Мотивация и её роль в системе менеджмента.

В рамках данной курсовой работы были рассмотрены основные аспекты мотивации труда работников предприятия в современных условиях.
Мотивация представляет собой влечение или потребность, которые по-буждают нас действовать с некоей четкой целью. Потребность выступает как внутрен¬ний аспект мотивации, а цель - ее внешним аспектом.
В процессе выполнения работы проанализировано применение использование мотивации труда на примере ООО «Аверс-К», находящегося в г. Жуковский Московской области. Предприятие занимается продажей продовольственных и непродовольственных товаров населению.
В ООО «Аверс-К» применяется повременная и сдельная форма оплаты труда, а также премии. Для торговых работников направление оплаты труда – в зависимости от выручки. При этом условия оплаты труда устанавливаются в прямой ...

Введение 3
1. Теоретические основы мотивации в системе менеджмента 5
1.1. Понятие, сущность мотивации 5
1.2. Оплата труда работников как основа мотивации на предприятии 9
1.3. Система дополнительных льгот и нематериальной
мотивации предприятия 15
2. Исследование мотивации сотрудников ООО «Аверс-К» 18
2.1. Характеристика эффективности использования
трудовых ресурсов предприятия 18
2.2. Изучение мотивации сотрудников предприятия 24
3. Рекомендации по улучшению 28
системы мотивации и оплаты труда в ООО «Аверс-К» 28
3.2. Направления материального стимулирования работников 31
Заключение 34
Список литературы 36
Приложения 38

Практические потребности трудовой активности вызвали необходимость глубокого анализа механизма оплаты труда как средства повышения производительности. Мотивация труда для большинства работников заключается в стремлении получить высокий доход. Это привело к отчуждению труда и необходимости формирования рыночной мотивации труда. Сущность рыночной мотивации труда заключается в определяющем воздействии социально-экономических условий труда на характер потребностей, интересов и ценностей, а в конечном итоге мотивом поведения работников, взаимоотношениях с обществом в процессе производства, распределения и потребления
Реализация эффективного механизма оплаты труда невозможно без мотивационной составляющей. Рыночная структура хозяйственного механизма страны комплексна, она предполагает наличие вз аимосвязанных рынков: потребительских товаров, средств производства, капитала, рабочей силы и др. Основными элементами рынка рабочей силы являются спрос, предложение и его цена. На современном этапе развития экономики нашей страны одно из центральных мест занимает развитие систем мотивации трудовой деятельности, а, в частности, эффективной оплаты труда работников.
Проблема улучшения системы мотивации персонала и его стимулирования в субъекте хозяйствования была разработана в экономической науке достаточно давно. В работах, которые стали классическими, М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, Г. Десслера, И. Ансоффа, У. Брэддика, Д. Грейсона-мл., К. О'Делла ведущая роль мотивации и стимулирования наемного персонала была рассмотрена, как правило, для стабильных экономических условий и сложившихся условий жизнедеятельности людей.
В имеющихся исследованиях отечественных ученых вопросы воздейст-вия систем мотивации на повышение эффективности управления персоналом получили дальнейшее развитие с учетом особенностей социально-трудовых отношений нашего государства.
Разного рода аспектам данной проблемы посвящены работы таких авторов, как: Алиев И.М., Веснин В.Р., Дейнека А.В., Колышкин В.В., Кузьмин С.А., Никитина И.А. и некоторых других специалистов.
Но при этом комплексный анализ результатов исследований отечественных и зарубежных экономистов в совокупности с исследованием деятельности служб управления персоналом в организациях, указывает на постоянное возникновение новых проблем в сфере именно мотивации профессионального характера.
Цель работы – охарактеризовать мотивацию труда работников на предприятии.
Задачи работы:
- рассмотреть мотивацию труда как фактор эффективности использования персонала;
- охарактеризовать формы и системы оплаты труда на примере конкретного субъекта бизнеса; факторы мотивации труда работников предприятия
- определить направления улучшения системы мотивации на предпри-ятии.
Объект исследования – ООО «Аверс-К» г. Жуковский Московской об-ласти, являющееся предприятием розничной торговли.
Предмет исследования – организация мотивации труда на предприятии.
Методы исследования: методы индукции и дедукции, метод сравнения, табличный и графический методы, метод элиминирования (факторного анализа), индексный метод.
Практическая значимость результатов исследования: выводы и предложения будут полезны в дальнейшей деятельности руководству ООО «Аверс-К», а также руководителям и экономистам других подобных предприятий.

В совокупности мер по формированию эффективного стимулирующего механизма трудовой активности работников очень важная роль отводится премированию. Премирование - основная форма поощрения работников субъекта хозяйствования.Размеры премий находятся в зависимости от конечных результатов труда работников организации. Посредством системы премирования происходит стимулирование материальной заинтересованности работников субъекта экономики в улучшении качественного уровня процесса производства и сбыта, повышения уровня производительности труда, сокращения размера затрат и роста суммы необходимой прибыли.В настоящее время работники, которые заняты в национальном хозяйстве РФ, могут получать разного рода доплаты и надбавки к установленной заработной плате. В перечень применяемых доплат и надбавок входит более 50 наименований. Некоторая часть их определена в Российском Трудовом кодексе, остальные унаследованы еще от экономики командно-административной. Выплаты стимулирующего характера (доплаты и надбавки за высокий уровень квалификации, профессиональное мастерство, работу с меньшей численностью персонала, премии, вознаграждения и т.д.) устанавливаются организациями самостоятельным образом и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплаты устанавливаются в коллективных договорах.К стимулирующим надбавкам и доплатам относят:надбавки продавцам за профессиональное мастерство, которые обеспечивают отличный уровень качества выполняемых операций; образцовое и активное обслуживание покупателей, снижение временных затрат на обслуживание, высокий уровень качества выполняемых работ, повышение средней выработки, строгое соблюдение дисциплины, передача навыков молодым работникам, освоение работ по смежным операциям и профессиям.Различные доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания или рост объема выполняемых работ каждому работнику устанавливаются дифференцированным образом, в зависимости от сложности характера, объема выполняемых работ, степени исполнения рабочего времени.доплаты за выполнение работ (обязанностей) временно отсутствующего работника устанавливаются при отсутствии работника по причине болезни, отпуска, в том числе по беременности, родам и уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет, а также по причине командировок.В механизме поощрения работников единовременные премии и вознаграждения занимают в организации существенное место и имеют определенное назначение целевого характера. Ими дополняются системы оценки и оплаты трудового вклада работников и дают возможность значительным образом повысить уровень их гибкости и действенности. При помощи единовременных премий и вознаграждений руководители субъекта хозяйствования и его структурных подразделений могут делать поощрение и развивать в работниках те их качества, которые хотя и воздействуют на производственные результаты, но не имеют четкого выражения в количественных единицах измерения (уровень дисциплинированности, авторитет в коллективе, добросовестность и т.д.). Единовременные премии и вознаграждения всегда воспринимаются не только как материальные, но и в качестве морального поощрения.Таким образом, поощренные выплаты определяются с целью повышения уровня заинтересованности работников в более качественном обслуживании покупателей и достижении высоких результатов работы. С целью обеспечения стимулирующего воздействия премиальной системы показатели премирования должны находиться в соответствии с задачами и целями организации и реальным образом находиться в зависимости от трудовых усилий коллектива, а показателями для работников субъекта хозяйствования могут быть рост объема сбыта, сумм доходов или прибыли, выполнение заданий плана и пр.1.3. Система дополнительных льгот и нематериальноймотивации предприятияВ каждом субъекте хозяйствования рыночной экономики с целью эффективного стимулирования персонала должна быть предусмотрена система дополнительных льгот и нематериальной мотивации. В качестве первого шага разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации выступает обсуждение с рабочей группой важнейших принципов предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть такими:- поощрение длительного времени работы в компании (дополнительные льготы согласно стажу);- привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификационного уровня, разряда, должности и по результатам проводимой аттестации);- стимулирование повышения уровня средней выработки (согласно результатам эффективности деятельности);- улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);- создание общественного мнения о фирме благоприятного характера (всем сотрудникам разного рода пакеты льгот).После установления принципов дальнейшим шагом будет выбор фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот.- фиксированный набор льгот - всеми сотрудниками получаются одинаковые льготы, но при этом их величина находится в зависимости от позиции сотрудника в компании;- льготы по выбору (сотрудником получается соответствующий его должности или разряду список льгот, он выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (т. е. формирует индивидуализированный портфель льгот, стоимость которого не будет выше суммы, которая установлена для его должности или разряда).В качестве основной сложности внедрения льгот по выбору выступает то, что такого рода системой достаточно непросто управлять, и все это влечет за собой дополнительный уровень затрат. Решением в таком случае может являться разработка и внедрение еще одного модуля фирменной IT-системы или аутсорсинг, другими словами - поиск провайдера, который смог бы взять на себя функцию по учету использования различных льгот. Помимо этого, при такого рода системе достаточно непросто выбрать провайдеров услуг по причине роста их количества. Здесь решением может быть поиск тех компаний, которыми предлагается комплекс услуг в сфере страхования, медицины, организации отдыха.Практикой доказано, что стоимость льгот в стоимостном выражении не должна быть выше 10-15% от заработной платы сотрудника. Допустимые затраты на управление социальными пакетами сотрудников должны быть не выше 5-7% от их стоимости.Предоставляемые льготы должны быть направлены на удовлетворение различных потребностей работников организации. Это могут быть: медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, пенсионное страхование, предоставление автотранспорта, мобильная связь, корпоративное питание, мероприятия для детей сотрудников, оплата занятий спортом, гибкий график времени работы, организация дополнительного обучения, предоставление материальной помощи в определенных случаях.Далее необходимым является утверждение списка льгот по категориям сотрудников субъекта хозяйствования или список возможных поощрений в рамках программы признания заслуг сотрудников организации и развития их карьерного роста согласно бюджету расходов на персонал. Предоставление льгот социального характера может быть прямым образом связано с оценкой эффективности сотрудников, особенно, если основным принципом предоставления льгот является удержание высокоэффективных сотрудников и стимулирование повышения средней выработки. После того как сотрудниками отдела кадров и рабочей группой будут приняты все решения касаемо базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных возможных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей, будут сформированы компенсационные пакетов для каждой отдельно взятой категории или должности, что будет выступать достаточно сильным стимулом повышения производительности труда. 2. Исследование мотивации сотрудников ООО «Аверс-К»2.1. Характеристика эффективности использования трудовых ресурсов предприятияООО «Аверс-К» является небольшим торговым предприятием, основной целью которого выступает удовлетворение спроса населения г. Жуковский Московской области в товарах смешанного ассортимента. В составе ООО «Аверс-К» есть три торговых павильона, организация относится к сфере малого бизнеса. Структура управления ООО «Аверс-К» по состоянию на декабрь 2012 г. представлена на рисунке 2.1.Генеральный директор 1 чел.Бухгалтер2 чел.Товаровед 1 чел.Водитель-экспедитор1 чел.Коммерческий директор 1 чел.Грузчик 1 чел.Продавцы-консультанты 8 чел.Рисунок 2.1 Структура управления предприятия ООО «Аверс-К»Структура управления ООО «Аверс-К» является самой распространенной, линейной, потому что численность сотрудников, которые работают в нем на январь 2010 г. составляла 12 чел., на январь 2011 г. - 13 чел., на январь 2012 г. – 15 чел.Основные функции и возложенные на персонал должностные обязанности определены в должностных инструкциях, которые составлены руководителем. Определение должностных обязанностей у сотрудников ООО «Аверс-К» предоставляет возможность более эффективным образом осуществлять персоналу его работу и достигать организации конечных целей ее функционирования. В таблице 2.1 представлена численность работников ООО «Аверс-К» согласно штатному расписанию и формы их оплаты труда.Таблица 2.1 - Численность работников ООО «Аверс-К» за 2011-2012 годы(чел.)Перечень штатных единицСистемы оплаты труда за 2011 годСистемы оплаты труда за 2012 годСмешанная ПовременнаяСмешаннаяПовременнаяПерсонал административно-управленческий-5-5Торговые работники 6-8-Водитель-1-1Грузчик-1-1Итого6787Представленные в таблице данные позволяют сделать вывод, что 53,33% (8/(15)*100) всех работников оплачиваются по смешанной форме оплаты труда. Они являются торговыми работниками (продавцами-консультантами). Начисление заработной платы им происходит по расценке руб. за 1000 руб. выручки от продажи «плюс» оклад. Это направление оплаты труда называется «в зависимости от выручки от продажи». При этом условия оплаты труда определяются в прямой зависимости от результатов финансово-хозяйственной деятельности организации. У ООО «Аверс-К» является возможным учет конечных результатов деятельности (заработную плату выдают10 числа каждого месяца, за это время бухгалтерией определяются результаты деятельности за предшествующий месяц). Следовательно, у всех работников существует общая заинтересованность в конечных результатах деятельности.В процессе проведения анализа нужно установить, в какой мере материальное стимулирование труда способствовало повышению основных экономических показателей торговой организации. В 2012 году фонд заработной платы работников ООО «Аверс-К» в сумме составил 1609 тыс. руб. Это на 13,5% выше, чем в прошлом году, когда фонд заработной платы составлял 1417 тыс. руб. (табл. 2.2).Таблица 2.2 - Показатели по труду и заработной плате ООО «Аверс-К» за 2011-2012 годыПоказатели2011 год2012 годИзменениеВ суммеТемп прироста, %1. Фонд оплаты труда, тыс.руб.1417,01609,0192,013,52. Выручка от продажи товаров (оборот), тыс.руб.12774,014358,01584,012,43. Фонд оплаты труда в % к обороту11,0911,210,12-4.Среднегодовая численность персонала, чел.1315215,45. Средняя выработка на одного работника, тыс.руб.982,615957,200-25,415-2,66. Средняя заработная плата на одного работника, тыс.руб.109,000107,267-1,733-1,6По данным таблицы можно сделать следующие выводы. Средняя заработная плата на одного работника ООО «Аверс-К» в 2012 году стала меньше в сравнении с 2011 годом на 1,733 тыс. руб., или на 1,6%. Это произошло за счет меньшего прироста в отчетном году фонда заработной платы в сравнении с приростом численности работников (соответственно 15,4%13,5%).Средняя выработка на одного работника ООО «Аверс-К» в 2012 году стала меньше на 25,415 тыс. руб., или на 2,6%. Это было вызвано ростом объема реализации на 1584 тыс. руб., или на 12,4%, численность же работников торговой организации выросла более высокими темпами (на 15,4%). Далее будет проведен анализ показателей по труду и его оплате ООО «Аверс-К» среди работников торговли (продавцов-консультантов) (табл. 2.3).Таблица 2.3 - Показатели по труду и заработной плате торговых работников ООО «Аверс-К» за 2011-2012 годыПоказатели2011 год2012 годИзменениеОтклонение, (+,-) Темп прироста, %1. Фонд оплаты труда тыс.руб.1090,01313,0223,020,52. Фонд оплаты труда в % к обороту8,539,030,50-3.Среднегодовая численность работников торговли, чел.68+2+33,34. Средняя выработка на одного работника, тыс.руб.2129,0001794,750-334,250-15,75. Средняя заработная плата на одного работника, тыс.руб.181,67164,125-17,545-9,76. Удельный вес фонда оплаты труда торговых работников в общем фонде оплаты труда, %76,9281,604,68-7. Удельный вес работников торговли в общей численности, %46,1553,337,18-8. Оборот торговли, тыс.руб.12774,014358,01584,0+12,4По данным таблицы можно сделать следующие выводы. Выработка на одного работника торговли ООО «Аверс-К» стала меньше в 2012 году на 334,25%, а фонд оплаты данных работников повысился на 20,5%.Таким образом, видно, что заработная плата торговых работников непосредственным образом не связана с количеством ими вложенного труда.Средняя заработная плата одного работника торговли ООО «Аверс-К» в 2012 году была равной 164,125 тыс.руб. Уменьшение средней заработной платы продавцов в 2012 году по сравнению с 2011 годом составило 17,545 тыс.руб., уменьшение данного показателя в процентах в отчетном году составило 9,7%.Удельный вес работников торговли в фонде заработной платы в 2012 году стал выше по сравнению с 2011 годом на 7,18%. Это произошло за счет того, что фонд заработной платы торговых работников возрос немного больше, чем общий фонд заработной платы всех работников ООО «Аверс-К».Оплата труда в ООО «Аверс-К» осуществляется по принципу дифференциации в зависимости от квалификации, уровня образования, выполняемых обязанностей и стажа работы. Вследствие чего заработная плата руководителей и специалистов превышает заработную плату торговых работников.Необходимо проанализировать эффективность оплаты труда работников предприятия.В целом, применяемые в ООО «Аверс-К» формы и системы оплаты труда являются практически наиболее распространенными в торговле. Рекомендации по совершенствованию оплаты труда будут предложены далее.Далее нужно определить коэффициент опережения роста производительности труда работников над ростом их заработной латы по формуле: Копер = Т∆СВ/Т∆СЗ, (1)где Копер- коэффициент опережения роста средней выработки работников над ростом их средней заработной платы;Т∆СВ – темп прироста средней выработки работников;Т∆СЗ – темп прироста средней заработной платы.В ООО «Аверс-К» коэффициент опережения в 2012 году был равным:2,6/1,6 = 1,625.Можно отметить, что на 1% уменьшения размера средней заработной платы работника приходилось 1,625% снижения размера его средней выработки. В связи с этим, налицо опережение снижения средней выработки в сравнении со снижением средней заработной платы, а это достаточно негативный фактор. Прирост средней заработной платы работников ООО «Аверс-К» должен приводить к большему росту средней выработки, а не наоборот, как в данном случае.С целью проведения анализа фонда оплаты труда определяют относительное отклонение фонда оплаты труда, которое представляет экономию или перерасход средств на оплату труда в сравнении с ростом выручки от прожажи по формуле: Эфот = ФОТ1 – ФОТ0*Iт, (2)где Эфот – относительный размер экономии или перерасхода фонда оплаты труда;ФОТ1 – фонд оплаты труда работников отчетного периода;ФОТ0 – фонд оплаты труда предшествующего периода;Iт – индекс изменения выручки от продажи.Размер относительного отклонения фонда оплаты труда работников ООО «Аверс-К» составил:1609 – 1417*1,124 = +16,292 тыс.руб.По данному показателю можно отметить, что был получен относительный перерасход средств на оплату труда работников ООО «Аверс-К» в размере 16,292 тыс.руб. Этот показатель также подчеркивает нецелесообразность увеличения средств на оплату труда.2.2. Изучение мотивации сотрудников предприятияС целью определения, какие же мотивы являются самыми определяющими для работников ООО «Аверс-К» и каково среди них место оплаты труда работникам предприятия была предложена анкета (приложение 3).Участие человека в работе наряду с желанием, возможностями и квалификацией определяет мотивация. Мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем. О ней можно сделать заключение только на основании поведения или высказываний работников.Проведенный анализ результатов опроса среди работников ООО «Аверс-К» показал следующее. В таблице 2.4 представлены результаты ответов на вопрос: «Как изменилось отношение к труду Ваших коллег?». Таблица 2.4 - Распределение опрошенных работников ООО «Аверс-К» по ответам на вопрос: «Как изменилось отношение к труду Ваших коллег?»Варианты ответовКоличество опрошенных, чел.Уд.вес, %Работать стали лучше642,9Работают, как и прежде750,0Работать стали хуже00,0Другое17,1Итого14100,0По данным таблицы 2.4 видно, что почти одинаково разделились мнения тех, кто считает, что «работать стали лучше» и «работают, как и прежде». Следовательно, можно сделать вывод, что на предприятии условия труда не ухудшились, что является стимулирующим фактором для роста производительности труда. В таблице 2.5 приведены данные результатов ответов на вопрос «Удовлетворены ли Вы работой или нет?».Таблица 2.5 - Распределение опрошенных по ответам на вопрос: «Удовлетворены ли Вы работой или нет?»Варианты ответовКоличество опрошенных, чел.Уд. вес, %Да1285,7Нет214,3Итого14100,0Более половины работников ООО «Аверс-К», то есть 85,7%, удовлетворены своей работой. Это объясняется режимом работы, надежностью места, близостью к дому, а у некоторых и заработной платой. Оставшиеся 14,3% своей работой не удовлетворены в связи с недостаточно высокой заработной платой, работники считают, что не учитывается в полной мере индивидуальный вклад каждого из них. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда (табл. 2.6). Работники должны быть убеждены в наличии устойчивости связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.Таблица 2.6 - Распределение опрошенных по ответам на вопрос: «Что вам не нравится в организации труда?»Варианты ответовКоличество опрошенных, чел.Уд. вес, %Режим работы17,1Условия труда214,3Низкая заработная плата1071,4Отношение в коллективе17,2Итого14100,0Но более половины опрошенных (71,4%) считает оплату труда неадекватной своему вкладу, то есть низкая заинтересованность в результатах деятельности.Особое значение в системе трудовой мотивации имеет межличностные отношения в коллективе. На исследуемом предприятии лишь 1 чел. высказал неудовлетворенность общения с коллегами, то есть на рабочих местах следует формировать мировоззрение единой команды, нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям предприятия. Однако в исследуемой организации этого полностью не наблюдается. В организации труда работникам не нравятся условия труда (14,3%) и режим работы (7,1%).Персонал предприятия является молодым и это большой плюс для него. Отличительной чертой молодого персонала является энергичность, а, следовательно, и большая работоспособность (табл. 2.7).Таблица 2.7 - Распределение опрошенных по ответам на вопрос: «Ваш возраст (полное число лет)?»Варианты ответовКоличество опрошенных, чел.Уд. вес, %До 25 лет428,6С 25 лет до 30 лет214,3С 31 года до 49 лет857,1Итого14100,064,3% работников устраивает режим работы, надежность места, близость к дому, а у некоторых и заработная плата (табл. 2.8).Таблица 2.8 - Распределение опрошенных по ответам на вопрос: «Есть ли у вас намерение сменить место работы?»Варианты ответовКоличество опрошенных, человекУд.