Описание технологического процесса сервисной деятельности

Гостиничная индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Все чаще мы становимся свидетелями того, как открываются новый ресторан или гостиница. Новые концепции создаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. В гостиничном хозяйстве слово "сервис" означает систему мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих самые разнообразные бытовые, хозяйственные и культурные запросы гостей. И с каждым годом эти запросы и требования к услугам повышаются. И чем выше культура и качество услуг обслуживания гостей, – тем выше имидж гостиницы, тем привлекательнее она для клиентов и, что не менее важно сегодня, - тем успешнее материальное процветание гостиницы.
Особое место в развитии и функционировании гостиничного пре ...

Введение 3
1. Теоретические аспекты организации работы службы приема и размещения гостиничного предприятия 5
1.1. Место службы приема и размещения в системе обслуживания клиентов гостиницы 5
1.2. Требования к профессиональным качествам, навыкам и умениям персонала службы приема и размещения гостиничных предприятий 10
2. Проект повышения качества обслуживания клиентов службой приема и размещения гостиницы Рэдиссон Блу, г. Челябинск 14
2.1. Общее описание гостиницы Рэдиссон Блу, г. Челябинск 14
2.2. Характеристика объекта воздействия 16
2.3. Ключевое препятствие при достижении цели 18
2.4. Способы решения поставленных задач 21
2.5. Рабочий план реализации проекта 28
2.6. Конкретные ожидаемые результаты 29
2.7 Оценка результатов и финансирование проекта 29
Заключение 35
Список использованнойлитературы 37
Приложения 39

В индустрии гостеприимства, получившей бурное развитие в последнее время, ключевая роль отводится человеческому фактору. Успех в гостиничном бизнесе зависит от него напрямую: рост конкуренции в гостиничном бизнесе приводит к необходимости не простого обеспечения услугами проживания, а постоянного повышения качества сервиса, основой которого является высокий профессионализм персонала гостиничного предприятия. Именно поэтому персонал отеля является важнейшим фактором конкурентоспособности предприятия гостиничной сферы, обладая не только профессиональными знаниями и навыками, но и умением эти знания и навыки преподнести, продемонстрировать клиенту-гостю. Особые требования при этом предъявляются сотрудникам служб, непосредственно контактирующих с гостями, основной из которых является служба приема и размещения. Все вышесказанное определяет актуальность темы работы, посвященной совершенствованию организации деятельности службы приема и размещения гостиничного предприятия.
Объектом исследованиякурсовой работы, в данном случае, будет выступать деятельность гостиницы «РэдиссонБлу», функционирующая на рынке гостиничных услуг городаЧелябинска.
Предметом исследования является качество обслуживания клиентов службой приема и размещения в гостинице «РэдиссонБлу».
Цельюработы является разработка проекта по повышению качества обслуживания клиентов службой приема и размещения в гостинице «РэдиссонБлу».
Исходя из цели, в работе будут решены следующие задачи:
1. Определение места службы приема и размещения в процессе обслуживания клиентов гостиницы.
2. Изучение выполняемых функций и обеспечивающих их выполнение требований и навыков, необходимых сотрудникам службы приема и размещения гостиничных предприятий.
3. Разработка проекта мероприятий по совершенствованию деятельности службы приема и размещения гостинице РэдиссонБлу, г. Челябинск и расчет эффективности предложенных мероприятий
В качестве методов исследования в работе использовались: анализ литературных и Интернет-источников, статистических данных, методы и показатели экономического анализа, анкетирование, опросы и др.
Структура курсовой работы определена поставленной целью и задачами, и представляет собой введение, основную часть (2 главы), заключение, список использованной литературы, приложения.
 

2.2. Характеристика объекта воздействияВ гостинице существует специальная программа сбора отзывов гостей. Это прекрасная возможность для гостей поделиться своими впечатлениями о посещении отеля, об уровне обслуживания и сервиса, о сотрудниках гостиницы. Все комментарии гостей фиксируются. И на их основе ведется соответствующая работа по повышению качества предоставляемых отелем услуг.Вопросы для анкетирования формулировались двумя блоками: критерии оценки важности и значимости отдельных элементов гостиничного продукта и сервиса для гостя; вопросы для определения общей удовлетворенности клиента и возможности его повторного обращения в фирму. Разработанная автором для проведения опроса анкета представлена в приложении 1. Критерии для оценки предлагают шкалу от 1 до 5, 2 блок вопросов включает в себя только открытые вопросы. Необходимость оценки именно указанных в анкете параметров гостиничного продукта вытекает из его состава. В процессе анкетирования было опрошено 56 гостей отеля, которым было предложено оценить:- важность предложенных исследователем составляющих качества работы гостиницы по пятибалльной системе;- качество этих составляющих по пятибалльной системе.В приложении 2 приведены результаты анкетного опроса потребителей о важности гостиничных услуг для удовлетворения запросов и нужд потребителей. Как видно из таблицы, наиболее важной составляющей гостиничной услуги является радушный прием на ресепшене и чистота в номере, поэтому все опрашиваемые поставили этому компоненту дерева оценку 5. В результате этого и среднее значение оценки важности для потребителя приема на ресепшне получилось также 5. На втором месте для потребителей гостиничных услуг оказались качества персонала (4,7 баллов), на третьем – система бронирования (4,6 балла). Минимальное значение для гостей имеет географическое положение гостиницы (3,5 балла) и наличие бизнес-центра (3,6 балла). Средняя значимость показателей составила 4,3 балла.Средняя оценка качества услуг отеля по пятибалльной шкале составила 4,29 балла, что означает 85,88 % удовлетворение гостей обслуживанием в отеле. Максимальную оценку – 4,66 балла – получило наличие кондиционеров в номерах, близко к этому показателю стоит владение персоналом иностранными языками – 4,64 балла. Минимальное значение получила оценка географического положения отеля – 3,46.В целом можно сказать, что удовлетворенность клиентов гостиницы находится на достаточно высоком уровне. Основное внимание для повышения степени удовлетворенности гостей следует уделять таким значимым для них характеристикам как прием на ресепшене и чистота в номерах, а также повышению общих профессиональных качеств персонала (полученная оценка в 4,20 балл немного меньше средней). Таким образом, повышение удовлетворенности гостей услугами отелей наиболее связано с улучшением работы персонала.2.3. Ключевое препятствие при достижении целиОсновной причиной недостижения цели – повышения качества работы сотрудников СПиР может быть недостаточная степень удовлетворенности персонала отеля и его приверженности компании. Для измерения приверженности сотрудников гостиницы была применена методика лакмусового теста – исследование приверженности. Этот тест построен по принципу отражения следующих основных информационных потоков: • чувства человека в отношении компании; • взаимоотношения человека с компанией; • информация о человеке.Было опрошено 35 сотрудников отеля, в том числе 3 руководителя (8,6 %), 5 менеджеров среднего звена (14,3 %), 8 специалистов (22,9 %) и 19 рядовых работников (54,3%). Из них 18 человек (51,4 %) из обслуживания и сервиса, по 6 человек (17,1 %) из коммерческих служб и питания и 5 (14,3%) сотрудников технических служб. При этом опрошенные сотрудники в основной массе работают в гостиничном бизнесе не более 5 лет, в том числе работников со стажем меньше года 28,6 % среди опрошенных, а работающих в компании свыше 10 лет всего 2 (5,7 %) (3 раздел анкеты).Результаты опроса приведены в приложении 3, при этом варианты ответов «а» показывают максимальный уровень характеристики, соответственно вариант «д» - минимальную приверженность, негативные чувства. Из полученных данных видно, что удовлетворенность сотрудников компании своей работой находится на среднем уровне. На рисунке 2.4 графически отражены ответы на вопросы первого раздела, характеризующие чувства сотрудников в компании. Преобладают ответы «а», «б» и «в», что говорит о в основном позитивном отношении сотрудников к своему отелю. Более 50 % опрошенных собираются продолжать работать как минимум 2 года, около 80 % сотрудников гордится тем, что работает в компании и 57,1 % сотрудников думает о трудностях отеля, как о своих. При этом сравнивают отношения в компании с семьей всего 20 %, а чувствуют личную связь с компанией всего 31,4 % опрошенных сотрудников.Второй раздел анкеты характеризует отношения сотрудника и компании. Ответы на вопросы данного раздела в суммарном виде представлены на рисунке 2.5 и характеризуют эти отношения в целом как лояльные с некоторой степенью неуверенности, так как большинство ответов – «в», т.е. «не знаю», «затрудняюсь ответить», что требует повышения внимания руководства к ведению разъяснительной работы с сотрудниками по поводу проводимой компанией стратегии.33337521907500Рисунок 2.4. Ответы на вопросы 1 раздела анкетыРисунок 2.5. Суммарная характеристика ответов на вопросы 2 раздела анкетыИтоговый средний балл данной оценки составил 3,6.В продолжение анализа удовлетворенности сотрудников необходимо рассмотреть систему стимулирования труда в гостинице. Для этого был сформирован перечень из 9 ключевых параметров уровня удовлетворенности, и предложено сотрудникам оценить их по 5-балльной шкале. Отдельно проанализировав ответы руководителей и остальных сотрудников (специалисты, рабочие), были получены следующие средние оценки (приложение 4).Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего, при этом средняя оценка параметров руководителями на 0,7 балла выше, чем другими сотрудниками. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:- минимальными баллами оценены перспективы роста как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;- оценка уровня заработной платы, содержания труда, стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая;- отмечена слабая информированность работников о делах предприятия в целом (со стороны сотрудников и рабочих)оценка специалистами и рабочими низкая.Это указывает на наличие резервов повышения мотивированности работников отеля.2.4. Способы решения поставленных задач1. Создание стандартов обслуживанияПрограмма Оценки качества выполнения стандартов (Quality Performance Review) помогает поддерживать предоставляемые услуги на постоянно высоком уровне и выполнять обещания нашего бренда. Программа представляет собой открытую проверку с точки зрения потребителя. Основное внимание уделяется качеству обслуживания гостей, впечатлению гостей от гостиницы (состояние здания гостиницы, оборудование), обслуживания и предложений данного бренда. Рекомендуется сотрудникам проводить промежуточные проверки, организованные силами отеля по Анкете Оценки качества выполнения стандартов.Перечень стандартов должен находиться в каждом отделе. Эти стандарты будут являться основными правилами ежедневной работы каждого отдела. Генеральный Управляющий, Менеджер по Оценке Качества Выполнения Стандартов и Руководители отделов играют ведущую роль в этой программе.Службе приема и размещения можно предложить следующие стандарты, представленные в приложении 5.2. Для повышения культуры общения, коммуникабельности и качества обслуживания гостей отеля предлагается провести с сотрудниками службы приема и размещения следующие тренинги-семинары:А. «Психология и технологические приемы работы с гостями для сотрудников службы приема и размещения».Цель обучения – психологическая подготовка по формированию и развитию навыков качественного и бесконфликтного обслуживания клиентов, быстрого и профессионального оформления, толерантности (терпимости), внимательного отношения к клиентам, умению работать с раздраженным, нетерпеливым, нередко ожесточенным или агрессивным гостем, правильно вести себя в ситуации, чреватой скандалом, управлять собственным стрессовым состоянием.Программа включает в себя:1. Принципы клиентоориентированной организации (применительно к Рэдиссон Блу).2. Ежедневная оперативная работа:3. Понятие внутренних регламентов работы отдела:4. Психологические приемы работы с гостями отеля.Б. Тренинг «Управление службой приема и размещения» для начальника службы и старших администраторов. Данный тренинг состоит из 6 разделов:- введение в службу приема и размещения (место службы в общей структуре гостиницы, внутренняя структура службы и распределение обязанностей, взаимодействие с другими службами и отделами).- стандарты деятельности службы приема и размещения (принципы создания стандартов, контроль их выполнения, особенности стандартов служб бронирования, ресепшн и т.п.). – организация работы менеджера службы приема и размещения гостей (определение зон ответственности и компетенции менеджера, планирование и контроль работы службы в целом и отдельной смены, профилактика и решение конфликтных ситуаций, навыки проведения собраний и оперативных «летучек»). – повышение продаж службы приема и размещения:Работа с основными показателями продаж (загрузка, средняя стоимость номера, доход на свободную комнату, выручка т.д.).Продажа дополнительных услуг.Кто и как может увеличить продажи службы приема и размещения.Мотивация сотрудников службы приема и размещения на продажи.- стандарты высокого сервиса службы приема и размещения (работа с различными категориями гостей и их просьбами и пожеланиями,, профилактика и разрешение конфликтных ситуаций с гостями, индивидуальный подход и разработка программы лояльности клиентов, инструменты контроля обслуживания).- управление персоналом службы приема и размещения (подбор и поиск кандидатов, адаптация, обучение и аттестация персонала, мотивация, снижение текучести кадров, дисциплина).Расходы на данное мероприятие представлены в табл. 3.1.Таблица 3.1 - Расходы на проведение семинаров-тренингов службы приема и размещения Рэдиссон БлуСтатья расходовСтоимость обучения 1 чел./руб.Количество сотрудников, которым необходимо обучениеСумма, руб.Тренинг «Управление службой приема и размещения»5900635400Cеминар-тренинг «Психология и технологические приемы работы с гостями»36002072000Всего расходов:107400Количество сотрудников, которым необходимо обучение, определено численностью работников службы приема и размещения и руководителей службы.Стоимость обучения 1 человека устанавливают специализированные организации, которые проводят тренинги. Тренинг «Управление службой приема и размещения» проводит организация «SERVICEMAN Training & Consulting», Cеминар-тренинг «Психология и технологические приемы работы с гостями» проводит Образовательный центр «Плеяды».3. Усовершенствование деятельности службы за счет введения должности ночного аудитора и обновления системы автоматизации работы предполагает введение в структуру службы приема и размещения должности ночного аудитора, поскольку в настоящее время полноценный ночной аудит в Рэдиссон Блу не проводится. Частично функции аудитора выполняют ночные менеджеры, однако такая работа носит эпизодический и неквалифицированных характер.Поскольку аудиторы контролируют финансовую информацию системы, как правило, они работают в составе финансового подразделения гостиничного предприятия (бухгалтерии) или подчиняются напрямую управляющему гостиницы. Обычно аудиторы работают только в ночную смену, так как тщательную проверку финансовых данных лучше проводить в наименее активное время деятельности гостиницы. Главная задача аудита – проверить и закрыть финансовую дату – базисный период всей финансовой деятельности предприятия. Эта процедура называется ночным аудитом, а персонал, проводящий проверку и корректировку финансовых операций в системе, называется ночными аудиторами.Ночной аудит обычно имеет продолжительность от четырех до восьми часов и состоит из двух этапов: ручного ночного аудита и автоматического ночного аудита. Ночной аудит начинается между 23:00 и 01:00 и заканчивается иногда перед началом работы утренней смены портье (около 07:00). Объем аудиторской работы и продолжительность аудита зависит от размеров гостиницы, количества начислений и оплат, проходящих за сутки в системе управления, а также от аккуратности оперативного персонала, проводящего в системе финансовые операции. Из международной практики гостиничного управления требуется один аудитор на каждые 200 занятых гостиничных номеров, следовательно для гостиницы турист будет достаточно 2 ночных аудиторов.Расходы на оборудование для обеспечения рабочего места ночного аудитора включают: компьютер – 17 000 руб., программное обеспечение 12000 руб., заработная плата 1 аудитора – 24000 руб., отчисления от заработной платы – 34 %.Кроме того, предлагается оптимизировать работу службы приема и размещения путем установления паспортного сканера для повышения оперативности работы сотрудников службы. Автоматизированное рабочее место оператора службы размещения, состоящее из высокоскоростного паспортного сканера формата А5 и специализированного программного обеспечения, обеспечивает быстрый автоматический ввод паспортных данных, позволяя:освободить сотрудника Reception от выполнения механических операций, отвлекающих его внимание;сократить время ожидания клиента при оформлении регистрации;сохранить в базе данных гостиницы не только текстовую информацию из документа, но также фотографию и подпись владельца паспорта, а также графический образ документа, удостоверяющего личность;практически мгновенно оформлять для гостя бэдж с фотографией;быстро и достоверно идентифицировать по фотографии постояльцев гостиницы;повысить уровень безопасности;улучшить имидж гостиницы.Затраты по данному мероприятию представлены в табл.3.2.Таблица 3.2 - Расходы на совершенствование и автоматизацию работы службы приема и размещения Рэдиссон БлуСтатья расходовСумма, руб.Заработная плата ночного аудитора, руб/месяц24000Отчисления от заработной платы8160Итого расходов на 2 аудиторов, год771840Расходы на оборудования рабочего места аудиторов19000Паспортный сканер Plustek OpticSlim 55016500Программное обеспечение Scanify API Passport EUL v 2.0 XE (паспорт РФ, водительское удостоверение, загранпаспорт РФ, загранпаспорта с MRZ зоной)21450Расходы на установку оборудования и обучение сотрудников (3 чел)9000Всего расходов:8377904. Для повышения эффективности мотивации сотрудников предлагается:Максимально увеличить соцпакет, предоставляемый предприятием. В кадровых агентствах отмечают, что наибольшее развитие соцпакеты получили в последние два-три года. По словам специалиста агентства «Люди дела» Александры Гончаровой, сегодня наиболее полные пакеты льгот предлагают филиалы крупных европейских и федеральных банков, а также операторы сотовой связи. Сюда входит медстраховка, сотовая связь, профильное обучение, занятия спортом, материальная помощь в случае форс-мажорных обстоятельств, оплата проезда (бензина), при необходимости – поиск жилья, а также различные льготы сотрудникам гостиницы при покупке услуг (льготы при заказе номера, банкета и т.п.). При этом не следует забывать, что уровень наполненности соцпакета должен зависеть от должности и «верности» компании, т.е. стимулировать желание сотрудника подняться по служебной лестнице, и именно в отеле. Стоимость такого пакета будет составлять с учетом ранее имеющихся льгот порядка 75000 руб. на одного сотрудника в год.2. Изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда, предполагающей наличие основной заработной платы и выплаты разовых фиксированных премий, обычно ежеквартально. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:- основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности- надбавки за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%; -надбавки за выслугу лет: 5 % после 3 лет работы в отеле, затем по 1 % за каждый последующий год;-коллективные премии: 15% от действующей ставки работникам наиболее результативной смены (отдела), т.е. такую надбавку получает только одна смена (отдел) в месяц;-премии из фонда директора: 10% от ставки, выплачивается по усмотрению директора, как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов деятельности. Такая премия может выплачиваться нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять – за какие заслуги, результаты и т.д. была начислена именно эта премия.Таким образом, при незначительном изменении ФОТ в сторону увеличения, предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий гостей, и как следствие – получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.Затраты на повышение мотивации сотрудников гостиницы представлены в табл. 3.3.Таблица 3.3 - Затраты на мероприятия по повышению мотивации сотрудников службы приема и размещения Рэдиссон БлуСтатья расходовСумма, руб.Расширение соцпакета1404000,0Увеличение ФОТ в связи с изменением системы оплаты труда сотрудников (10 % от достигнутого уровня ФОТ) 614640,0Отчисления от ФОТ208977,6Всего расходов:2227617,6Таким образом, в данном разделе разработан и предложен комплекс мероприятий по совершенствованию работы службы приема и размещения Рэдиссон Блу. Общие затраты на данный комплекс мероприятий составят 3474,51 тыс. руб. в год.2.5. Рабочий план реализации проекта№Мероприятие (действие)СрокиРезультатОтветственный1Разработка стандартов обслуживания СПиР2 неделиКомплект документов – утвержденных стандартов обслуживанияДиректор СПиР2Проведение тренинговежемесячно в течение 3 месяцевСертификаты обученных сотрудниковДиректор кадровой службы отеля3Техническое усовершенствование работы СПиР3.1.Закупка и установка оборудования1 неделяоборудованное рабочее место ночного аудитора» установленный сканерДиректор службы обеспечения3.2Поиск и прием на работу ночных аудиторов1 неделя2 новых сотрудникаДиректор кадровой службы отеля3.3Обучение сотрудников СПиР работе со сканером2 дняОбученные сотрудникиДиректор СПиР4Повышение мотивации труда сотрудниковПовышение эффективности труда на 3-5 %4.1.Увеличение соцпакета (выделение средств и заключение договора на дополнительное медицинское обслуживание)1 месяцПовышение лояльности сотрудников Директор кадровой службы отеля4.2Разработка новой системы оплаты труда2 неделиПовышение удовлетворенности материальной мотивацией сотрудниковФинансовый директор2.6. Конкретные ожидаемые результаты№ЗадачаРезультат1Разработка стандартов обслуживания СПиРКомплект документов – утвержденных стандартов обслуживания2Проведение тренинговСертификаты обученных сотрудников3Техническое усовершенствование работы СПиР2 ночных аудитора, с оборудованным рабочим местом. А также ускорение работы рецепции за счет обучения работы со сканером с 3 до 1,5 минут на 1 гостя4Повышение мотивации труда сотрудниковПовышение эффективности труда на 3-5 %2.