна постоянно отслеживать изменения
Среднее
Государственная поддержка
Частные предприятии поддержке не подлежат
слабое
экономические
Уровень инфляции
Инфляция прогнозируется на уровне 8%
Среднее
Тенденции отрасли
Как таковой отрасли нет, но услуги постоянно востребованы в рамках городских программ и для юридических лиц
Сильное
Влияние поставщиков услуг
Происходит рост арендных ставок и коммунальных платежей, что отрицательно влияет на себестоимость
сильное
социальные
Поведение потребителя
Наиболее востребованы услуги благоустройства
Сильное
Доходы
Низкий рост реальных доходов населения-4,2%
Сильное
Численность населения
Рост численности населения незначителен
слабое
технологические
Развитие технологий
Технологии производства постоянно обновляются
Среднее
Виды инноваций
Новое оборудование и технологии
сильное
Подавляющая доля в структуре российского рынка строительно- ремонтных услуг принадлежит московскому рынку – 36 процентов. По данным агентства Амико, доля населения, прибегающего при ремонте к услугам строительных фирм, в Москве в 10 раз выше, чем по России в целом. По результатам анализа компании Comcon, жители столицы пользуются услугами квалифицированных ремонтных бригад в 34 процентах случаев. Объем этого рынка 1,5 млрд. долл. Это рынок очень насыщен конкурентами, в последнее время является растущим.
Рынок благоустройства в Москве достаточно развит, не него приходится 48 процента от всего рынка РФ. Ежегодный рост порядка 30 процентов. Компаний - конкурентов не много, рынок на стадии становления. Преимущество сегмента - возможность работать по муниципальному и государственному заказу.
1.4. Определение приоритетов целей и задач
Для того, чтобы программа повышения П была максимально эффективна, необходимо четко сформулировать перспективные цели организации. Миссия, цели, задачи – понятия различные. Цель – это желаемый результат, на который направлены усилия организации. Цели могут быть долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Соответственно на предприятии разрабатывают стратегические, тактические и оперативные планы. Например, стратегическая цель для предприятия – обеспечить конкурентоспособность за счет повышения качества продукции, неуклонного роста П и, как следствие, прибыльности; что в свою очередь является источником технического прогресса и гуманизации труда.
Стратегия позиционирования ООО «Строительство, благоустройство и ремонт» не разработана, но компании стоит позиционироваться как универсальной, способной оказывать услуги строительства, ремонта и благоустройства широкому кругу потребителей. Стратегия предложения - компания формирует предложение соответственно своим ресурсам и возможностям. Стратегия распределения - услуги распределяются без посредников, канал сбыта - прямой. Компания использует стратегию ориентации на конкурентов и стратегию низких цен для участия в тендерах. Компания использует стратегию расширения рынка, то есть предложению своих услуг как частным, так и государственным структурам. Компания успешна в этом отношении и получает крупные государственные заказы.
Долгосрочные планы не разрабатываются, разрабатывается годовой план продаж. В организации нет службы маркетинга и его функции выполняются по остаточному принципу.
Ниже, по шагам, рассмотрена процедура определения приоритетов целей / задач для ООО «Строительство, благоустройство и ремонт».
Шаг 1. Организация группы.
Отобрана группа из 4 человек: начальников отделов ООО «Строительство, благоустройство и ремонт».
Шаг 2. Внутренняя стратегическая оценка ("критический взгляд изнутри").
Шаг 3. Внешняя стратегическая оценка ("критический взгляд кругом").
Шаг 4. Выбор основных предпосылок плана.
Шаг 5. Достижение согласия относительно целей / задач.
Вопрос к группе: "Назовите, пожалуйста, оперативные (1 год) цели и задачи, которых должна добиваться программа управления производительностью в ООО «Строительство, благоустройство и ремонт»". Определим цели организации на год. Число участников – 4 (руководители отделов). Число объектов ранжирования при голосовании - 9. Вопрос: «Перечислите конкретные программы действий или задачи, над которыми в ООО «Строительство, благоустройство и ремонт» должен продолжать работать и завершить их в следующем году». 9 задач указаны в таблице 9. Руководитель ООО «Строительство, благоустройство и ремонт» проанализировал все программы.
Таблица 9
№
Программы действия - задач
Полученные голоса
8 – наиболее важное
1 – наименее важный
Число голосов
 рангов
1
2
3
4
1
Профессиональный прирост работников
8-8-8-8-8-8-8-7-6-5-4-4-1
13 / 83
3
Связь с руководством
8-8-7-6-6-4-4-3-2-2
10 /50
4
Поддержка работников
7-7-7-6-6-3-3
7 / 39
5
Внутренние контракты
7-6-5-2-2-2-1
7 / 25
6
Рабочая документация
8-6-4-3-1
5 / 22
7
Координация рабочих проектов
4-3-3-3-2-1
6 / 16
8
Своевременная информация о возможности финансирования
6-5-3
3 / 14
9
Оценка работы
6-5-3
3 / 14
МНГ, как любая групповая работа, требует тщательной подготовки:
хорошая подготовленность организатора работ и его помощника;
четкая организация процесса обсуждения и ранжирования, для чего нужно иметь: для каждого участника - лист бумаги с формулировкой задачи (21x28 см), карточки (5x7 или 8x13 см), карандаши, ленты, доску или мольберт для крепления листов (73x84 см), комнату со столами и др.
Глава 2. Измерение и оценка производительности методом экспертного моделирования
2.1 Анализ и выбор показателей производительности
Измерить количественно эффективность сферы услуг сложно, поскольку информация носит часто качественный характер, методология измерения параметров разработана недостаточно. Поэтому для построения ЭММ производительности в курсовой работе привлекаются эксперты. Это должны быть квалифицированные специалисты конкретного подразделения или смежных служб, имеющие достаточный опыт работы.
На предварительном этапе проводим набор, затем группируем критерии, записываем формулы расчета. Результаты по данному этапу представлены в таблице 10.
Таблица 10
Показатели и критерии производительности и результативности ООО «Строительство, благоустройство и ремонт»
№ п/п
Наименование показателя
№ критерия
Буквенное обозначение
Расчетная формула
Значимость критерия в %
1
2
3
4
5
6
1
Затраты труда
1
Зт
Расходы на материальные нужды/Численность работников
50
3
Затраты на сырье, материалы, комплектующие
3
Зсмк
Расходы на дополнительные материалы/Численность работников
50
4
Производительность энергии
4
Пэ
Чистая прибыль/Общий объем энергоресурсов
50
5
Затраты на рекламу
5
Зр
Расходы на информационные нужды/Общие расходы
60
6
Потери от производственного брака
6
Ппбр
1 - (Кф/Кн)
50
7
Производительность труда по категориям работников
7
Пт1
(РΣ,В,НЧП,ЧП)/количество работающих основного и вспомогательного производства
60
8
Производительность труда по функциональной деятельности
8
Пт2
(Вт,НЧП,ЧП)/зарплата работающих основного и вспомогательного производства
60
9
Уровень квалификации коллектива
9
Укв
Количество человек с высокой квалификацией/общая численность группы
70
10
Производительность капитала
10
Пк
Чистая прибыль/материальные и нематериальные активы
70
11
Производительность материалов
11
Пм
Общие доходы/стоимость материалов в производстве + текущие расходы на материалы)
60
12
Действенность
12
Д
Расходы на управление/Общие расходы
60
13
Экономичность
13
Э
Расходы на материальные нужды/Расходы на оплату труда
60
14
Прибыльность
14
П
Чистая прибыль/Прибыль
60
15
Качество процесса
15
Кп
(Объем реализованной продукции - стоимость брака)/Объем реализованной продукции
70
16
Нововведения
16
Н
1/Кн
60
17
Качество трудовой жизни
17
Ктж
Расходы на социальные нужды/Численность работников
60
2.2 Формализация экспертной информации и её статистический анализ
Экспертам предлагается ранжировать факторы, результаты по которым сведены в таблицу 11.
Таблица 11
Таблица – матрица рангов
№ эксперта
Ранги, установленные для факторов
Сумма рангов по факторам
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
6
5
4
1
2
7
3
8
9
180
2
7
4
3
1
8
5
2
9
6
3
5
3
6
2
7
1
4
8
9
4
3
2
1
4
5
6
7
8
9
Сумма рангов по экспертам
180
180=180
σ
σ2
Коэффициент координации равен 0, так как он лежит в допустимых пределах.
2.3 Построение экспертной модели методом ранговой корреляции
Для определения значимости отобранных критериев построим и рассчитаем матрицу преобразованных рангов (таблица 12.)
Таблица 12
Матрица преобразованных рангов
№ эксперта
Ранги, установленные для факторов
Сумма рангов по факторам
1
2
3
4
5
6
7
8
9
n
1
4
5
6
9
8
3
7
2
1
45
180
2
3
6
7
9
2
5
8
1
4
45
3
5
7
4
8
3
9
6
2
1
45
4
7
8
9
6
5
4
3
2
1
45
m
21
14
14
8
22
19
16
33
33
180
Сумма рангов по экспертам
180
β1
0.09
0.11
0.13
0.14
0.10
0.11
0.10
0.04
0.05
Глава 3. Разработка программы развития производительности на основе построения имитационных моделей
3.1 Разработка программы на базе МЭМ
Горизонт программы – оперативная. Сформируем группировку целей ООО «Строительство, благоустройство и ремонт» на постоянные и разовые в таблицу 13.
Таблица 13
Группировка целей организации на постоянные и разовые
№
Цель
Разовая
Повторяющаяся
1
Проведение ежегодных маркетинговых исследований
*
2
Изменение структуры управления
*
3
Обучение работе на новых видах оборудования
*
4
Снижение текучести кадров
*
5
Увеличение выручки ежегодно на 50 %
*
6
Разработка и внедрение нового оборудования
*
7
Разработка вопросов комплекса маркетинга для новых видов услуг
*
8
Повышение квалификации сотрудников
*
Мероприятия, которые должны обеспечить достижение намеченных целей:
Разработка проекта новой организационной структуры.
Введение усовершенствованного способа найма кадров.
Покупка нового оборудования.
Составление графика обучения сотрудников и сметы затрат на её реализацию.
Проведение курсов для ряда сотрудников в целях повышения квалификации.
В зависимости от степени влияния на производительность данные мероприятия имеют следующий ранг:
Разработка проекта новой организационной структуры – 5;
Введение усовершенствованного способа найма кадров - 4;
Покупка нового оборудования - 1;
Составление графика обучения сотрудников и сметы затрат на её реализацию - 2;
Проведение курсов для ряда сотрудников в целях повышения квалификации - 3.
Изменение показателей деятельности предприятия показаны в таблице 14.
Таблица 14
Исходные данные для расчета показателей плана
№ п/п
Частные показатели
Единица измерения
2012 год
Вариант оценки в ценах базисного года
Пессимист.
Ожидаемый
Оптимист.