Методы стимулирования труда персонала на предприятии

В качестве объекта исследования была выбрана организация ОАО «Мечел» на примере которой мы проанализировали мотивацию на предприятии, проблемы в данной среде. Анализируя результаты работы предприятия можно сделать вывод о слабом воздействии применяемой системы материального стимулирования труда на улучшение показателей хозяйственной деятельности, низкой экономической отдаче израсходованных средств на оплату труда.
Проведенный анализ показывает, что система мотивации и стимулирования на ОАО «Мечел» имеет определенные недостатки и нуждается в совершенствовании.
Совершенствование стимулирования и мотивации в соответствии с требованиями рыночной экономики должно предусматривать решение следующих задач:
- повышение интереса каждого работника в обнаружении и применении резервов результативно ...

Введение 3
1. Мотивация труда как фактор роста производительности труда и повышения конкурентоспособности предприятия 4
1.1.Теоретические основы и роль мотивации 4
1.2. Основные теории мотивации 6
2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда на ОАО «Мечел» 11
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия 11
2.2. Анализ системы управления персоналом и его мотивации 12
2.3. Совершенствование системы мотивации ОАО «Мечел» 28
Заключение 33
Список использованных источников 34
Приложение 37

В настоящее время в нашей стране наряду с мировым экономическим наблюдается и трудовой кризис, проявляющийся не только в росте безработицы. Сегодня для многих людей труд перестал быть способом реализации своего профессионального потенциала и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речь о высокопроизводительном и эффективном труде, росте квалификации работников и развитии их инициативы и формировании сильной трудовой мотивации.
Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду, которое нельзя изменить в законодательном порядке, поскольку это длительный эволюционный процесс, но можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие. К сожалению, руководители редко прини мают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер. Любой руководитель всегда осознает необходимость побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для этого достаточно лишь материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.
Цель данной работы – проанализировать мотивацию персонала.
Задачи работы:
- рассмотреть сущность стимулирования труда;
- проанализировать систему управления персоналом ОАО «Мечел»;
- предложить мероприятия по совершенствованию стимулирования работников.
Объектом работы выступает ОАО «Мечел», а предметом – стимулирование и мотивация трудовой деятельности персонала

Выбыло работников, в том числе
26
34
24
8
-10
-2
- в связи с сокращением численности
5
5
-5
- по собственному желанию
36
29
24
-7
-5
-12
Численность персонала на конец года
243
253
252
10
-1
9
Среднесписочная численность
240
248
250
8
2
10
Коэффициент оборота по приему работников
0,13
0,18
0,11
0,05
-0,07
-0,02
Коэффициент оборота по выбытию
0,11
0,14
0,10
0,03
-0,04
-0,01
Коэффициент текучести кадров
0,15
0,12
0,10
-0,03
-0,02
-0,05
Из таблицы 2.2 видно, что коэффициенты оборота по приему работников и оборота по выбытию невысоки, специалисты отдела кадров всегда интересуются, по какой причине увольняется тот или другой работник. Эти причины можно классифицировать следующим образом: экономические причины (низкая заработная плата) – 60%; психологический климат в коллективе – 20%; нарушители трудовой дисциплины – 2%; тяжелые условия труда – 10%; по семейным обстоятельствам - 8%.
Главная причина текучести – это низкая заработная плата, среднегодовой доход 1 работника составляет 123,92 тыс. рублей (без учета надбавок и премий). Целесообразно ее пересмотреть, т.к. наблюдается отток квалифицированных кадров в другие сферы деятельности.
Анализ состава и структуры коллектива включает такие показатели, как: пол, возраст, стаж работы, образование, социальное происхождение, национальность, семейное положение.
Управление персоналом ОАО «Мечел» осуществляет специалист, выполняющий соответствующую функцию специалиста кадровой службы.
Цель отделала кадров ОАО «Мечел» - это способствование достижению целей ОАО «Мечел»путем обеспечения ее необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, опыта, мастерства, работоспособности, творческого потенциала.
Основные принципы стимулирования в данных условиях: простота, компактность, четкость, однозначность. Кроме того, возможность для разнообразного стимулирования, требующего значительных экономических затрат (единовременные выплаты, оплата путевки на отдых и т.д.), по сравнению с крупными предприятиями – ограничена. Поэтому стимулирование труда ОАО «Мечел» не должно создавать дополнительную финансовую нагрузку. При этом необходимо отметить, что на любом предприятии вне зависимости от размера для привлечения и удержания ценных для фирмы сотрудников необходимо организовывать целостную систему стимулирования труда.
Основной формой стимулирования была признана повременно-премиальная оплата труда. То есть труд всех сотрудников рассчитывается исходя из часовой ставки, умноженной на количество отработанных часов по табелю, плюс премия за качественное выполнение работы и плановых показателей, рассчитываемая как % от оклада.
Для того чтобы не допускать негативного эффекта, который оказывает простая фиксированная оплата труда (отсутствие стимулирования улучшения качества и производительности труда), было решено делать надбавку в размере 20% от оклада, чтобы стимулировать выполнять свою работу качественно и выполнять плановое задание.
Пополнение корпоративного знания становится стратегической задачей всех успешных современных фирм. Руководство фирмы должно приветствовать все виды самостоятельных занятий и форм подготовки своих сотрудников, создавать им для этого все условия, включая выделение льготных кредитов на обучение.
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки используются для того, чтобы готовить руководителей предприятия к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.
Процесс адаптации персонала в ОАО «Мечел» игнорируется. Так, отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Не развит институт наставничества. Таким образом, процесс адаптации должен быть построен от самого основания.
Чтобы определить, насколько эффективна действующая на предприятии система мотивации, насколько применяемые меры соответствуют потребностям работников, мною был проведен анкетный опрос (см. Приложение).
В ходе исследования выяснялись следующие вопросы: лояльность сотрудников предприятия, степень доверия к руководству; какие методы стимулирования используются; какие методы стимулирования являются наиболее действенными.
При этом было использовано два вида анкет: для руководителей и служащих, не имеющих подчиненных. В опросе приняло участие 24 человека: 7 руководителей и 17 рабочих и служащих.
На вопрос «Нравится ли вам ваша работа?» все респонденты ответили утвердительно. И само предприятие было единодушно оценено как перспективное, успешно развивающееся. Думаю, такой результат понравился бы любому высшему руководству. В данном случае он был предсказуем. Вот предприятия достаточно успешно работает, зарплата выплачивается вовремя, дружный коллектив, хорошие условия труда. По поводу последнего – на предприятии недавно был сделан ремонт, и все сотрудники остались очень довольны произошедшими изменениями.
Ответы на вопрос: «Вернулись бы вы работать на предприятие, если по каким-либо причинам некоторое время вы здесь не работали?» были более разнообразными. Среди руководителей 80% скорее всего вернулись бы на занимаемую в настоящий момент должность, и 20% затруднились ответить. другими словами, большая часть руководителей готова работать, и именно на этом предприятии. У подчиненных этот показатель ниже: «скорее да» ответили 43% и 57% затруднились ответить. Это говорит о том, что, хотя подчиненным и нравится их сегодняшняя работа, полностью она их не удовлетворяет, а значит, есть желания, потребности, которые не реализуются.
При выяснении наиболее важных характеристик работы разброс мнений оказался очень большим. Если суммировать все ответы, получается следующая картина. Первое место занимает высокая зарплата: все респонденты отдали предпочтение этой характеристике как наиболее важной при выборе работы. Этот результат подтверждает мнение многих о том, что деньги – это чуть ли не единственный и самый сильный мотивирующий фактор. Что касается остальных характеристик, их набор несколько отличается у руководителей и подчиненных. Среди подчиненных кроме зарплаты чаще всего назывались возможность карьерного и профессионального роста, содержание работы, возможность интересного общения. Большая часть опрошенных служащих – молодые люди, недавно закончившие вузы. Поэтому понятны присущие им амбиции: диплом о высшем образовании есть, и теперь хочется применять полученные знания, подвигаться по карьерной лестнице, очень хочется реализовать себя, самоутвердиться. Для них важен и психологический климат в коллективе: в этом возрасте важно расширять круг знакомых, обретать новых друзей, поэтому сотрудники хотели бы, чтобы их связывали не только формальные отношения в течение рабочего дня. Руководители отметили важность надежности, стабильности в работе, хорошего технического оснащения рабочего места, самостоятельности в работе. Содержание работы также имеет большое значение.
Прежде чем перейти к выяснению, какие методы стимулирования используются, какие из них наиболее действенные, респондентам было предложено оценить организацию системы мотивации на предприятии в целом. Результаты были следующие: среди руководителей 60% заявили, что мотивация высокая, 40% - скорее высокая. Служащие также дали высокую оценку действующей системе мотивации: 43% - высокая, 57% - скорее высокая (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Как вы оцениваете мотивацию сотрудников на предприятии в целом?
В целом, это очень хороший результат. Однако служащие менее довольны действующей системой мотивации.
При ответе на вопрос: «Предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников?» и руководители, и подчиненные проявили единодушие. Все респонденты отметили успешность действий руководства по мотивации персонала. Это говорит о том, что руководители понимают важность мотивации сотрудников, и стараются применять различные методы по ее повышению. По оценке подчиненных, они движутся в правильном направлении.
На рис. 2.3 показаны результаты ответов подчиненных на следующий вопрос: «Какие методы стимулирования используются на предприятии?»
Большинство респондентов отметило в качестве используемых методов стимулирования выплату премий, повышение зарплаты, улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.
Рис. 2.3. Какие методы стимулирования используются на предприятии?
Представляет интерес сравнение используемых руководством методов с наиболее действенными способами мотивации по мнению подчиненных. На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, служащие ответили следующим образом (рис. 2.4).
На первом месте стоит выплата премий и повышение заработной платы, затем идет создание возможностей карьерного и профессионального роста, привязка зарплаты к результатам труда и мероприятия по сплочению коллектива.
Рис. 2.4. Какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными?
Важным, на мой взгляд, является то, что выплата премий и повышение зарплаты как методы, в наибольшей степени используемые руководством, оцениваются подчиненными и как наиболее действенные. Оценка применения таких методов, как сплочение коллектива и устные похвалы соответствует их эффективности. Улучшение условий труда не считается подчиненными важным мотивирующим фактором. Зато они выделяют в качестве действенных методов стимулирования возможность карьерного и профессионального роста, привязка зарплаты к результатам труда и предоставление большей свободы в работе. По мнению респондентов, эти методы на предприятии используются недостаточно.
Теперь посмотрим, что думают руководители по поводу используемых методов стимулирования и их эффективности. На вопрос о том, какие способы материального стимулирования используются на предприятии, были получены следующие ответы (рис. 2.5).
100% респондентов отметили применение повышения зарплаты, выплату премий; 80% указали на участие в прибыли, 60% назвали привязку зарплаты к результатам труда.
Рис. 2.5. Какие способы материального стимулирования используются на предприятии?
Следующий вопрос касается нематериального стимулирования. Чтобы избежать разночтений, уточню, что под нематериальными стимулами подразумеваются неденежные способы поощрения и вдохновения сотрудников к лучшему исполнению своей работы. Важность нематериального стимулирования признали большинство руководителей. 70% ответили, что это важная часть системы стимулирования на предприятии. 30% заявили, что достаточно использовать грамотную систему оплаты труда. Последние придерживаются такого принципа: ты хорошо работаешь – я тебе хорошо плачу. Как показывает практика, такая позиция является неверной. Да, деньги – важный мотивирующий фактор. Это было подтверждено и в этом исследовании. Но не единственный. Человека привлекает не только зарплата. Для него важны и другие характеристики работы. Если руководитель будет делать упор только на материальную составляющую стимулирования, он может столкнуться с серьезной проблемой – уходом специалистов из своей компании.
Отвечая на вопрос о том, какие нематериальные стимулы используются на вашем предприятии, руководители ответили следующим образом (рис. 2.6)
Основным стимулом к хорошей работе оказался психологический климат, существующий на предприятии, причем большое значение придавалось как взаимоотношениям с коллегами, так и с руководителями. 50% респондентов отметили использование такого метода стимулирования, как предоставление возможности карьерного и профессионального роста.
Рис. 2.6. Какие нематериальные стимулы используются на вашем предприятии?
Для установления хороших отношений между сотрудниками могут применяться различные методы.
Главный метод сплочения коллектива, используемый на предприятии, - коллективный отдых и совместные праздники. К сожалению, предназначенные специально для этого «тренинги по построению команды» не используются. Получается, что поговорка советского времени «Чтобы коллектив был спаян, его надо спаивать» является актуальной и в наше время.
Если сравнить ответы на вопрос о том, какие методы стимулирования используются на предприятии, то в целом мнения руководителей и подчиненных совпадают. Исключение составляют два пункта:
1) по мнению руководителей, работники предприятия имеют неплохие возможности роста как в профессиональном плане, так и по карьерной лестнице (так ответили 50% респондентов). Среди подчиненных этот показатель значительно ниже – всего лишь 12%. В то же время эффективность этого метода оценили 86%;
2) подчиненные не видят увязки размера зарплаты с результатами своего труда.
В качестве наиболее действенных методов стимулирования работников руководители назвали следующие (рис. 2.7)
Рис. 2.7. Какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными?
По мнению руководителей, на предприятии используются различные методы стимулирования, и достаточно успешно. Исключение, пожалуй, составляет только карьерный и профессиональный рост. Респонденты отметили важность этого стимула, но возможности предприятия ограничены, и это является некоторой проблемой.
Известно, что стиль управления является одним из важных мотивирующих факторов. Чтобы выбрать правильный управленческий стиль, нужно проверить, насколько он соответствует ожиданиям сотрудников. С этой целью в анкету было включено несколько вопросов, которые охватывали следующие параметры:
- уровень контроля со стороны руководителя;
- степень участия подчиненных в принятии решений;
- степень неформальности общения начальника и исполнителя;
- уровень авторитета руководителя.
Были получены следующие результаты (рис. 2.8).
Рис. 2.8. Каково участие подчиненных в принятии решений?
22% подчиненных считают, что они выполняют часть работы за своего руководителя. Возможно, это является следствием недостаточно четкого разделения обязанностей между сотрудниками. А то, что руководители привлекают подчиненных к принятию решений, это правильный шаг. Это дает сотрудникам ощущение причастности к общему делу, позволяет использовать знания, опыт, реализовывать творческий потенциал.
Рис. 2.9.Оцените степень контроля подчиненных со стороны руководителя
То, что контроль осуществляется регулярно, очень хорошо. 22% подчиненных отметили, что руководитель вмешивается в исполнение отдельных задач. Зная, что сотрудники стремятся к самореализации и самоутверждению, руководителям следует осуществлять контроль преимущественно конечных результатов.
Рис. 2.10. Какова дистанция между руководителем и подчиненными на предприятии?
Результаты говорят об успешной работе руководства по созданию команды. Наличие неформальных отношений свидетельствует о наличии хороших взаимоотношений между руководителями и подчиненными, что у них есть общие интересы помимо работы. А это сплачивает коллектив.
На вопрос «Пользуется ли руководитель авторитетом у подчиненных?» отвечали только подчиненные. 93% ответили, что ценят деловые и человеческие качества руководителя, 7% ценят деловые качества. Большая часть подчиненных видят в своем руководителе не только начальника, но и человека. В то же время они ценят его и как профессионала.
Рис. 2.11. Выделите положительные моменты в стиле управления руководителя
72% респондентов считают, что используемый руководителем стиль управления позволяет им чувствовать свою причастность к общему делу. Это достигается прежде всего за счет участия подчиненных в принятии решений, хороших отношений между сотрудниками. В меньшей степени управленческий стиль руководителя позволяет чувствовать уверенность в себе, реализовывать свой потенциал, использовать знания. Для устранения этого недостатка следует больше привлекать сотрудников к обсуждению вопросов, находящихся в их компетенции, должным образом оценивать работу подчиненных, хвалить за успехи.
На последний вопрос: «Считаете ли Вы, что для вашего предприятия было бы полезно усовершенствовать систему мотивации?» руководители и подчиненные ответили по-разному. За усовершенствование системы мотивации высказались 40% руководителей, 60% сказали, что в этом нет необходимости. Подчиненные оказались более недовольны действующей системой мотивации: 78% считают, что ее надо усовершенствовать, 7% довольны применяемыми методами стимулирования, 14% затруднились ответить (рис. 2.12).
Рис. 2.12. Считаете ли Вы, что для вашего предприятия было бы полезно усовершенствовать систему мотивации?
Исследование показало, что руководители более лояльны к своей компании, чем подчиненные. Это можно объяснить тем, что не все свои потребности персонал может реализовать на своем сегодняшнем рабочем месте. Несмотря на это, сотрудники оценили действующую систему мотивации на предприятии как высокую. Действия руководства по повышению мотивации работников также были признаны успешными. Действительно, предпринимается многое: выплата вовремя заработной платы, премий, оказание материальной помощи, меры по сплочению коллектива и др. В качестве самого действенного стимула была названа зарплата. Вопрос о повышении зарплаты актуален всегда и везде. Ясно, что она является основным и часто единственным средством получения доходов. На предприятии этот метод стимулирования используется успешно. Большинство сотрудников высказали недовольство возможностями карьерного и профессионального роста на предприятии, считая это важным мотивирующим фактором. Они также отметили необходимость предоставления большей свободы, привязки зарплаты к результатам индивидуального труда.
Не все руководители понимают важность нематериального стимулирования, считая, что достаточно использовать грамотную систему оплаты труда. И все же нематериальные стимулы активно используются на предприятии. Основным стимулом и эффективным способом сплочения сотрудников является коллективный отдых, совместное отмечание праздников. Тренинги предназначенные для этой цели, не используются.
Руководителям предприятия удается поддерживать у сотрудников чувство причастности к общему делу, уверенности в себе. Это достигается за счет привлечения сотрудников к обсуждению вопросов, находящихся в их компетенции, взаимопомощи, признании заслуг. В меньшей степени подчиненные оценивают свои возможности использования имеющихся знаний, навыков и опыта.
В целом же большинство сотрудников высказались за усовершенствование системы мотивации. И это понятно, так как существует несоответствие некоторых потребностей работников и применяемых стимулов к труду. Многие предприятия начинают задумываться над усовершенствованием системы мотивации, только когда они сталкиваются с высокой текучестью кадров. Но зачем ждать появления проблемы, чтобы начать ее решать, когда это можно предотвратить. В этом деле основную роль играет отдел кадров, за которым традиционно закрепляется задача разработки системы стимулирования. В данном случае отделу кадров есть над чем поработать.
В результате анализа действующей система мотивации персонала на предприятии был выявлен ряд несоответствий между ожиданиями сотрудников и реальным положением дел на работе. Неудовлетворенные потребности могут побудить человека к смене места работы. Для предприятия это означает потерю специалиста, необходимость поиска нового, его обучение, адаптацию, то есть дополнительные затраты сил, времени и денег. Гораздо выгоднее перестроить систему мотивации таким образом, чтобы она максимально удовлетворяла потребности персонала и стимулирована его на результативный труд.
2.3. Совершенствование системы мотивации ОАО «Мечел»
Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации и стимулирования персонала ОАО «Мечел» – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством ОАО «Мечел».
Исходя из вышеуказанного анализа, мы можем предложить следующий подход по совершенствованию системы заработной платы, как основной составляющей системы мотивации ОАО «Мечел».