«Стили управления»

-
...

Раздел 1 Стили управления – теоретические основы 3
1.1 Стили управления: классификация, эффективность применения, влияние на подход к принятию управленческого решения 3
1.2 Модель стилей управления Блейка-Мутон 6
1.3 Модель стилей управления Врума-Йеттона 22
Раздел 2 Анализ собственного стиля управления 25
2.1 Управленческая решетка Блейка – Мутон 25
2.2 Модель Врума-Йеттона 26
Литература 27

-

В объяснение он часто говорит: «На консультации нет времени». В том, что касается делегирования полномочий, руководитель проводит четкую границу между планированием и исполнением. Планированием он занимается сам, а исполнение делегирует подчиненным, поэтому цели производственной деятельности достигаются за счет указания подчиненным, что надо делать, но при этом они не привлекаются к планированию того, как это сделать наилучшим образом. Разрешение конфликтов. Так как руководитель данного стиля ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения, он будет, естественно, разрешать конфликт, стремясь, в первую очередь, навязать свою точку зрения коллективу и отвергая аргументы подчиненных как неприемлемые. Полагая, что его должность автоматически обеспечивает ему власть, он начнет произвольно пользоваться своими должностными правами. Он сообщает подчиненным о том, какая точка зрения является руководящей, и предлагает поступать в соответствии с ней. Если неповиновение продолжается, руководитель может напомнить подчиненному о возможных для него последствиях. Если и это не срабатывает, то руководитель может прибегнуть к наложению взысканий или применению прочих наказаний, которые могут быть весьма разнообразными. Критический анализ. Непременный атрибут данного стиля – проверка выполнения рабочих заданий. Это объясняется тем, что руководитель данного типа стремится знать, работают ли подчиненные так, как он от них этого ожидает. Всю требуемую информацию руководитель получает путем непосредственного наблюдения, проверки исполнения и опроса окружающих. Такой режим подчиненности руководителю представляет собой одностороннюю систему наблюдения за текущей работой по заранее разработанному плану.Преобладающие черты личности. Доминантность, уверенность в себе (чаще всего – чрезмерная), стрессоустойчивость, ответственность, независимость.Общие недостатки, отмеченные автором на предприятиях. Предприятия, на которых работают руководители данного стиля управления, характеризуются низким морально-психологическим климатом. Сотрудники этих предприятий часто изображают активную деятельность, но их поведение отражает отсутствие уважения к такому стилю руководства, что подтверждается снижением качества работы и пассивным отношением к работе. На данных предприятиях высокое количество прогулов и текучесть персонала (на одном из анализируемых предприятий – 80 %) Рекомендации автора по изменению данного стиля управления.Мотивация. Руководителю следует повышать степень вовлеченности подчиненных в процессы принятия решений и добиваться того, чтобы они были более откровенны с ним. Руководитель должен преодолеть в себе страх совершить ошибку, которая часто порождается его желанием держать в руках всю служебную информацию, ибо это сковывает действия работников, которые не могут приступать к работе, не получив указаний.Инициатива. Руководителю следует убедиться в том, что он способен добиться активного участия работников в делах организации, поощряя инициативные действия подчиненных в тех сферах, которые раньше считал своей прерогативой. Надо тщательно проверять те действия, которые руководитель совершает сам, убедиться, что можно добиться более высоких результатов, проконсультировавшись с другими. Умение работать с информацией. Не следует поддаваться соблазну игнорировать данные, источником которых может быть тот, кто не нравится руководителю. Следует воспринимать идеи, отличающиеся от собственных, ибо в противном случае можно лишить себя информации, имеющей решающее значение для принятия оптимальных решений. Защита своего мнения. Высказав свое отношение, руководителю следует приглашать других высказывать свое мнение и не навязывать свою точку зрения в качестве окончательного решения.Разрешение конфликта. Если почти каждое расхождение во взглядах приводит к конфликту, руководителю следует пересмотреть свое отношение и убедиться, не спорит ли он только из-за желания выиграть. Следует создавать условия для свободного высказывания различных точек зрения вместо того, чтобы отвергать их.Принятие решений. Не следует торопиться с принятием решений. Прежде чем объявить свое решение, стоит выяснить мнение подчиненных. Надо объяснять подчиненным условия и обстоятельства, побудившие руководителя принять то или иное решение, а не объявлять им только решение.Критический анализ. Надо помнить о том, что обратная связь будет давать объективную информацию, когда руководитель будет искать подтверждение своим наблюдениям и последствиям действий подчиненных. Критический анализ не должен быть направлен на поиск недостатков и виновных. Окружающие могут помочь руководителю повысить эффективность работы, если он убедит их в том, что они могут свободно высказывать свое мнение о стиле его руководства.«5.5 Управление человеком организации»Инициатива. Свою цель руководитель данного стиля видит в том, чтобы вся работа вверенного ему подразделения выполнялась разумным и не противоречащим порядку способом. Все усилия распределяются равномерно. Проявление инициативы носит ограниченный характер; принципиально новые или экспериментальные методы считаются рискованными и сомнительными. Умение работать с информацией. Когда речь идет о вопросах, на которые нет готового ответа в руководящих документах, руководитель данного стиля будет проявлять осторожность при выяснении интересующих его данных, причем эти данные почти всегда поверхностны, потому что у него отсутствует норма работать тщательно. Чтобы быть в курсе всех событий, руководитель часто использует неформальные объединения, управляемые специфическими нормами, стандартами и правилами поведения, их лидеров и сторонников. Руководитель использует формальные источники информации, чтобы держать руку на «пульсе» организации, вести постоянное наблюдение за остальными и знать содержание всех ведущихся разговоров. Другие источники информации, например, технические документы, будут интересовать этого руководителя в той степени, в какой предполагается их знание или ответственность за их выполнение, или в случае, если их знание позволит добиться преимущества перед другими. В остальных случаях он изучает их поверхностно. Защита своего мнения. Маловероятно, чтобы руководитель данного стиля отстаивал какую-либо единственную точку зрения. При несогласии со стороны окружающих или в случае их активного протеста против мнения руководителя, он отступает или смягчает свои формулировки, при этом иногда позволяя другим работникам брать верх над его собственным мнением, якобы в интересах дела. Убеждения этого руководителя неглубокие, нечеткие, неясные.Принятие решений. Обычно руководитель данного стиля не испытывает трудностей при принятии легких решений, основанных на ранее установившихся предположениях, прецедентах или на технических описаниях. Процесс принятия решений становится трудным, когда вариант решения может вызвать возражения со стороны подчиненных, привести к постановке неприятных задач для исполнителей или порождать новые, не проявляющиеся ранее реакции работников.Разрешение конфликтов. Подход к разрешению конфликтных ситуаций, вытекающий из данного стиля, состоит в том, чтобы уметь приспособиться к конфликтам, неизбежно возникающим в ежедневной практике руководства. Поэтому в максимально возможных пределах руководитель данного стиля предпочитает отступить и дождаться разрядки напряженности в данной ситуации.Критический анализ. Подход руководителя данного стиля к критическому анализу и обратной связи базируется на усилении всего положительного. Это означает всемерное поощрение подчиненных, одобрение и действий и выражение положительного отношения руководителя к результатам их работы.Общие недостатки, отмеченные автором на предприятиях. Влияние этого подхода отражается в постоянном увеличении бюрократического аппарата, который регламентирует все работы и препятствует проявлению инициативы и нового мышления. Служебное положение и престиж определяются правилами и инструкциями. Политика, наличие любимчиков, уступки ослабляют способность организации к изменениям, когда они необходимы, или принятию решений, диктуемых условиями конкуренции. Ввиду того, что бюрократы весьма медленно реагируют на изменение обстоятельств, они теряют способность к конкуренции. Рекомендации автора по изменению данного стиля управления.Мотивация. Руководителю необходимо разобраться в том, свидетельствуют ли реакции подчиненных на его решения об их уважении или же они просто соглашаются с его (руководителя) конформистскими действиями. Уважение можно завоевать, но для этого необходимо осознать различие между истинным убеждением и представлением об убеждении, желательном для других.Инициатива. Если перед руководителем стоит какая-либо неотложная задача, то он должен решать ее, исходя из логики ситуации, не полагаясь на традиции, прецеденты или прошлый опыт. Руководителю следует брать на себя решение очевидных проблем, не дожидаясь одобрения или утверждения его программы кем-либо. Это вызывает уважение.Умение работать с информацией. Когда руководитель пишет что-либо, ему стоит задать себе вопрос, почему он пишет именно так. Не написан ли этот документ только для того, чтобы быть привлекательным или просто приемлемым? Если это так, стоит подумать, чего руководитель хочет достичь. Надо перепроверить свое понимание проблемы и сравнить его с пониманием других, чтобы определить однозначность толкования.Защита своего мнения. Один из способов выхода из состояния излишней осторожности – высказывание своих убеждений, исходя из предположения о том, что другие хотят знать мнение руководителя. Отказавшись от придания своим убеждениям формы, подходящей для окружающих и их предварительной реакции, руководитель сможет сразу же высказывать то, что он действительно думает.Разрешение конфликта. Разногласия могут привести к новым решениям, которые очень ценны. Целесообразно, не согласившись с кем-либо, рассмотреть основу и логическое обоснование этих разногласий открыто и искренне. Можно оценить оптимальные решения, не задаваясь вопросом о том, кто будет победителем, наберет очки или потеряет лицо. Открытость и искренность устраняют дилемму «победитель – побежденный» из конфликта.Принятие решений. Важно понять, что существуют решения, принять которые может только руководитель. Хотя он может запрашивать данные, конечный результат будет все равно его. В этом плане не рекомендуется делать это совместно с кем-либо. Быстрое принятие решений будет способствовать укреплению авторитета руководителя, ибо остальные ждут этого от него. Когда руководитель объявляет принятое решение, подчиненные лучше поймут его, если он объяснит им основания для принятия решения и систему своих рассуждений. Имеет также смысл доводить до сведения подчиненных все исследованные альтернативные возможности, и почему они были отвергнуты. Критический анализ. Обратная связь позволит руководителю проверить целесообразность выполнения планируемых мероприятий еще до того, как он приступит к их реализации. Один из способов, получения надежной обратной связи состоит в том, чтобы предложить подчиненному изложить свое мнение и выслушать его до конца. Объясняя окружающим, что он положительно воспринимает обратную связь с ними и критический анализ любых ситуаций, руководитель будет побуждать членов коллектива решать реальные проблемы, которые мешают повышению производительности.«1.9 Управление «загородным» клубом»Инициатива. Руководитель данного стиля всегда готов прийти на помощь другим и многие его решения принимаются исходя из этого мотива. Такой руководитель быстро отзывается на инициативные действия окружающих, стремясь принять участие в них в целях завоевания авторитета. Умение работать с информацией. Подход, который предпочитает руководитель, заключается в том, чтобы всегда быть в курсе происходящего. Глубина и полнота получаемых этим руководителем данных зависят от того, насколько важное значение имеет для него одобрение со стороны человека, кому он должен эти данные представить. Кроме того, такой руководитель, как правило, – хороший слушатель, чутко улавливающий смысл высказываний подчиненных и коллег. Он старается все осмыслить, хотя и воспринимает все, что ему говорят, поверхностно.Обычно такой руководитель тщательно изучает служебные материалы, когда они касаются положительных вопросов или когда руководитель должен отчитываться за знание этих вопросов. Отношение руководителя к служебной информации будет поверхностным, если речь идет об источниках потенциально неприятной информации, причем это справедливо даже в той ситуации, когда предполагается, что руководитель будет отвечать на вопросы, связанные с этой информацией.Защита своего мнения. Руководитель данного стиля робко защищает свое мнение, а если и формулирует проблему, то делает это расплывчато, неопределенно, избегая отрицательной впечатления на окружающих. Для этого случая будет типичным высказывание: «Естественно, я могу ошибаться, но нельзя ли предположить, что...?» Такие оговорки направлены на сохранение хороших отношений и поддерживание дружеского обмена мнениями. Все это объясняет то, что руководителя данного стиля чаще всего воспринимают как человека доверчивого или нерешительного. Принятие решения. Руководитель данного стиля рассматривает принятие решений как возможность развития у подчиненных чувства причастности к делам организации, в тех случаях, когда решения затрагивают интересы нескольких подчиненных, руководитель поощряет групповое обсуждение проблем, что должно дать подчиненным возможность рассмотреть проблему сформулировать рекомендации или сделать предпочтительный выбор.Широко распространено делегирование прав и полномочий. Это не только освобождает руководителя от необходимости предпринимать какие-либо не совсем приятные ему действия, но и создает имидж руководителя, умеющего делегировать полномочия.Принятие решений представляет собой серьезную проблему, когда решения требует вышестоящий руководитель. В этом случае руководитель данного стиля обычно сообщает подчиненным, что решение принято наверху и выбора нет.Разрешение конфликтов. Конфликты не одобряются, ибо они нарушают гармонию, угрожают атмосфере теплоты и одобрения – основным показателям эмоционального климата, предлагаемого подчиненным руководителем данного стиля. Критический анализ. Акцент на положительные стороны результатов работы благодаря комплиментам и другим проявлениям морального поощрения подчиненных позволяет создать в коллективе атмосферу доброжелательности. Одним из объяснений подобного подхода может быть убеждение руководителя в том, что люди сами знают свои недостатки или ошибки. По его мнению, привлекать к ним внимание – значит, обострять у людей чувство собственной неполноценности.Отрицательные оценки работы подчиненных могут служить средством снятия с себя ответственности за подчиненного. Когда руководитель не может избежать отрицательной оценки, он ссылается на других, говоря, например: «Босс попросил передать Вам, что...»Преобладающие черты личности. Общительность, эмоциональная уравновешенность.Общие недостатки, отмеченные автором на предприятиях. В коллективах, управляемых руководителями данного стиля устанавливаются менее строгие нормы и стандарты производственной деятельности. Ввиду этого частые в других условиях конфликты и давление случаются редко. Решения, связанные с установлением цен на продукцию или услуги, обычно принимаются в пользу потребителя или заказчика, что позволяет организациям сформировать стабильный круг клиентов, но за счет уменьшения прибыли. Могут приниматься решения о поддержке отношения со знакомым и надежным поставщиком и не выдвигаться предложения о заключении контрактов на поставки с другими фирмами на конкурсной основе. Ненужных расходов не избегают, а относят их на счет организации. Отсутствие подчиненных на работе воспринимается спокойно, без выяснения истинных причин невыхода на работу, а для выполнения производственных заданий часто прибегают к помощи сверхурочных. Такое слабое управление порождает снижение производительности труда и уменьшение объемов прибыли.Рекомендации автора по изменению данного стиля управления.Инициатива. Следует проявлять инициативу в тех случаях, когда руководитель обычно отступает. Умение работать с информацией. Необходимо более тщательно готовиться ко всем совещаниям. Это повысит у руководителя чувство уверенности в себе, когда он будет отстаивать свою точку зрения. Полезно повышать свою компетентность, задавая другим такие вопросы, которые предполагают изложение оппонентом соображения «за» и «против».Защита своего мнения. Руководителю следует мысленно репетировать изложение своих убеждений, чтобы они были понятными, и лишь после этого объяснять их подчиненным. Если в ситуации высказывается несколько точек зрения, то следует брать слово первым, не ждать, когда все выскажутся, так как руководителю может показаться, что его мнение не понравится окружающим.Разрешение конфликта. Следует исходить из того, что конфликт неизбежен. Разногласия можно исследовать, не создавая трений и не будучи отвергнутым другими. Если другие не соглашаются с руководителем, стоит сформулировать заново свою позицию и попросить оппонентов объяснить, с чем конкретно они не согласны.Принятие решений. Не стоит откладывать принятия трудных или неприятных решений. Если руководитель будет нерешителен в этом плане, то вполне вероятно нарастание проблем, а не их уменьшение.«9.9 Коллективное управление»Инициатива. В данном стиле управления инициатива реализуется в ярко выраженной направленности на интересы организации. Вероятнее всего, руководитель будет стремиться работать активно, энергично, причем выполнять при этом значительные объемы. Личная энергия будет сфокусирована на проявлении инициативы спонтанно и с энтузиазмом, что будет способствовать вовлечению других в работу и внесению их вклада в дело.Умение работать с информацией. Работа с информацией должна быть исчерпывающей и глубокой и обеспечивать аналитическую оценку всех обоснований. Серьезное внимание уделяется изучению данных и фактов с глубоким разбором противоречащих и поддерживающих доказательств. Четкое разграничение проводится между фактом и мнением. Тщательность и глубокое исследование информации являются характерными чертами руководителя. «Предварительная работа – это залог дальнейшего участия», – говорит такой руководитель, имея в виду, что проблема будет решена намного лучше, если сначала обдумать, что может привести к решению при наличии всех имеющихся сведений. Кроме того, проявление инициативы стимулируется тем, что все участники свободно обмениваются мнениями и достигают взаимопонимания.Защита своего мнения. Информация и идеи поступают быстро. Это означает, что убеждения высказываются и развиваются, разногласия обсуждаются прямо, логично и убедительно. Подход «давайте говорить все, как есть» является правдивым, в результате руководитель зарабатывает всеобщее уважение за свои убеждения, точку зрения и ценности, которые остаются в силе до тех пор, пока не появятся противоположные факты. Принятие решений. К решению можно прийти или сообщить о нем так, что это может показаться экспромтом. Так происходит потому, что тщательная работа с информацией и защита своего мнения делают это решение очевидным, и никто не предполагает, что это личное решение лидера.Разрешение конфликтов. Многие профессиональные умения и навыки позволяют руководителю данного стиля создавать противоречия и разногласия, которые ведут к оптимальному решению проблем без создания враждебности.Критический анализ.