Роль межличностных коммуникаций в повышении эффективности деятельности организации

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута – разработаны мероприятия по совершенствованию межличностных коммуникаций в ЗАО «Железнодорожное рекламное агентство «ЛАЙСА» и произведен расчет эффективности проекта.
В целом решены важнейшие задачи курсовой работы:
• проведен теоретический анализ проблемы формирования и диагностики межличностных коммуникаций в организации;
• дана краткая характеристика ЗАО «Железнодорожное рекламное агентство «ЛАЙСА»;
• выявлены особенности межличностных коммуникаций в ЗАО «Железнодорожное рекламное агентство «ЛАЙСА»;
• разработан проект мероприятий по совершенствованию процесса и системы межличностных коммуникаций в ЗАО «Железнодорожное рекламное агентство «ЛАЙСА» и рассчитана его эффективност ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ 5
1.1. Сущность, функции деловых коммуникаций, их место в системе управления организацией 5
1.2. Формирование системы межличностных коммуникаций в организации 9
1.3. Факторы и критерии эффективности межличностных коммуникаций в организаций 13
2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ КОММУНИКАЦИЙ В ЗАО «ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОЕ РЕКЛАМНОЕ АГЕНТСТВО ЛАЙСА», НАПРАВЛЕНИЯ ИХ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ 16
2.1. Краткая характеристика ЗАО «Железнодорожное рекламное агентство ЛАЙСА» 16
2.2. Анализ состояния межличностных коммуникаций в ЗАО «Железнодорожное рекламное агентство ЛАЙСА» 18
2.3. Рекомендации по совершенствованию межличностных коммуникаций в ЗАО «Железнодорожное рекламное агентство ЛАЙСА» 21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВИ ЛИТЕРАТУРЫ 31
ПРИЛОЖЕНИЯ 33

 

Любой организации нужен не просто персонал, а работники, способные достигать поставленных целей. Для этого, в частности, необходимо, чтобы сотрудники организации представляли стратегию бизнеса, каковы его возможности и результаты, по каким каналам организовано деловое взаимодействие «по вертикали» и «горизонтали», как используется творческий коллективный потенциал, считали корпоративный бренд привлекательным, успешно взаимодействовали с внешней средой. Для достижения этих целей организация должна иметь эффективный инструмент координации деятельности по всей вертикали и горизонтали управления, позволяющий получать необходимую информацию и обеспечивать формирование (поддержание) деловых отношений хозяйствующего субъекта.
Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения иссл едования, посвященного совершенствованию межличностных коммуникаций закрытого акционерного общества «Железнодорожное рекламное агентство ЛАЙСА», которое представляет полный комплекс рекламных услуг на объектах железнодорожного
транспорта.
Цель курсовой работы заключается в разработке мероприятий по совершенствованию межличностных коммуникаций в ЗАО «Железнодорожное рекламное агентство «ЛАЙСА» и расчете эффективности проекта.
Задачи курсовой работы:
• провести теоретический анализ проблемы формирования и диагностики межличностных коммуникаций в организации;
• дать краткую характеристику ЗАО «Железнодорожное рекламное агентство «ЛАЙСА»;
• выявить особенности межличностных коммуникаций в ЗАО «Железнодорожное рекламное агентство «ЛАЙСА»;
• разработать проект мероприятий по совершенствованию процесса и системы межличностных коммуникаций в ЗАО «Железнодорожное рекламное агентство «ЛАЙСА» и рассчитать его эффективность.
Объектом исследования является ЗАО «Железнодорожное рекламное агентство «ЛАЙСА».
Предмет – процесс и система межличностных коммуникаций, а также пути повышения их эффективности.
Методы исследования: теоретический анализ, наблюдение, анализ официальных документов, метод экспертных оценок, групповые и индивидуальные беседы.
 

Графически коммуникационный процесс представлен на рисунке 1. 37966652540Кодирует и выбирает канал00Кодирует и выбирает канал162496569215Формулирует или отбирает00Формулирует или отбирает285178538735Идея00Идея518541038735Сообщение00Сообщение44196038735Отправитель00Отправитель636841514986000390906061595001499235520700062426851473200026898606921500163258569215Помехи, фильтрация00Помехи, фильтрация2343151739900024193581915002891790178435Декодирует00Декодирует441960140335Передает по каналу00Передает по каналу411861027940Понята ли идея?00Понята ли идея?163258527940Получатель00Получатель26898602413000241935508000Рис. 1 – Модель коммуникационного процесса Искажение сообщений можно объяснить рядом причин. Например, может происходить непреднамеренное искажение информации в силу определенных трудностей в межличностных контактах. Однако, может происходить и сознательное искажение информации, например, когда какой-либо руководитель не согласен с сообщением. Данный руководитель может модифицировать сообщение так, чтобы изменить его смысл в своих интересах.Поскольку именно руководители решают, какие сообщения будут отправлены, различные проблемы в межличностных контактах могут повлиять на их решение. Вследствие этого, одни сообщения могут быть отсеяны, а другие – акцентированы.Существует тенденция снабжать руководителей более высокого уровня только информацией, которая положительно воспринимается. Это может привести к тому, что руководитель не будет информирован о существующей или потенциальной проблеме, подчиненный «не хотел сообщать руководителю плохие вести». Часто, желая получить одобрение руководителя, подчиненные говорят ему только то, что ему хочется слышать. Среди причин, которые мешают сотрудникам передавать информацию наверх, можно отметить страх перед наказанием, а также стойкое ощущение бесполезности этого информирования.Факторы и критерии эффективности межличностных коммуникаций в организацийКак уже упоминалось ранее, своевременное доведение необходимой информации до сотрудников повышает общую управляемость организации, мотивацию персонала, эффективность работы, а также улучшает социально-психологический климат в трудовом коллективе. Основные критерии оценки эффективности межличностных коммуникаций таковы:адекватность применяемых информационных каналов в сфере деятельности организации;баланс (разумное равновесие) вертикальных и горизонтальных коммуникаций внутри организации, документированной (формальной) информации и вербальных средств;качественное выполнение работ, которые требуют одновременного участия разных подразделений организации;оптимальное количество промежуточных звеньев при передаче информации;количество и содержание распространяемых слухов; своевременность распространения информации;состояние социально-психологического климата в трудовом коллективе .Инструменты построения и повышения эффективности межличностных коммуникаций можно разделить на четыре основных вида (таблица 1): аналитические, информационные, коммуникативные и организационные.Таблица 1Инструменты построения и повышения эффективности межличностных коммуникацийАналитическиеИнформационныеКоммуникативныеОрганизационныеанкетирование;опрос;«почтовый ящик»;фокус-группавнутренний сайт;доски объявлений;корпоративные СМИ;листовки;рассылка сообщенийкорпоративные мероприятия;корпоративное обучение;корпоративные тренинги;система адаптации;соревнование по профессиивыступления руководства;разработка и внедрение корпоративных стандартов;собрания;совещанияДля построения эффективных межличностных коммуникаций в организации рекомендуется использовать инструменты каждой группы, в то время как большинство организаций применяют одновременно не более двух групп вышеуказанного инструментария.Для внесения изменений в существующие межличностные коммуникации в первую очередь необходимо осуществить диагностику. Например, проводятся ли, и с какой регулярностью, собрания трудовых коллективов подразделений и компании в целом. Также необходимо выявить, через каких сотрудников и с какой скоростью распространяются слухи, принято ли в организации проведение опросов мнения сотрудников, внутреннее обучение персонала. На следующем этапе создается единое информационное пространство, разрабатываются политика и стандарты компании в области коммуникаций. Затем происходит внедрение этих стандартов, проводятся мероприятия по укреплению лояльности персонала. Завершение алгоритма – осуществление мониторинга работоспособности межличностных коммуникаций, оценка их эффективности, при необходимости осуществление мер по их улучшению. Выводы.Коммуникация – это процесс передачи информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или организации.Коммуникациями выполняются три основные функции:информационно-коммуникативная; регулятивно-коммуникативная; эмоционально-коммуникативная.Основные критерии эффективности межличностных коммуникаций:ясность. Информация должна быть сформулирована и передана таким образом, что может быть понятой получателем;целостность. Содействие установлению взаимопонимания между людьми в процессе их сотрудничества, направленного на достижение целей организации;эффективная обратная связь, обеспечивающая главную цель коммуникативного процесса – достижение взаимопонимания. Эффективная обратная связь характеризуется точным определением, в чем неполадки, что конкретно должно быть сделано для их устранения, носит незамедлительный характер, должна быть надежной и понятной. Обратная связь эффективна, когда члены организации готовы ее принять.АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ КОММУНИКАЦИЙ В ЗАО «ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОЕ РЕКЛАМНОЕ АГЕНТСТВО ЛАЙСА», НАПРАВЛЕНИЯ ИХ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯКраткая характеристика ЗАО «Железнодорожное рекламное агентство ЛАЙСА»Закрытое акционерное общество «Железнодорожное рекламное агентство ЛАЙСА» (в дальнейшем – ЗАО ЛАЙСА, ЗАО, Предприятие) было основано в 1994 году. Известно в Москве и регионах России как крупная компания, которая представляет своим клиентам полный комплекс рекламных услуг на объектах железнодорожного транспорта.На основании конкурса, проведенного ОАО «Российские железные дороги», ЛАЙСА стала управляющей компанией по рекламно-информационной деятельности на объектах РЖД. При этом реклама клиентов Предприятия адресуется не только пассажирам поездов и путешественникам – в еще большей мере ее наблюдают жители городов и пригородов, водители и пассажиры автотранспорта.Таким образом, основным видом деятельности ЗАО является производство, размещение и распространение рекламной информации с использованием рекламоносителей и рекламных конструкций, размещенных на объектах ОАО «РЖД».Организационно-управленческая структура Предприятия представлена на рисунке 2. В целом организационную структуру управления ЗАО можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Каждое подразделение специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за выполнение своего специального круга задач.Достоинства линейно-функциональной структуры достаточно очевидны.1-й зам. ген. директораГенеральный директорЗам. ген. директора по безопасностиФинансовый директорКоммерческий директорДиректор по региональному развитиюТехнический директорЗам. ГД по работе с РЖДОтдел персоналаБухгалтерияФинансовыйотделОтдел активных продаж1.рук. отдела2.менеджеры – 6 челОтдел обслуживания клиентов1. рук отделаГруппа внутрисалонная реклама1. Менеджеры – 2 челГруппа вокзалы1.менеджеры – 2 челГруппа-полоса отвода1.менеджеры – 2 челГруппа BTL и спецпроектов1.менеджеры-2 челОтдел управления региональными продажами1.рук. отдела2.менеджеры-2 челОтдел по работе с ДО РЖД1.рук.отдела2.менеджерОтдел управления региональной сетью1.рук.отдела2. менеджеры-4 челФилиал №1Филиал № 2Филиал №№Отдел сервиса внутрисалонной рекламы и BTLОтдел сервиса наружной рекламыСлужба МТООтдел согласованияОтдел отчетности по ген. договору1.рук. отдела2. менеджер3.экономистГруппа вокзалыГруппа суперсайты и мостыЭлектрослужбаГруппа регионального сервиса1.менеджеры-2челЮридический отделАХОIT-отделУправление спецпроектамиПроект «Инвестиционный»Проект автоматизация системы учета продаж»Отдел PR1-й зам. ген. директораГенеральный директорЗам. ген. директора по безопасностиФинансовый директорКоммерческий директорДиректор по региональному развитиюТехнический директорЗам. ГД по работе с РЖДОтдел персоналаБухгалтерияФинансовыйотделОтдел активных продаж1.рук. отдела2.менеджеры – 6 челОтдел обслуживания клиентов1. рук отделаГруппа внутрисалонная реклама1. Менеджеры – 2 челГруппа вокзалы1.менеджеры – 2 челГруппа-полоса отвода1.менеджеры – 2 челГруппа BTL и спецпроектов1.менеджеры-2 челОтдел управления региональными продажами1.рук. отдела2.менеджеры-2 челОтдел по работе с ДО РЖД1.рук.отдела2.менеджерОтдел управления региональной сетью1.рук.отдела2. менеджеры-4 челФилиал №1Филиал № 2Филиал №№Отдел сервиса внутрисалонной рекламы и BTLОтдел сервиса наружной рекламыСлужба МТООтдел согласованияОтдел отчетности по ген. договору1.рук. отдела2. менеджер3.экономистГруппа вокзалыГруппа суперсайты и мостыЭлектрослужбаГруппа регионального сервиса1.менеджеры-2челЮридический отделАХОIT-отделУправление спецпроектамиПроект «Инвестиционный»Проект автоматизация системы учета продаж»Отдел PRРис.2 – Организационно-управленческая структура ЗАО ЛАЙСАВо-первых, она стимулирует деловую и профессиональную специализацию.Во-вторых, она уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях. Возможность сконцентрировать однородные работы в одном месте всегда дает выигрыш в удельных затратах.В-третьих, она улучшает координацию в функциональных областях. Применение различных новшеств для решения однородных задач и унификация методик их решения обычно обеспечивает значительный экономический эффект.Недостатки линейно-функциональной структуры:функциональные подразделения могут быть более заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач, чем общих целей всего управления. Следствием этого может стать необходимость значительных усилий со стороны руководства для достижения общих целей. Кроме того, это увеличивает возможность конфликтов между функциональными подразделениями;в больших организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.Динамика основных финансовых показателей ЗАО в 2010 – 2012 гг. приведена в таблице 2.Таблица 2Динамика основных финансовых показателей ЗАО «ЛАЙСА»Показатели201020112012Доходы, млн.руб203,2315260,5Расходы, млн.руб176,8270,9231,8Валовая прибыль, млн.руб26,444,128,7Рентабельность, %13,0%14,0%11,0%Анализируя данные таблицы 2, можно сделать вывод, что финансовое положение ЗАО достаточно стабильно, хотя в 2012 году наблюдается ухудшение показателей.В конце 2012 года в ЗАО работали 147 сотрудников.Анализ состояния межличностных коммуникаций в ЗАО «Железнодорожное рекламное агентство ЛАЙСА»В настоящей работе уже упоминалось, что коммуникация лежит в основе функционирования любой организации и пронизывает все системы управления человеческими ресурсами. Для получения действенной информации о состоянии межличностных коммуникаций автором был проведен ряд опросов персонала ЗАО.Темы опросов:оценка коммуникативных навыков руководителей ЗАО и работников отдела персонала;состояние социально-психологического климата (методика СПСК);коммуникационное исследование среди работников Предприятия. Руководители подразделений и сотрудники отдела персонала не отличаются коммуникативной компетентностью (что подтверждается результатами прохождения ими теста КОС – опросника по оценке коммуникативных навыков). Тестирование проводилось в группе из 10 сотрудников ЗАО (финансовый директор, коммерческий директор, директор по региональному развитию, технический директор, заместитель Генерального директора по работе с РЖД, управляющий делами, оба директора управления спецпроектами, оба сотрудника отдела персонала). Таким образом, в тестировании участвовали все топ-менеджеры и весь отдел персонала. В результате: средний коэффициент коммуникативных склонностей группы равен 0,52средний коэффициент организаторских склонностей группы равен 0,66, что свидетельствует о том, что опрошенные сотрудники обладают средними организаторскими склонностями и коммуникативными склонностями ниже среднего уровня, испытывают определенные трудности в установлении контактов с людьми, в выступлении перед аудиторией, тяжело переживают обиды, во многом предпочитают избегать инициативы и самостоятельных решений.Недостаточный уровень коммуникативной компетентности руководящего состава ЗАО, и, как следствие, недопонимание важности формирования эффективной системы внутренних деловых коммуникаций приводит к низкой результативности обмена деловой информацией между руководством и персоналом ЗАО. В большинстве случаев вся ответственность за это ложится на руководителей.Основные коммуникации в компании – устные, да и те осуществляются большей частью «на бегу», что отнюдь не способствует осознанию получаемой информации и осуществлению эффективной обратной связи. Руководство ЗАО не придаёт большого значения сплоченности коллектива и, соответственно, психологическому климату работы в компании. Данное утверждение подтверждается результатами опроса, проведенного автором. Использовалась методика СПСК – социально-психологическая оценка коллектива (методика О.Немова). В опросе приняли участие 92 сотрудника Предприятия. Выдержка из результатов опроса приведена в таблице 3.Таблица 3Выдержка из результата опроса СПСКПоказательОбщий баллСплоченность (единство отношений)0,2Организованность0,35Открытость0,23Информированность0,14Ответственность0,34 Если учесть, что сумма полученных баллов по определенной шкале всех сотрудников подразделения, принявших участие в опросе, делится на количество принявших участие в опросе (в каждой шкале было представлено 10 вопросов, максимальный балл ответа по каждому вопросу – 6 баллов, т.о. максимальный показатель равен 6*10/92= 0,65), то полученные результаты весьма невысоки, что указывает на проблемы в социально-психологическом климате коллектива ЗАО.Форма и полученные результаты коммуникационного исследования приведены в таблице 4. Итоги данного исследования демонстрируют низкую оценку персоналом ЗАО межличностных коммуникаций.Таблица 4Форма и результаты коммуникационного исследованияТемаИсточник информацииМетодУровень удовлетворенностиЭффективность выполнения работыНепосредственный руководительЛичная беседаНизкийКарьерные возможностиРуководитель отдела или подразделенияЛичная беседаНизкийПовседневная деятельность, планирование и ответственностьРуководитель отдела или подразделенияЛичная беседаНизкийИзменения на Предприятии (реорганизация, сокращение в размерах)Руководитель отдела или подразделенияЛичная беседаСреднийФинансовый аспект деятельности Предприятия, новые продукты, услугиРуководитель отдела или подразделенияЛичная беседаСреднийОбщие новости ПредприятияРуководитель отдела или подразделенияЛичная беседаСреднийТаким образом, 46% сотрудников отметили удовлетворительный уровень и 54% сотрудников не удовлетворены состоянием межличностных коммуникаций в организации (показательно, что никто из персонала не дал высокую оценку существующей в ЗАО системе коммуникаций).Рекомендации по совершенствованию межличностных коммуникаций в ЗАО «Железнодорожное рекламное агентство ЛАЙСА»Таким образом, из коммуникационных каналов в ЗАО наиболее активно используется речевой канал (для лучшего прохождения информации рекомендуется использовать несколько каналов коммуникаций), но эффективность использования даже этого канала невысока, учитывая коммуникативную некомпетентность руководителей и ключевых сотрудников (проблема процесса коммуникаций).Как видно из анализа, приведенного в разделе 2.1, одной из основных проблем ЗАО ЛАЙСА является недополучение прибыли вследствие недостаточно эффективной работы персонала Предприятия. Одним из способов ее устранения являются формирование (и формализация) эффективной системы межличностных коммуникаций.Для повышения наглядности, выявленные в процессе анализа недостатки и меры по их устранению сведены в таблицу 5.Таблица 5Выявленные недостатки и меры по их устранениюНедостатокМеры по его устранениюНизкий уровень организационных и коммуникативных навыков сотрудников (в первую очередь – руководителей и сотрудников отдела персонала).Организация и проведение обучения управленческого аппарата Предприятия навыкам эффективной коммуникации с сотрудниками.Применяемые информационные каналы (практически применяется один – речевой) не адекватны деятельности организации, порядка 85% деловой информации распространяется в устной форме.формирование рабочей группы проекта «Внутренние деловые коммуникации»; обеспечение своевременности и достаточности информации (личные беседы руководства, информационные стенды);обеспечение получения обратной связи от персонала ЗАО (личные беседы, собрания)Сопротивление сотрудников переменамобеспечение своевременности и достаточности информации (личные беседы руководства, собрания) о значимых этапах проекта;обеспечение получения обратной связи от персонала ЗАО (личные беседы, собрания).Рассмотрим приведенные в таблице 5 мероприятия подробнее.В части совершенствования межличностных коммуникаций, в первую очередь, по мнению автора, необходимо повысить коммуникативную компетентность руководства и сотрудников отдела персонала.Исходя их вышеизложенного, мероприятие 1 (одно из важнейших мероприятий реализуемого проекта) – организовать и провести обучение управленческого аппарата Предприятия навыкам эффективной коммуникации с сотрудниками. Для реализации данного мероприятия была составлена одноименная программа. Выдержки из примерного плана программы приведены в Приложении 1. Продолжительность курса – 12 академических часов, шесть занятий по два академических часа. Место проведения – офис ЗАО, начало занятий – по окончании рабочего времени. В соответствии с производственной целесообразностью занятия проводятся один раз в неделю с учетом напряженности графика работы. Занятия будет проводить приглашенный преподаватель, оценка результатов обучения проводиться по двум направлениям:оценка удовлетворенности участников. Будет проводиться путем анкетирования участников обучения;оценка изменения поведения на работе. Будет проводиться путем анкетирования контактирующих с обучавшимся сотрудником коллег и клиентов, также оценка поведения обучавшихся сотрудников будет проводиться преподавателем, проводившим обучение.Примеры анкет оценки результатов обучения приведены в Приложении 2.