Разработка программы мероприятий по снижению текучести кадров на примере ООО "Палитра"

Заключение
Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсовойработы достигнута–проведен анализ текучести кадров в ООО «Палитра» и разработана программа мероприятий по ее снижению.
В целом выполнены основные задачи курсовой работы:
• рассмотрены теоретические основы текучести персонала в организации;
• дана краткая характеристика ООО «Палитра»;
• проведен анализ кадрового состава ООО «Палитра», определены причины текучести кадров;
• разработана программа мероприятий по снижению текучести кадров в ООО «Палитра»;
• проведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий.
Под текучестью персонала понимается движение кадров компании, которое вызвано либо тем, что работник неудовлетворен своими взаимоотношениями с компанией, либо ко ...

Оглавление
Введение 3
1 Теоретические основы текучести персонала в организации 5
1.1 Текучесть персонала – основные определения и причины 5
1.2 Текучесть персонала – основные причины 8
1.3 Современные методы борьбы с текучестью кадров 11
2 Анализ причин текучести персонала в ООО «Палитра» 15
2.3 Общая характеристика ООО «Палитра» 15
2.4 Анализ кадрового состава ООО «Палитра» 20
2.3 Анализ системы управления персоналом ООО «Палитра, причины текучести кадров 29
3 Программа мероприятий по снижению текучести кадров в ООО «Палитра» 36
3.3 Мероприятия по минимизации текучести персонала в ООО «Палитра» 36
3.4 Социально-экономический эффект от предложенных мероприятий 50
Заключение 60
Список литературы 63
Приложение 1 Структура функций и операций процесса «Оценка кандидатов» 66
Приложение 2 Примерный перечень тем адаптации 68
Приложение 3 Оценка деятельности сотрудника в период прохождения испытательного срока 72
Приложение 4 Программа обучения менеджеров «Деловые коммуникации: теория и практика» 73
Приложение 5 Выдержка из раздаточных материалов программы «Деловые коммуникации – теория и практика» 76

 

Введение
Актуальность исследования, проводимого в настоящей курсовой работе, состоит в том, что персонал организации является ее основным ресурсом, соответственно, организация заинтересована в стабильности данного ресурса. Несомненно, только эффективный трудовой коллектив, команда единомышленников, способны к реализации задач, которые стоят пред организацией. Между тем, неустойчивое развитие экономики в настоящее время ведет к росту текучести персонала на предприятиях всех форм собственности.
Для многих компаний высокая текучесть персонала является одной из наиболее актуальных проблем. Именно поэтому очень важно уметь управлять текучестью персонала в организации, вести статистику, выявлять причины текучести и принимать эффективные меры, направленные на ее снижение.
Цель настоящей курсовой работы – анализ текучести кадров в ООО «Палитра» и разработка программы мероприятий по ее снижению.
Задачи курсовойработы:
• рассмотреть теоретические основы текучести персонала в организации;
• дать краткую характеристику ООО «Палитра»;
• провести анализ кадрового состава ООО «Палитра», определить причины текучести кадров;
• разработать программу мероприятий по снижению текучести кадров в ООО «Палитра»;
• оценить социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Объект исследования: общество с ограниченной ответственностью «Палитра».
Предмет исследования – текучесть персонала в ООО «Палитра», пути ее снижения.
Практическая значимость поднятой проблемы заключается в разработке современных отечественных подходов к обеспечению эффективной системы управления персоналом в организации, снижения текучести персонала. Проведенное исследование может быть полезно для разработки систем управления персоналом предприятий современной России.
 

Справедливости ради следует отметить, что директор ООО периодически отмечает достижения работников Компании (чаще – на словах). Системная работа в данном направлении не ведется. Фактор демотивации частично присутствует.Отсутствие изменений статуса сотрудника. Карьерный рост сотрудников замедлен, специальные программы карьерного роста и развития отсутствуют. Фактор демотивации присутствует в полном объеме. 3. Плохие условия труда. Присутствие данной причины текучести персонала подтверждает статистика конфликтов в ООО.В таблице 8 приведена динамика конфликтов в ООО «Палитра» в результате мониторинга автора настоящей работы (статистика конфликтов в ООО не ведется).Таблица 8Динамика конфликтов в ООО «Палитра»ПоказателиЗначения показателей по годамОтклонения20112012абсолютные(+,-)относитель-ные (%)Количество конфликтов1115436,4Количество сотрудников, принимавших участие в конфликте810225Для наглядности данные таблицы 8 приведены в виде диаграммы на рис.9Анализ данных таблицы 8 и рис.9 указывает на весьма тревожную тенденцию, а именно, рост числа конфликтов в Обществе на протяжении исследуемого периода времени, а также рост числа сотрудников, принимавших участие в конфликтах.Производственные конфликты являются специфической формой выражения противоречий различного рода в производственных отношениях трудового коллектива. Рис.9 Динамика конфликтов в ООО «Палитра»В таблице 9 приведена динамика конфликтов в Обществе с учетом деления их на производственные и межличностные (сотрудник ООО – клиент). Таблица 9Динамика производственных и межличностных конфликтовКонфликтыЗначения показателей по годамОтклонения20112012абсолютные(+,-)относитель-ные (%)Производственные811337,5Межличностные34133,3ИТОГО1115436,4Анализируя данные таблицы 9 видим, что для исследуемого периода времени характерен рост, как производственных конфликтов, так и межличностных (сотрудник ООО – клиент). По мнению автора, эта тенденция свидетельствует о недостаточном внимании Директора ООО «Палитра» к происходящим конфликтам. Рост числа конфликтов, как в производственных отношениях трудового коллектива, так и в отношениях с клиентами из года в год показывает, что ситуации не анализируются, не делается должных выводов, возможно, снижаются требования к исполнителям, что создает благодатную почву для новых конфликтов.Разумеется, руководитель имеет возможность применить свою власть и полномочия для улаживания конфликтов, что позволяет ему самым существенным образом повлиять на конфликтантов и принять действенные меры для урегулирования их отношений. Однако при этом есть опасность, что он не сможет быть достаточно объективным. Нередко руководитель судит о своих подчиненных односторонне — только с точки зрения того, как они выполняют его указания, и это мешает ему достаточно полно понять мотивы конфликтантов и динамику конфликта. К тому же руководитель зачастую сам является лицом, чьи интересы этот конфликт так или иначе затрагивает. Обычно руководители заинтересованы, главным образом, в том, чтобы погасить конфликт поскорее, и с этой целью, бывает, наказывают, и правых, и виноватых. В результате конфликт между ними, как правило, не разрешается, но его дальнейшее развитие от руководства скрывается. К этому еще добавляется недовольство обоих наказанных своим начальником, что тоже не улучшает общую атмосферу в коллективе [20].4.Внутриорганизационные нарушенияДиректор ООО «Палитра» стремится придерживаться демократического стиля управления, что означает:вовлечение в принятие решений;консультации с коллегами;обсуждение проблем;обучение сотрудников;поощрение дискуссий;принятие советов специалистов [23]В то же время периодически принимаемые им противоречивые решения, недостаточное внимание к системе внутренних коммуникаций (СВК), также можно считать фактором, влияющим на текучесть персонала Компании. Выводы.Общество с ограниченной ответственностью «Палитра» работает на рынке с 1999 года. ООО «Палитра предоставляет следующие виды услуг: полноцветное и черно-белое копирование, инженерные форматы, копирование на ризографе, брошюровка, переплет, тиснение фольгой, ламинирование, компьютерная верстка, распечатка файлов, изготовление дисконтных карт, визиток, календарей, заправка картриджей.Вначале компания занималась только предоставлением копировальных услуг, в 2004 году ООО «Палитра» закупила оборудование по нанесению изображений на сувенирную продукцию. На настоящий момент Компания является одним из лидеров по данному направлению. В целом в исследуемом периоде (2011 – 2012 гг.) можно считать деятельность ООО «Палитра» удовлетворительной. Однако, имеет место и ряд негативных тенденций, таких как опережающий рост себестоимости продукции в сравнении с ростом выручки, снижение рентабельности продаж и рентабельности продукции.Анализ кадрового состава ООО также выявил ряд негативных тенденций, таких как повышение текучести кадров, снижение коэффициента постоянства кадров.Несмотря на заявления Директора Общества целостная система управления персоналом ООО «Палитра» отсутствует, на текучесть персонала в той или иной степени оказывают влияние все четыре причины, рассмотренные в подразделе 1.2. Программа мероприятий по снижению текучести кадров в ООО «Палитра»Мероприятия по минимизации текучести персонала в ООО «Палитра»Автор настоящей работы считает, что, прежде всего, в Обществе должна быть создана рабочая группа по разработке и внедрению изменений в систему управления персоналом. Изменения, вносимые в систему управления персоналом, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника ООО. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом. В состав данной группы должны войти:Директор;менеджер-секретарь;бухгалтер;2-3 ключевых сотрудника Компании.Директор ООО должен входить в данную группу, как лицо, владеющее наибольшей информацией об Обществе, стратегии его развития. К тому же именно к нему идет основной поток обращений со стороны персонала ООО. И, наконец, последний довод за введение первого лица ООО в рабочую группу – подчеркнуть важность производимых разработок. Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом Директора.В первую очередь, рассмотрим рекомендации по совершенствованию найма и обучения принятых на работу сотрудников.Фактически успех ООО «Палитра» во многом определяется качеством работы менеджеров по продажам, а также специалистов и руководителей, которые этих сотрудников набирают. Поэтому отбору и развитию работников в этих областях необходимо уделять особое внимание.В рамках разработки технологии эффективного набора персонала в ООО предлагаются следующие мероприятия:анализ документации, необходимой для организации подбора, найма и адаптации персонала в ООО «Палитра»;разработка профиля должности как основополагающего документа, который позволяет систематизировать всю информацию, касающуюся требований должности к кандидатам и позволяющий определить степень их соответствия этим требованиям; разработка функций и операций процесса «Оценка кандидатов»;разработка перечня организационной, структурно-методической и отчетной документации для организации подбора, найма и адаптации персонала.Документация (локальные нормативные акты (ЛНА), программы, бланки) необходимая для организации подбора и найма персонала (с отметкой об их наличии, либо отсутствии в ООО) в ООО «Палитра» приведена в таблице 10.Таблица 10Документация, необходимая для организации подбора, найма и адаптации персонала в ООО «Палитра»ДокументацияОтметка о наличииПравила внутреннего трудового распорядкаВ наличииШтатное расписание (форма Т-3)В наличииПоложения о подразделенияхВ наличииПоложение об оплате труда работников ОООВ наличииПоложение о защите персональных данных работниковВ наличииПоложения по охране труда, промышленной и противопожарной безопасностиВ наличииДолжностные инструкции работников ОООВ наличииТрудовые договораВ наличииПродолжение таблицы 10ДокументацияОтметка о наличииПриказы о приеме на работу (форма Т-1)В наличииОзнакомительные листы, Журнал регистрации приказов, Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к нимВ наличииЛичные карточки работников ООО (форма Т-2)В наличииЗаявки подразделений на подбор персоналаВ наличииМатериалы, сопровождающие подбор и наймОтсутствуютБизнес-процесс подбора и наймаОтсутствуютПрограммы адаптации персоналаОтсутствуютДля того чтобы начать систематизацию процесса «Оценка кандидата», являющегося структурной частью технологии подбора и найма персонала, необходимо создать его фундамент. Профиль должности – основополагающий документ, позволяющий систематизировать всю информацию, касающуюся требований должности к кандидатам и уже работающим сотрудникам и позволяющий определить степень их соответствия этим требованиям. Именно профиль должности является «цементирующей» основой не только процесса оценки кандидатов, но и всего цикла в целом. Основой профиля является функционал должности, поскольку именно он определяет, какие обязанности необходимо выполнять сотруднику на своем рабочем месте.Структура функций и операций процесса «Оценка кандидатов» приведена в Приложении 1.Для повышения эффективности процедур оценки кандидатов на вакантные должности менеджеру-секретарю и Директору Общества рекомендуется освоить ряд методик эффективного проведения интервью, например:ситуационное интервью. Менеджер-секретарь заранее готовит описание определенных ситуаций, возникающих в работе и предлагает интервьюируемому обосновать свое решение данной ситуации. Из ответов интервьюируемого менеджер-секретарь делает выводы о соответствии ценностям Общества, принятым моделям поведения и работе, которая будет поручена новому сотруднику. Например, «клиент готов совершить сделку, но требует при этом такую скидку, которую Вы не можете ему предоставить. Сообщите мне как можно больше решений данной ситуации». Хороший специалист по продажам должен дать не менее 5 вариантов решений;проективное интервью. Менеджер-секретарь строит свои вопросы так, чтобы кандидат оценивал не себя, а какой – либо отвлеченный персонаж. Тем самым понижается вероятность социально-желательных ответов кандидата. Например, «каким должен быть хороший сотрудник?»Чтобы доказать необходимость организации процесса адаптации новых работников, в первую очередь, надо четко определить его конечные результаты. Какие преимущества получат Общество и новые его работники от внедрения программ адаптации? Ниже приведен список ответов на этот вопрос (таблица 11).Учитывая тот факт, что процесс адаптации существенно влияет на эффективность труда персонала и, как следствие, на экономические показатели Общества, необходимо, чтобы в его разработку и реализацию были вовлечены руководители подразделений, ответственные лица – кураторы (или наставники), менеджер-секретарь. По мнению автора, задачи, решение которых необходимо поручить рабочей группе, следующие:определение конечных результатов, достижение которых возможно при внедрении программ адаптации. Фокус внимания – на методах оценки этих результатов;согласование содержания (программы) процесса адаптации. Подготовку программ адаптации можно поручить менеджеру-секретарю;Таблица 11Результаты реализации программ адаптацииПреимущества для ОбществаПреимущества для работника1. Сокращается текучесть кадров1.Я пришел работать в правильную организацию2. Процесс достижения новым работником заданного стандарта производительности труда ускоряется2. Описанные на входных собеседованиях гарантии и компенсации, организационные преимущества, доступные только работникам Общества, действительно имеют место3.Уровень охраны труда и техники безопасности повышается3. Мои коммуникации с персоналом Общества улучшаются4. Организационные затраты (переобучение, порча оборудования и т.д.) снижаются5. Коммуникации с персоналом улучшаются6. Адаптационные материалы могут использоваться для «старых» работниковопределение методов представления информации которые бы наиболее эффективно влияли на нового работника в процессе адаптации;определение должностных лиц, которые участвуют в процессе адаптации и когда они вводятся в процесс (это могут быть непосредственный руководитель, менеджер по персоналу, более опытный коллега по работе (куратор, наставник)), а также временные точки, когда новый сотрудник должен проводить самоориентацию;определение временных рамок предоставления информации новым работникам (первый рабочий день, первая неделя работы, первый рабочий месяц и т.д.);согласование содержания документов, которые предоставляются новым работникам [9].Перед разработкой программы адаптации необходимо проанализировать целевые группы работников Общества. Этот этап необходимо провести для того, чтобы определить общие характеристики (параметры) новых работников и решить вопрос, одинаковым для всех работников будет процесс адаптации, или будет какой-либо специфический процесс ориентации для специфических групп.Для того, чтобы проанализировать целевые группы, сначала следует определить категории работников, которых наиболее часто принимают в Общество. Для ООО это будут менеджеры по продажам, работники производственных цехов. Проведя выделение категорий, необходимо ответить на ряд вопросов применительно к каждой категории:физические характеристики новых сотрудников. Играют ли роль в содержании адаптации возраст, пол и физические способности? Чем более однородна группа новых работников, тем легче процесс адаптации типизировать;уровень образованности новых работников. Этот фактор сказывается на формате и содержании письменных материалов, предоставляемых в процессе адаптации;наличие предыдущего опыта работы. Непосредственно влияет на объем адаптации (иногда представители работодателя в своем служебном рвении делают смертельно скучным первый день опытного работника, поступающего на новую работу, втолковывая ему истины, которые он познал 5-10 лет назад) и формирование групп участников адаптации.Автором подготовлен примерный перечень тем адаптации в виде таблицы (см. Приложение 2). Сотрудник, ответственный за разработку программы адаптации с учетом специфики ООО может использовать данные таблицы, коды, приведенные в Приложении 2, а также внести в нее свои темы адаптации. Для менеджера-секретаря желательно организовать деятельность таким образом, чтобы оставить для себя функцию администрирования и контроля адаптационных мероприятий, возложив большую часть полномочий на линейных руководителей и наставников.Наставниками могут быть: руководитель соответствующего подразделения, старший специалист или иной высококвалифицированный сотрудник, который способен наилучшим образом передать свой опыт. В течение адаптационного периода (1-2 месяца) наставник обучает, наблюдает, оценивает действия нового сотрудника, несет ответственность за своего подопечного. В большинстве случаев проводится дополнительная стажировка для более полного «погружения» в соответствующую должность.По окончанию адаптационного периода наставник дает заключение о возможности дальнейшей работы нового сотрудника. Окончательный вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется руководителем подразделения, менеджером по персоналу на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели. Пример листа оценки деятельности сотрудника в период прохождения испытательного срока приведен в Приложении 3.Правильно организованная процедура наставничества позволяет предупредить возможные негативные последствия и серьезные финансовые потери:способствует удержанию работника и тем самым снижает в целом текучесть кадров и косвенные потери из-за отсутствия данного специалиста;снижает затраты на адаптационный период, так как Общество несет определенные потери из-за низкой эффективности труда работника в этот период.Очень часто новые работники начинают тонуть в море предоставляемой информации. Автор рекомендует проводить блиц-тесты по результатам адаптации, или (что еще лучше) ее фрагментам на усвоение предоставленного материала. Пример подобного вопросника приведен ниже.Когда наше Общество было создано?Каковы основные услуги, предоставляемые нашим Обществом?Наиболее популярная услуга, предоставляемая нашим Обществом?Кому Вы звоните, в случае невозможности выхода на работу?Каков график Вашей работы и др.Заключительной частью процедур оценки и введения в должность нового работника является установление обратной связи и получение оценки самой процедуры. На данном этапе:новый работник, его руководитель, наставник и менеджер-секретарь оценивают процесс адаптации на предмет его эффективности и достижения поставленных целейновый работник получает обратную связь по результатам его работы в период испытательного срока.Можно считать процесс адаптации завершенным, если:новый работник получил необходимый объем знаний и навыков, способен применить его в работе;работа стала для него привычной, отсутствуют напряжение, неуверенность, страх;поведение нового сотрудника соответствует требованиям его должности и начальства;рабочие показатели нового сотрудника соответствуют установленным для данной должности нормативам;новый сотрудник испытывает удовлетворение от выполняемой работы, считает справедливой оценку своего трудового вклада.Учитывая отсутствие правовых норм, регулирующих процедуры введения в должность, все вышеизложенное носит исключительно рекомендательный характер. Каждая организация индивидуально решает, нужно ли использовать программу адаптации, в каком объеме, стоит ли вносить какие-либо дополнительные аспекты.Как показывает анализ работы Общества в области обучения и развития персонала, основной акцент в обучении сбытового персонала делается на передачу знаний в «продуктовой» части, при этом существенно меньшее внимание уделяется обучению технологиям общения, конфликтологии. Рекомендуется построить систему обучения следующим образом: новые сотрудники сначала получают большой объем знаний по общению с клиентами (два рабочих дня, 16 часов), а затем уже получают знания в области предлагаемых продуктов (3 рабочих дня), после чего обучение продолжается в процессе работы. Новизна данного предложения будет заключаться именно в разделении обучения на 2 этапа, при этом первым идет блок «общения». По итогам данного блока часть обучаемых может быть отсеяна как непригодная для данного вида деятельности. Как следствие, «продуктовое» обучение станет существенно более продуктивным, т.к. будут обучаться лишь те будущие сотрудники, которые смогут донести полученную информацию до клиентов.Чтобы повысить мотивацию к обучению, рекомендуется выплачивать премию (например, в размере 5 тыс. руб.) тем сотрудникам, которые пройдут 5-дневное обучение и сдадут экзамен.Для расчета экономической эффективности предположим, что в 2013 году, с учетом уровня текучести, произведен набор 10 человек на должность менеджеров по продажам. На этапе «общения» отсеялось около 30%, потери по итогам экзамена также составили около 30%. Таким образом, компания получила 4 сотрудников, которые заполнили вакансии, образовавшиеся благодаря текучести. При таком предположении размер «премии» составил 20 тыс. руб.Для того, чтобы данные мероприятия проводились максимально эффективно, целесообразно провести обучение Директора ООО, менеджера-секретаря и сотрудников, которые наиболее активно участвуют в наборе и адаптации нового персонала. Ряд требований к обучению будет рассмотрен в конце данного раздела.Такими, по мнению автора настоящей работы, должны быть первоочередные мероприятия по снижению текучести персонала вследствие высокого процента ошибок в системе набора новых сотрудников.При рассмотрении мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Палитра» автором было принято решение подробнее рассмотреть дополнительные льготы и нематериальную мотивацию персонала.