Система сбалансированных показателей

Заключение

Формирование сбалансированной системы показателей предприятия направлено на разработку новой или усовершенствование имеющейся стратегии его деятельности как на внутреннем, так и на внешнем рынке. В свою очередь, определения стратегической направленности деятельности предприятий предусматривает согласование внутреннего потенциала предприятия с внешней средой его функционирования. Оценка внутренних возможностей предприятий заключается, прежде всего, в выявлении механизма причинно – следственных связей между стратегическими целями предприятия, их детализацией на тактические и оперативные и средствами их достижения. Все это четко отражается в стратегических картах предприятия.
Таким образом, стратегические карты отражают процесс трансформации нематериальных активов (наличие квалифи ...

Оглавление

Введение 2
1.Теоретические основы системы сбалансированных показателей 4
1.1.Сущность системы сбалансированных показателей 4
1.2.Составляющие системы сбалансированных показателей 6
2.Разработка и использование системы сбалансированных показателей 13
2.1.Принципы разработки системы сбалансированных показателей 13
2.2.Использование системы сбалансированных показателей 16
Заключение 24
Список использованной литературы 26

Введение

Сбалансированная система показателей сегодня весьма популярна как передовая концепция менеджмента. Ее можно назвать модным инструментом управления, который сейчас активно внедряют многие компании, как зарубежные, так и российские. В свете ее популярности необходимо исследовать, каким образом следует ее применять для достижения положительных результатов.
Сбалансированная система показателей в основном применялась для крупных энергетических, промышленных или финансовых компаний. Опыт ее применения в сфере недвижимости в настоящее время весьма ограничен, однако нужно заметить, что недвижимость играет важную роль в экономике (так как она отвечает за обеспечение базовых потребностей человека – в пространстве для работы и проживания). Поэтому весьма актуальной является разработка Сба лансированной системы показателей в данной сфере.
Система планирования и оценки эффективности компании необходима для того, чтобы все аспекты деятельности компании были направлены на достижение стратегических целей. Данная тема приобретает особую актуальность в контексте финансового кризиса, когда возникает особенно острая необходимость в адекватной оценке деятельности компании и установлении реалистичных целей. Финансовые показатели не могут (в особенности сейчас) считаться единственными определяющими, поэтому необходим интегрированный взгляд на функционирование компании, который способна обеспечить Сбалансированная система показателей. Сбалансированная система показателей также позволяет найти дополнительные возможности для улучшения эффективности деятельности компании.
Сбалансированная система показателей является популярной темой для многих исследований, но самую значимую теоретическую базу составляют книги авторов концепции – Р. Каплана и Д. Нортона. Разработкой и внедрением Сбалансированной системы показателей в российской практике активно занимается компания «МАГ Консалтинг», которая публикует информацию об успешно завершенных проектах. Проблему разработки Сбалансированной системы показателей для малого и среднего бизнеса осветил Г. Андерсен (H. Andersen) в работе «Balanced Scorecard implementation in SME: reflection on literature and practice».

Прибыльность продукта и клиента
Процент неприбыльных клиентов
Себестоимость единицы
Окупаемость
Производительность
Таким образом, в соответствии со стадией развития и согласно выбранной стратегии, компания устанавливает свои финансовые цели. Однако впоследствии в своей книге «Стратегические карты» Каплан и Нортон выделяют только два основных финансовых стратегических направления: стратегия роста доходов и стратегия производительности, в которую включается использование активов. Это сделано в связи с тем, что конечной целью функционирования компании является прибыль, а прибыль можно получать и увеличивать двумя базовыми путями: увеличением дохода или уменьшением расходов. Поэтому использование активов фактически относится ко второму направлению, и его можно включить в стратегию производительности [7]. Нужно отметить, что, как правило, компании устанавливают цели по обоим направлениям.
Клиентская составляющая.
В ССП клиентская составляющая отвечает на вопрос, как компания должна выглядеть в глазах клиентов, чтобы достичь поставленных целей.
Показатели данной составляющей разбиваются на две группы: ключевые показатели (те, которые используют все компании) и факторы достижения результатов, которые отвечают на вопрос: «как компания должна действовать, чтобы достичь самого высокого уровня удовлетворения потребностей клиента, удержать и расширить клиентскую базу и завоевать долю рынка?» [8]. В группу ключевых показателей (общих для всех организаций) входят 5 показателей (рис. 1.2):
Рисунок 1.2. Основные показатели клиентской составляющей. [8].
Вторая группа показателей связана с показателем потребительной ценности предложения. Показатели потребительной ценности предложения индивидуальны для каждой компании, однако их можно разделить на три группы [5]:
характеристики товаров и услуг (функциональность, цена, качество);
взаимоотношения с клиентами (срок исполнения заказа и/или доставки, оценка потребителем результатов сделки);
имидж и репутация.
По предложению потребительной ценности также выделяются три стратегических направления (табл. 1.3):
Таблица 1.3. Предложение потребительной ценности. [7].
Стратегия операционного совершенства
Стратегия доверительных отношений с клиентами
Стратегия лидерства продукта
Акцент на характеристики товара/услуги (цена, качество, ассортимент, время доставки/обслуживания)
Конкуренция по низким ценам
Акцент на взаимоотношения с клиентами
Конкуренция по обслуживанию клиента, удовлетворению индивидуальных потребностей
Акцент на характеристики товара/услуги, причем конкретно на функциональность и время (доставки, обслуживания)
Конкуренция по уникальности продукта/услуги
В соответствии с предложением потребительской ценности (выбранной в соответствие со стратегическим направлением) разрабатывается составляющая внутренних бизнес-процессов.
Внутренние бизнес-процессы.
Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет «главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства» [6]. В данном аспекте оцениваются внутренние процессы, от которых зависит как удовлетворение потребностей клиентов, так и достижение финансовых целей компании. Как правило, цели данной составляющей формируются после разработки финансовой и клиентской составляющих.
Изначально Р. Каплан и Д. Нортон рассматривали в качестве бизнес-процессов цепочку создания стоимости в компании, состоящую из трех процессов:
инновационный процесс (изучение потребностей клиентов и разработка товаров/услуг для удовлетворения этих потребностей);
операционный процесс (производство и доставка товара или услуги клиенту);
послепродажное обслуживание (гарантийное и ремонтное обслуживание, возврат, платежи по кредитным картам).
В составляющей бизнес-процессов заключается два из фундаментальных различий между существовавшим ранее подходом (учитывающим в основном финансовые показатели) к оценке деятельности компании и ССП. Во-первых, прежний подход признавал, что нужно контролировать и улучшать существующие бизнес-процессы, в то время как ССП предполагает создание новых процессов. Во-вторых, существовавший раньше подход включал в бизнес-процесс только операционную часть, а в ССП бизнес-процесс также включает в себя инновационную часть и послепродажное обслуживание.
Однако впоследствии Нортон и Каплан составили несколько иную классификацию, которая мне представляется более удобной для описания составляющей бизнес-процессов. Они разделили бизнес-процессы компании на четыре группы, каждая из которых, в свою очередь, содержит по четыре основных процесса (рис. 1.3).
Данная классификация удобна тем, что, с одной стороны, она не противоречит изначально описанной цепочке создания стоимости (фактически ее описывают группа управления производством, инновационных процессов и частично взаимоотношений с клиентами), а, с другой, – привлекает внимание к процессам взаимоотношений с клиентами и рядом стейкхолдеров (государство, местное сообщество). Каплан и Нортон используют потребительную ценность предложения как исходный пункт для разработки составляющей бизнес-процессов.
Обучение и развитие персонала.
Составляющая обучения и развития персонала «определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование».
Чтобы оценить кадровую ситуацию в компании используют три общих показателя (см. рис. 1.4):
Рисунок 1.3. Внутренние бизнес-процессы компании. [2].
удовлетворенность работника (которая обеспечивает оба следующих фактора);
сохранение кадровой базы;
эффективность работника.
В ССП есть три основных показателя, которые приводят к достижению целей компании (финансовых, клиентских, внутренних бизнес-процессов), и три побуждающих фактора, которые являются источниками достижения основных показателей.
Рисунок 1.4. Схема составляющей обучения и развития. [8].
Теперь более детально остановимся на этих показателях.
Удовлетворенность работника влияет на производительность, качество и уровень обслуживания потребителя. Для оценки удовлетворенности работника можно применять выборочные опросы, где респонденты выставляют оценки по балльной системе.
Показатель сохранения кадровой базы обычно измеряется процентом текучести кадров ключевого персонала.
Эффективность работника является конечным показателем влияния развития работника и его морального состояния, инноваций, совершенствования внутренних бизнес-процессов, степени удовлетворенности клиента. Обычно в качестве показателя используется доход на одного работника или показатель добавленной стоимости на одного работника (он исключает затраты на материалы и услуги из объема дохода).
2.Разработка и использование системы сбалансированных показателей
2.1.Принципы разработки системы сбалансированных показателей
Задачей ССП является не просто выбрать набор показателей, который, по мнению компании, поможет лучше оценить успешность ее работы. ССП должна служить инструментом перевода миссии, видения и стратегии компании в конкретные показатели. Ценность концепции ССП заключается не только в том, что Р. Каплан и Д. Нортон нашли четыре аспекта, в соответствии с которыми разрабатываются показатели, а во взаимосвязанности этих показателей, причинно-следственных связях между ними, и, в конечном итоге, неразрывной связи со стратегией компании.
Можно выделить несколько основных этапов разработки ССП:
1. Обсуждение и определение топ-менеджерами компании конкретных стратегических задач. Эти задачи фактически превращаются в цели финансовой и клиентской составляющей.
2. Установление целей и задач для внутренних бизнес-процессов, выявление наиболее значимых точки зрения акционеров и клиентов бизнес-процессов.
3. Установление целей и задач для обучения и развития персонала.
Важной особенностью ССП является, как уже упоминалось, наличие причинно-следственных связей между показателями и составляющими. Связи организованы в иерархическом порядке, где на вершине пирамиды – финансовая составляющая. На рис. 2.1 приведен примерный вариант ССП:
ССП ставит финансовые цели как главные цели бизнеса (разумеется, ССП балансирует финансовые и нефинансовые показатели, однако именно от финансовых целей отталкивается компания при планировании и оценке своей деятельности).
Финансы
Клиенты
Внутренние
бизнес-процессы
Обучение и развитие
персонала
Рисунок 2.1. Цепочка причинно-следственных связей в ССП
Финансовые цели считаются прямо вытекающими из стратегии компании, поэтому далее мы отталкиваемся именно от них. Дальше все следует логике: чтобы достичь определенных финансовых целей, необходимо достичь определенных целей в отношении потребителей (это может быть привлечение новых клиентов или укрепление лояльности существующих и т. д.). Для достижения этих целей, компании необходимо улучшить определенные бизнес-процессы, для чего, в свою очередь, требуются определенные навыки персонала, мотивация и т. д.
Таким образом, ССП является инструментом планирования, который позволяет перевести стратегию компании в четкие и конкретные показатели. Более того, это инструмент управления эффективностью, так как путем установления причинно следственных связей можно понять, какие действия следует предпринять организации для достижения своих целей.
Изначально Сбалансированная система показателей разрабатывалась как метод оценки организационной эффективности, который позволил бы руководителям получать больше информации за счет комбинирования финансовых и нефинансовых показателей. Таким образом, ССП создавала возможности для более взвешенного принятия решений, так как вносила ясность и структурированность в систему оценки, при этом фактически предоставляя качественно больший объем информации (по четырем разным перспективам). С течением времени ССП стала важным стратегическим инструментом, позволяющим переводить стратегию компании в конкретные показатели, облегчить внедрение стратегических инициатив, наладить коммуникацию стратегических целей от руководителей к сотрудникам [3].
ССП разрабатывалась на основе опыта и для крупных компаний. Именно корпорации стали внедрять Сбалансированную систему показателей [2], однако этим ее использование не ограничивается. Существует успешный опыт применения ССП в маленьких компаниях, например, в маленькой, только начавшей работу IT-компании, в обособленном филиале банка (BSC Online Community). Более того, считается, что внедрение (или «не-внедрение» ССП) не зависит от размера компании, так как ССП это способ осуществления стратегии (или перевода стратегии в действие, как писали Нортон и Каплан). В любом бизнесе должна быть стратегия, а любая стратегия должна исполняться. Для осуществления стратегии лучше всего использовать Сбалансированную систему показателей, независимо от размеров и масштабов деятельности компании. Данные утверждения основываются на материалах форума на официальном сайте Сбалансированной системы показателей, где посетители обсуждали случаи внедрения ССП в среднем и малом бизнесе (BSC Online Community).
В российской практике ССП также стала набирать популярность. Ее предлагают внедрять консультанты, руководители компаний часто инициируют внедрение ССП. Тем не менее, вопрос о внедрении ССП остается неоднозначным, существуют различные мнения по поводу ее эффективности и функционирования в организации (согласно материалам обсуждений на сайте E-xecutive). Чрезмерное усложнение концепции часто приводит к проблемам с внедрением ССП. Тем не менее, создается общее мнение, что при правильном применении, концепция позволяет достичь значительных результатов.
В сфере недвижимости ССП применяется пока что не очень активно. На сегодняшний момент известные проекты внедрения ССП в российские компании по недвижимости – это «Домострой» и «Конти». Есть опыт внедрения ССП в строительной компании («Новый дом»), однако это уже несколько разные отрасли (Гершун, МАГ Консалтинг).
Таким образом, Сбалансированная система показателей имеет значительный потенциал и может применяться в различных отраслях.
2.2.Использование системы сбалансированных показателей
Стоит повторить мысль, что целесообразность внедрения ССП в странах как дальнего, так и ближнего зарубежья, отечественными учеными. Но недостаточное научное обоснование организации ССП в России, отсутствие методического обеспечения тормозят распространение данного метода на практике управления деятельностью предприятий. В работах ученых, изучавших проблемы ССП, изложены отдельные теоретические обобщения действенности данного метода управления, предлагаются общие рекомендации по его организации, но совершенно отсутствуют аналитические основы формирования и внедрения ССП на предприятии.
Проанализированные исследования позволяют сделать вывод, что формирование сбалансированной системы показателей оценки деятельности предприятия следует выполнять в соответствии с процедурами, которые образуют этапы данного процесса [5].
Первой процедурой предусматривается теоретическое формирования ССП на основе теоретико - логического анализа показателей, которые целесообразно включать в ССП. Второй процедурой является определение статистической сбалансированности показателей в отдельных составляющих ССП, а именно статистического описания величин признаков, определения тесноты их взаимосвязи с помощью инструментов описательной статистики и корреляционного анализа.