Методы управления на предприятии РГБ

В работе рассматривается ОАО «Гостиница Белград». К основным видам деятельности гостиницы относится размещение гостей, бытовое и сервисное обслуживание. К дополнительным: организация банкетов, организация конференций, обслуживание в номерах, предоставление других дополнительных услуг, удовлетворение нужд и потребностей клиента. Гостинице присвоена категория три звезды.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности гостиницы выявил следующие основные недостатки, препятствующие повышению доходности:
1.Высокая доля дебиторской задолженности в структуре активов-47,3%;
2.Доля заемного капитала в структуре пассивов-65,5%,доля собственного-34,8%;
3.Снижение прибыли в 2012 году на 19,5%,рентабельности на 13,8%;
4.Снижение запаса финансовой устойчивости в 2012 году в 2 раза к 2011 году;
5.Показатель ...

Введение 3
1.Теоретические основы управления в РГБ 4
1.1 Основные методы управления 4
1.2 Управление доходностью как экономический метод управления 4
2.Анализ деятельности гостиницы «Белград» 8
2.1 Общая характеристика предприятия 8
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности гостиницы 10
1.3.Недостатки деятельности ОАО «гостиница Белград» 16
3.Разработка методов повышения доходности как способа роста качества управления в ОАО «Белград» 17
3.1.План устранения выявленных недостатков 17
3.2 Прогноз экономической эффективности 25
Заключение 28
Список использованной литературы 30
Приложение 32

В нашей стране гостиничные предприятия сталкиваются с проблемами повышения конкурентоспособности на национальном и международном рынках, повышения эффективности управления и доходности бизнеса. Кроме того, исследование в отечественной литературе проблем, связанных с особенностями функционирования рынка услуг гостеприимства и туризма, в частности, повышение эффективности управления в сфере гостиничного хозяйства в современных экономических условиях часто носит поверхностный неглубокий характер, а использование богатого зарубежного опыта в практике ведения гостиничного бизнеса требует его адаптации к российским условиям. Необходимость рассмотрения данных проблем и разработки предложений для их решения определили актуальность настоящего исследования.
Успех гостиничных продаж связан с наличием или отсутствием у руководства гостиничного предприятия долгосрочного видения перспектив развития рынка, к которым приспосабливается конкретная гостиница в рамках разрабатываемой ею стратегии.
Цель работы- разработать методы совершенствования управления ОАО Гостиница Белград. Для достижения цели ставятся следующие задачи:
1.Изучить теорию вопроса по теме исследования;
2.Проанализировать деятельность ОАО Гостиница Белград;
3.Выявить проблемы, препятствующие достижению необходимого уровня доходности- как управленческой проблемы;
4.Разработать методы повышения доходности ОАО Гостиница Белград;
5.Оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Объект исследования - ОАО Гостиница Белград. Предмет исследования-методы повышения доходности гостиничного бизнеса как способ улучшения качества управления

6
7
1
Объем реализации услуг
т. р.
164646
170212
5566
3,4
2
Численность работающих
чел.
265
275
10
3,7
3
Производительность труда 1 работника
т. р.
621,3
618,9
-2,4
0,4
4
Фонд заработной платы
т. р.
32929,2
38527,2
5598
17
5
Среднегодовая заработная плата 1 работника
т. р.
124,2
140,09
15,8
12,8
6
Себестоимость услуг
т. р.
105203
115608
10405
9,8
7
Затраты на 1 рубль реализации услуг
коп.
63
67
+4
6,3
8
Прибыль от реализации услуг
т. р.
29807
23666
-5841
19,5
9
Рентабельность продаж
%
0,03
0,03
10
Рентабельность деятельности
%
0,36
0,31
0,05
13,8
По результатам анализа основных технико-экономических показателей можно сделать следующие выводы.
В 2012 году произошло увеличение объема реализации услуг отеля на 3,4% или 5566 тысяч рублей, составив в 2012 году 170212 тысяч рублей. Прибыль от реализации услуг в 2012 году снизилась на 19,5 % или на 5841 тысячи рублей по сравнению с 2011 годом.
Численность сотрудников гостиницы также увеличилась на 10 человек или на 3,7% и составила в 2012 году 275 человек.
Уровень производительности труда одного работающего снизился на 0,4% или на 2,4 тысяч рублей по сравнению с 2008 годом.
За счет роста фонда оплаты труда на 17% увеличилась и среднегодовая заработная плата работников гостиницы «Белград» - на 12,8% или на 15,8 тысячи рублей.
Вследствие увеличения объема реализации услуг в 2012 году произошло увеличение себестоимости на 9,8%, поэтому уровень затрат на 1 рубль реализации в этот же период вырос на 6,3% или на 4 копейки.
Факты роста себестоимости, уровня затрат на рубль реализованной продукции и снижения прибыли, производительности труда характеризуют деятельность отрицательно.
Таблица 5
Показатели безубыточности для ОАО «Белград» за 2011- 2012 год6
Показатель
2011 год
2012 год
Изменения (+;-)
Выручка от реализации продукции, т.руб.
164646
170212
5566
Прибыль (убыток),т. руб.
29807
23666
-5841
Полная себестоимость услуг, т.руб.
105203
115608
10405
Сумма переменных затрат, т.руб.
96987
102316
+532927
Сумма постоянных затрат, т.руб.
44165
56381
+524427
Сумма маржинального дохода, т.руб.
67659
68961
+212856
Доля маржинального дохода в выручке, %
41
40,5
-0,58
Коэффициент валовой маржи
0,41
0,4
Порог рентабельности, руб.
107719,5
140952,5
+1894698
Запас финансовой устойчивости, %
34
17
-17
В 2011 году порог рентабельности составил 107719,5 рублей, а выручка-164646,что выше пороговой на 34%.
Из вышеприведенных расчетов видно, что в 2012 году нужно было реализовать продукции на сумму 140952,5 рублей, чтобы покрыть все затраты. Фактически выручка составила170212 рубля. что выше пороговой на 17%. Запас финансовой устойчивости в 2012 году снизился в два раза, что является тенденцией к снижению финансовой устойчивости компании.
В 2011 среднегодовая загрузка составила 57%, в 2012 году 54,6% (-2,34%).
Средняя цена номерного фонда в 2012 году составила 7126,4 руб.,в 2011 году-7015,2 руб.
Критерием доходности продаж номерного фонда будет являться комплексный показатель, учитывающий оба фактора — среднюю цену(ADR) и загрузку номерного фонда (Occupancy,%) , — при этом нужно добиваться такой комбинации этих факторов, при которой общий доход номерного фонда гостиницы стремился бы к максимуму. Таким показателем в гостиничной индустрии является показатель дохода на каждый имеющийся в отеле номер — RevPAR, именно он и является основным фактором, подлежащим оптимизации в процессе продаж7.
RevPAR = ADR x Q % → max (1)
Подсчитаем общий показатель для 2011 года: RevPAR =7015,2*57%=399866;
Для 2012 года: RevPAR=7126,4*54,6=389101,4.
Показатель доходности снизился на 2,7%.
1.3.Недостатки деятельности ОАО «гостиница Белград»
В результате проведенного анализа выявлены основные недостатки, характеризующие деятельность предприятия отрицательно:
1.Высокая доля дебиторской задолженности в структуре активов-47,3%;
2.Доля заемного капитала в структуре пассивов-65,5%,доля собственного-34,8%;
3.В 2011 и 2012 гг. обязательства предприятия перед кредиторами не могли быть покрыты за счет собственных средств-это финансовая зависимость;
4.Снижение прибыли в 2012 году на 19,5%;
5.Снижение рентабельности на 13,8%;
6.Снижение запаса финансовой устойчивости в 2012 году в 2 раза к 2011 году;
7.Показатель доходности номерного фонда снизился на 2,7%,показатель загрузки на 2,34%.
В целом, деятельность предприятия в 2012 году была неудовлетворительной и поэтому необходимо разработать комплекс мер по повышению доходности гостиничного комплекса.
3.Разработка методов повышения доходности как способа роста качества управления в ОАО «Белград»
3.1.План устранения выявленных недостатков
Для устранения выявленных недостатков деятельности разработаем ряд мероприятий.
1.Предприятие сферы услуг гостеприимства должно разрабатывать маркетинговую стратегию, исходя из потребностей рынка, но с учётом внутренних возможностей – корпоративных ресурсов. Маркетинг, основанный на ресурсах, позволяет найти соответствие между потребностями рынка и способностью предприятия сферы гостеприимства конкурировать на нем. Возможности могут быть использованы только тогда, когда у предприятия есть реальное устойчивое конкурентное преимущество, которое обеспечивается материальной базой предприятия сферы гостеприимства, а не достигается при помощи специальных приёмов.
Таким образом, способность предприятия сферы услуг гостеприимства задействовать внутренние маркетинговые активы предприятия и привести их в соответствии с потребностями и ожиданиями клиентов, позволяет достичь уровня «совершенного сервиса», которое будет напрямую ассоциироваться у клиентов с брендом компании и позволит создать долгосрочное конкурентное преимущество, неподдающимся копированию конкурентами.
Достижение устойчивого конкурентного преимущества предприятием сферы гостеприимства возможно на основе внедрения концепции внутреннего маркетинга.
На наш взгляд, предлагаемая программа внутреннего маркетинга для предприятия ОАО «Гостиница Белград» должна состоять из следующих блоков (рисунок 1):
-Измерение удовлетворенности внешних и внутренних клиентов
- Стандартизация обслуживания
-Программа контроля качества (Mystery shopping)
-Обучение персонала
- Система мотивации персонала
-Корпоративная культура и PR сервиса
-Комиссия по качеству8.
Рис.1 Программа внутреннего маркетинга для предприятий сферы услуг гостеприимства
Процессу разработки программы внутреннего маркетинга должен предшествовать анализ уровня состояния процессов внутреннего маркетинга на предприятии. С этой целью предлагается провести аудит этих процессов. Аудит маркетинга является важной составной частью процесса управления маркетингом на предприятии. По результатам аудита внутреннего маркетинга и на основе полученных данных можно скорректировать внешнюю стратегию маркетинга предприятия9.
Для внутреннего аудита удовлетворенности сотрудников предлагается провести опрос сотрудников по опросному листу (см. Приложение ).Оценка факторов дается по пятибалльной шкале в двух графах: важность для сотрудника и исполнение (факт). Анализ результатов позволит выявить узкие места в работе с персоналом. По результатам оценки необходимо разработать программу внутреннего маркетинга для персонала гостиницы:
-Формирование системы показателей по выявлению удовлетворенности внешних и внутренних клиентов, определение первоочередных внутренних операционных процессов, оказывающих влияние на показатели удовлетворенности клиентов.
-Определение центра ответственности, отвечающего за процесс качества обслуживания клиентов.
-Разработка единых стандартов обслуживания клиентов предприятия.
-Разработка комплексной системы обучения персонала стандартам обслуживания, техническим знаниям, правилам работы на предприятии.
-Подбор методов и разработка инструментов контроля за процессом качества предоставления услуг и качеством обслуживания клиентов, осуществление контроля за выполнением стандартов обслуживания.
-Создание системы материальной и нефинансовой мотивации персонала, включающей стимулирование за качественное обслуживание клиентов.
Формирование программы внутреннего маркетинга относится к социально- психологическим методам управления.
Практические рекомендации по формированию программы внутреннего маркетинга в гостинице охватывают основные элементы.
1.Формирование системы показателей по выявлению удовлетворенности клиентов.
-Построение индексов удовлетворенности гостей предусматривает систему мониторинга посредством проведения анкетирования на основе специальных опросных листов. Оценка качества предоставляемых услуг охватывает следующие блоки: качество номера; соответствие цен качеству; блюда и напитки ;работу персонала и обслуживание; решение проблем гостя персоналом гостиницы.
Каждый из этих блоков содержит, в свою очередь, множество критериев, по которым гость выставляет оценку.
Два последних блока направлены на отслеживание состояния внутреннего маркетинга на предприятии. Предполагается проводить мониторинг на регулярной основе не реже одного раза в полгода.
Основными показателями отчета, характеризующими работу, являются:
-Абсолютная удовлетворенность гостей пребыванием в гостинице (Complete Customer Satisfaction Score) — основной показатель.
-Индекс удовлетворенности гостей качеством проживания (Product Index).
-Индекс удовлетворенности гостей обслуживанием (Service Index).
При подсчете абсолютной удовлетворенности гостей пребыванием в гостинице (Complete Customer Satisfaction Score) используются ответы на один контрольный вопрос анкеты с пятибалльной шкалой Лайкерта (от “полностью удовлетворен”, до “совершенно не удовлетворен”): “оцените, на сколько вы удовлетворены пребывание в гостинице” рассчитывается по следующей формуле:
CCS Score = , (2)
Где,X – количество респондентов, полностью удовлетворенных пребыванием в отеле;
Y – общее количество респондентов, прошедших опрос;
Z – количество респондентов, не давших ответ на данный вопрос10.
Индексы удовлетворенности гостей качеством проживания и обслуживания строятся на основе атрибутов, оцениваемых гостями по 10-ти бальной шкале, и рассчитываются по формуле:
Index, (3)
где- X1, X2… Xn - оценка по атрибуту индекса (например: общее качество номера или общее качество работы и обслуживания);
- Y1, Y2… Yn - вес данного атрибута в рассчитываемом индексе11.
2.Разработка и внедрения корпоративного стандарта обслуживания гостей. Стандарт обслуживания – это единый корпоративный стиль работы сотрудников с гостями. Разработка данного стандарта относится к административным методам управления.
3.Постановка системы внутрифирменного обучения в гостинице, объединенная единой концепцией и методологией, разработанной для всех уровней руководителей и специалистов в рамках стратегии развития предприятия и задач, стоящих перед отдельными структурными подразделениями. Внедрение стандарта обслуживания. Система обучения стандарту обслуживания.
После разработки Программы внутреннего маркетинга руководству необходимо провести ее презентацию среди сотрудников, здесь же необходимо внедрить новую систему мотивации на основе KPI,ключевые показатели эффективности нужно разрабатывать для каждой должности. Далее проходит этап внедрения Программы, где необходимо включить тренинги для сотрудников. Качество внедрения Программы оценивается раз в полгода с помощью созданной системы внутреннего аудита-Комиссия по качеству. Комиссия по качеству должна состоять из руководителей служб.
Внедрение Программы внутреннего маркетинга будет способствовать устранению следующих недостатков: падение загрузки номерного фонда, снижение продаж, так как ее цель-улучшение имиджа гостиницы и повышение лояльности клиентов за счет улучшения качества сервиса.
На устранение этих же недостатков работает и Программа лояльности.
Примеры программ лояльности для гостиницы «Белград»:
•Скидки постоянным клиентам - Как правило, в подобных программах применяются система гибких скидок. То есть разным группам клиентов предоставляются различные скидки (постоянным клиентам, клиентам, оплатившим по банковской карте, групповые скидки, скидки детям и т.д.);
•Накопительная система – клиент за пользование услугами получает баллы, которые потом дают ему право на значительные льготы (Например, при первом посещении клиент получает базовую карту клиента. Когда на ней накапливается определенное количество посещений, или сумма оплаченных услуг, гость переходит в разряд VIP-клиентов и уже имеет право пользоваться значительными скидками).
•Привилегии – различные услуги, предоставляемые постоянным гостям сверх списка обязательных услуг. (Ранний заезд/поздний выезд без доплаты, заселение в номер более высокой категории, скидки в ресторане, изменения/отмена брони без штрафных санкций, билеты в театр и т.д.);
•Бонусные баллы – при пользовании услугами отеля гость получает баллы. Накапливая определенное количество этих баллов, клиент получает бонус: бесплатное проживание или другой бонус, предусмотренный программой;
•Программы для корпоративных клиентов – согласно этим программам корпоративным клиентам предоставляются различные льготы: скидки на размещение, особая процедура отмены бронирования, помощь в организации проведения рабочих встреч, конференций, трансфер и т.д.
2. Основой формирования доходной части бюджета гостиницы является продажа гостиничных услуг. Центрами доходов гостиницы являются: 1) номерной фонд; 2) дополнительные услуги; 3) конференц-зал, бизнес-центр.
До 70% поступлений доходной части бюджета гостиницы приходится на номерной фонд. Цена гостиничного номера, таким образом, является существенным фактором, влияющим на доход гостиницы. При этом цена гостиничного номера, с одной стороны, выступает как мера компенсации гостиничных расходов, а, с другой стороны, цена предлагаемого гостиничного продукта является фактором, влияющим на принятие решений гостем относительно выбора гостиницы, отражая реальный потребительский спрос на гостиничные услуги.
Гостинице «Белград» рекомендуется использовать стратегию ориентации на высокую загрузку.
Стратегия ориентации на высокую загрузку позволяет увеличить доход за счёт максимизации объёмов продаж. Как правило, для этого вводятся скидки или устанавливается низкая цена продаж. Таким образом, гостиница будет стимулировать рост загрузки за счет снижения средней цены продаж. Обычно эту стратегию вынуждено выбирают гостиницы, имеющие большую вместимость, поскольку для них оказывается критично продать большое количество номеров. Политика высокой загрузки имеет ряд преимуществ, несмотря на то, что средняя цена продажи (а иногда и доход на номер) здесь может быть ниже, чем в других гостиницах: − увеличивается срок, в течение которого осуществляется бронирование; − клиенты менее болезненно воспринимают возможность переселения из отеля при овербукинге; − меньшее количество ( по статистике) клиентов ноу-шоу (не заселившихся в номер) и поздних аннуляций; − требуются более существенные гарантии при групповых заказах (залог или предоплата); − тарифная политика связана, как правило, с корпоративными соглашениями, и обговаривается заранее. При переговорах «в последнюю минуту» достигается определенный компромисс; − тарифные соглашения, носящие сезонный характер, позволяют достичь запланированных объемов12.
Для этого необходимо пересмотреть тарифную политику стоимости номеров. Цены на номера установлены аналоговым путем (путем сравнения с ценами трехзвездочных гостиниц в центре).
Необходимо снизить стоимость в необновленных номерах на 10%. Предлагаемые цены отразим в таблице 6.
Таблица 6
Цены на размещение
Категория номера
Высокий сезон, руб.
Низкий сезон, руб.
Люкс 1 комн.обновл.
11400
11000
Люкс 2 комн.
6930
7020
Полулюкс
5850
5490
Бизнес обновл.
8300
8000
Турист обновл.
7500
7100
Стандарт одноместный
3780
3420
Стандарт двухместный
5130
4470
Тогда средняя стоимость номера составит 6813 руб.
Приведем перечень бесплатных услуг, входящих в стоимость номера: бронирование номера; утренняя побудка (по просьбе); предоставление свежей прессы; предоставление утюга, гладильной доски, кипятка, иголок, ниток; предоставление комплекта посуды и столовых приборов; предоставление аптечки, вызов скорой помощи; ежедневная уборка помещения с проветриванием номера и заправкой постели; смена постельного белья, полотенец; заказ авиа ж/д билетов; заказ такси; предоставление туристской информации; заказ билетов в театр, цирк, выставки; поднос багажа (по просьбе); камера хранения; фен (по просьбе).
Перечень платных дополнительных услуг: услуги бизнес-центра; услуги прачечной-химчистки; услуги массажного кабинета; услуги парикмахерской; услуги такси; аренда машины; конференц-зал; банкетный зал; индивидуальный сейф; стоянка для автомобилей.
В перечень дополнительных услуг можно добавить:
-экскурсионное обслуживание, услуги гидов-переводчиков;
-покупка и доставка цветов;
-аренда ноутбука.