лояльный маркетинг

Основной целью курсовой работы являлось разработка плана маркетинга ООО «МакТайм» и разработка направлений по её оптимизации. В качестве объекта курсовой работы было выбрано промышленное предприятие г. Санкт - Питербурга - ООО «МакТайм». Предметом исследования в курсовой работе выступила система маркетингового планирования.
В курсовой работе были выполнены следующие задачи:
- разработана методика проведения исследований ООО «МакТайм»;
- проанализированы деятельность предприятия в области маркетингового планирования;
- проведено исследование основных аспектов деятельности предприятия;
- проведено исследование и анализ внешней среды;
На основании проделанной в первой главе работы можно сделать сле-дующие обобщённые выводы, посвященные изученной теме курсовой.
План маркетинга является важ ...

Введение 3
1. Сущность программ лояльности и принципы построения эффективных программ 5
1.1. Понятие и сущность лояльного маркетинга 5
1.2. Формирование программы лояльности 8
2 Анализ применения лояльного маркетинга в организации ООО «МакТайм» 12
2.1 Фирменное досье объекта исследования 12
2.2 Проведение анализа рынка 13
2.3. Маркетинговые исследования рынка 29
2.4. Формирование маркетингового инструментария 32
Заключение 42
Список литературы 44
Приложение А 46
Приложение Б 48

Актуальность выбранной темы работы обусловлена тем, что для успешной деятельности компании необходимо использовать комплексные маркетинговые инструменты, которые помогают продвигать услуги, товары, само предприятие, создавать имидж и влиять на целевые аудитории. Совершенствование маркетинговой деятельности на предприятии является актуальной задачей вследствие возрастающей роли маркетинговой дея-тельности и ее влияния на результаты деятельности компании в целом. Оно способствует укреплению позиций на конкретных рынках, противостоянию конкуренции и достижению высоких и устойчивых прибылей. Проблема в исследования данной темы заключается в том, что компании не уделяют достаточного внимания маркетинговой деятельности, имеют слабое представление о комплексе маркетинга, час то не располагают квалифицированными кадрами для ведения маркетинговой деятельности и это снижает их эффективность. Кроме того, маркетинг партнерских отношений является сравнительно новой сферой для большинства предприя-тий.
В качестве объекта курсовой работы выбрано промышленное предпри-ятие г. Санкт - Петербурга - ООО «МакТайм».
Предметом исследования в курсовой работе является программы лояльности.
Основной целью курсовой работы является разработка плана маркетингового исследования программ лояльности ООО «МакТайм» и разработка направлений оптимизации программ лояльности.
Для достижения этой цели ставятся следующие поддерживающие ее за-дачи:
- изучить понятие и сущность лояльного маркетинга;
- разработать методику проведения исследований ООО «МакТайм»;
- проанализировать применения лояльного маркетинга в организации ООО «МакТайм»;
- провести исследование основных аспектов деятельности предприятия;
- провести исследование и анализ внешней среды;
- разработать сбытовую политику предприятия;
- разработать политику предприятия в области лояльности.
Для достижения поставленной цели и реализации вышеуказанных за-дач в работе предполагаются как использование таких методов как: анализ, синтез, планирование, прогнозирование, системный и комплексные подход, аналитическо-математические методы и т. п.
Теоретической и методологической базой курсовой работы послужили труды российских и зарубежных ученых-экономистов, специалистов по управлению, а также современные разработки в области теории и методов системного анализа, экономико-математического моделирования, теории маркетинга, многомерной статистической обработки данных, теории сегментирования рынка и теории управления.
Работа состоит из введения, двых глав, списка использованной литературы и приложений.
В первой главе рассматривается специфика маркетинга лояльных отно-шений.
Во второй главе исследуется маркетинговая и экономическая деятель-ность организации выявляются проблемы и недостатки на основе изучения документации предприятия.

-3
0,0399
-0,1197
Наличие системы менеджмента качества на базе стандартов ИСО 9001
8
0,034
0,272
Регламенты и корпоративное управление
Наличие регламентов для всех процессов
6
0,0309
0,1854
Наличие стратегии и понимание важности долгосрочного взгляда
7
0,0439
0,3073
3. Наличие отдела маркетинга
8
0,045
0,36
1,00
4,6158
Положительный коэффициент говорит о преобладании в компании сильных сторон над слабыми.
Разработка матрицы первичного стратегического SWOT –анализа представлена ниже (Приложение А).
Из приведенной матрицы SWOT-анализа видно, что сильные стороны компании в разной степени помогают воспользоваться, реализовать открывающиеся возможности и ослабить влияние внешних угроз. Компании необходимо укреплять свои сильные стороны для снижения влияния внешних воздействий на ее деятельность.
Способность организации реализовать свое конкурентное преимущество на рынке зависит не только от прямой конкуренции, но и от влияния других конкурентных сил, которые определил и объединил в своей теории «пяти сил конкуренции» М. Портер. Она помогает понять, какие силы действуют в конкурентной среде организации, и каким образом. Модель пяти сил конкуренции представлена на рисунке 2.5.
Способность поставщиков торговаться
Потенциальные конкуренты
Угроза прихода новых конкурентов
Поставщики
Соперничество между действующими фирмами (центральный ринг)
Клиенты
Способность клиентов
торговаться
Товары-заменители
Угроза товаров-заменителей
Рис. 2.5. Модель пяти сил конкуренции М. Портера
Большую роль в определении позиции нашего предприятия на занимаемом рынке играет такой фактор, как возможность покупателей выбирать любого товаропроизводителя. В настоящее время рынок наручных кварцевых и механических часов перенасыщен продукцией различных производителей. На рынке представлено огромное количество часов различного внешнего оформления, ценового диапазона, уровня качества, функциональных и эксплуатационных характеристик.
Вследствие этого потребители имеют огромные возможности для выбора. Поэтому можно сказать, что они обладают большой конкурентной силой, так как могут с минимальными усилиями переходить от одного производителя к другому. Всё это в совокупности ведёт к тому, что производитель вынужден идти на значительные уступки потенциальным потребителям.
Ещё одно немаловажную роль в определении положения предприятия на рынке играет заинтересованность поставщиков. Дело в том, что структура отрасли «Часовая промышленность» построена на основе специализации производства с одной стороны и коммерческого освоения производственных процессов с другой. Это приводит к тому, что поставщики сырья и материалов для часового производства одновременно сами занимаются производством часов. Это создаёт ситуацию, когда поставщики продукции одновременно являются и конкурентами того предприятия, для которого они осуществляют поставки материалов и деталей.
Одновременно существует угроза со стороны товаров-заменителей. В последнее десятилетие «бурное» развитие часовой технологии привело к появлению совершенно иных принципов работы. Поэтому сейчас появляется всё большее количество часов принципиально новых конструкций. Но в то же время развитие техники и микроэкономики привело к тому, что не только расширяются функциональные и эксплуатационные возможности, но и придаются им принципиально новые характеристики. Например, часы с телефоном, часы с фотокамерой, часы с проигрывателем музыки в формате МР3.
Также постоянной угрозой является появление новых конкурентов. Бурное развитие научно-технического прогресса привело к значительному упрощению процедуры производства и изготовления часов. В результате в странах Тихоокеанского и Азиатского регионов появилось огромное количество новых производителей, изначально ориентированных на Российский рынок.
Но не следует забывать и о уже существующих конкурентах. В настоящее время всех конкурентов ООО «МакТайм», действующих на целевых сегментах предприятия и выпускающих сложную в отношении технических характеристик продукцию, можно условно разделить на четыре группы:
Первая - небольшие производители малоизвестных марок из стран Тихоокеанского и Азиатского регионов.
Вторая - крупные и известные производители часов из Японии и из новых индустриальных стран.
Третья - совместные предприятия, создаваемые Российскими и иностранными учредителями.
Четвёртая - отечественные часовые заводы, созданные в доперестроичный период.
Имидж
Высокий
Средний
Низкий
Местный рынок
Региональный рынок
Национальный рынок
Рис. 2.6. Карта стратегических групп
Расчёт концентрации отрасли (степени монополизации) с помощью индекса Херфиндаля–Хиршмана
Основные производители часов:
1. ООО «Угличевский часовой завод»
2. ЗАО «Чистопольский часовой завод»
3. ОАО Первый московский часовой завод
4. ОАО Второй московский часовой завод
5. ООО «Заря - ЧЗМ»
6. Другие.
Проведём расчёт концентрации отрасли (степени монополизации) с помощью индекса Херфиндаля–Хиршмана в 2014 году.
Таблица 2.7
Расчёт степени монополизации рынка с помощью индекса Херфиндаля-Хиршмана.
Фирмы конкуренты
Ёмкость, в тыс. шт.
Доля рынка, Ді %
Ді 2 %
ООО «Угличевский часовой завод»
620
23,14
535,46
ЗАО «Чистопольский часовой завод»
550
20,32
412,90
ОАО Первый московский часовой завод
480
18,01
324,36
ОАО Второй московский часовой завод
270
10,30
106,09
ООО «Заря - ЧЗМ»
210
7,83
61,31
Другие.
550
20,4
416,16
Всего
271,03
100
1856,28
Н = ∑Ді 2 % - индекс Херфиндаля–Хиршмана
Н= 23,142 + 20,322 +18,012+10,302+7,832+20,402=
535,46+412,90+324,36+106,09+61,31+416,16=1856,28.
Вывод: Рынок не является монополистическим, так как Н = 1856,28<5500.
2.3. Маркетинговые исследования рынка
В основе изучения запросов потребителей, осуществлённого в данной работе, лежит проведение социологического опроса покупателей пензенского часового завода, а также проведение опроса работников сбытовых служб предприятия.
Опрос проводился в течении одного месяца с 15.03.2014 года по 15.03.2014 года на базе отдела маркетинга ООО «Часовой завод - Мактайм». В опросе приняло участие 150 человек. Причём критерии участия в опросе были следующие: 100 анкет распространялись среди посетителей магазина «Заря», а 50 анкет было распространено среди знаковых и родственников сбытовых работников.
В связи с этим сразу следует отметить, что произведённая выборка респондентов была относительно низкой и вероятность погрешности результатов составляет 10-12 %.
Также следует отметить, что изучение запросов потребителей производилось авторами работы самостоятельно, без помощи работников коммерческо-сбытовых служб предприятия.
Изучение запросов потребителей проводилось на основе ниже представленной анкеты (сводный вариант представлен в приложении Б).
На основе вышеизложенных результатов анкетирования можно сделать следующие выводы:
а) Основной частью всех покупателей часов являются женщины, число которых составляет 60 % от числа всех опрошенных. Мужчинами-покупателями являются 40 % от всех опрошенных. Причём, в основном, это люди в возрасте от 30 до 50 лет (53 %), то есть люди средней возрастной группы. К старшей возрастной группе можно отнести 27 % от числа всех опрошенных – это люди в возрасте от 50 лет и старше. И только 20 % респондентов можно отнести к молодой возрастной группе.
б) Следует отметить, что подавляющее большинство покупателей имеет низкие и средние доходы (23 % и 40 % соответственно), 30 % покупателей относят себя к людям со средними и средневысокими доходами. И только 70 % покупателей считают свои доходы высокими.
в) Приведённая выше система распределения доходов подтверждается и категориями работающих. Основными покупателями продукции часового завода являются служащие и специалисты (33 % и 33 % соответственно). И только 20 % людей рабочих профессий. Также относительно мал процент потенциальных потребителей, принадлежащих к руководящему персоналу. Он составляет 12 %, причём в основном это руководители низкого и среднего звена. Таким образом, мы подтверждаем данные о доходах покупателей, так как служащие, специалисты и руководители низкого и среднего звена относятся к категориям граждан с низко-средним уровнем доходов.
г) Особо следует отметить, что все опрошенные, составляющие 100 %, хорошо знакомы с продукцией пензенского завода, а именно – с маркой «Заря». А подавляющее большинство потребителей (87 %) либо в настоящее время пользуются часами марки «Заря», либо в прошлом имели подобный опыт. Это говорит о достаточно высоком имидже марки «Заря», который был сформирован ранее.
Но результаты дальнейшего исследования достаточно тревожны для предприятия. Так, не смотря на высокую степень известности марки «Заря», только 20 % опрошенных пользуются данной маркой часов в настоящее время. Причём, в основном это люди пенсионного возраста, которые достаточно мало покупают часы. А если это и происходи, то вследствие поломки старых часов. Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что производить и выпускать на рынок часы под маркой «Заря» не целесообразно.
Наиболее популярными марками у покупателей являются марки часов «Восток» и «Чайка» (25 % и 23 % соответственно), что можно объяснить высокими техническими характеристиками и отличными внешним оформлением, а также тем, что Чистопольский и Угличевский заводы ориентируются на использование передовых часовых технологий, как в отношении производства, так и в отношении дизайна продукции.
Заслуживает особого внимания тот факт, что за последнее 3-5- лет восстановили свои позиции на часовом рынке сошедшие с него в 90-х годах «Первый Московский часовой завод» и «Минский часовой завод». По данным опроса 26 % всех опрашиваемых планируют приобрести эти часы в будущем.
Следует особо отметить общую негативную тенденцию на рынке, связанную с тем, что большинство потребителей (67 %) предпочитают приобретать часы только на замену уже вышедшим из строя. С учётом среднего срока службы часов, а это примерно 10 лет, подобная тенденция значительно сдерживает темп роста рынка и в перспективе приведёт к усилению конкурентной борьбы.
Ещё 23 % покупают часы в замен устаревшим, что также достаточно плохо влияет на темп роста рынка часов. В нашей стране среди покупателей не сформировалась привычка покупать часы под влиянием моды. По данным опроса только 12 % всех опрошенных при покупке часов руководствуются соображениями моды.
С учётом данных опроса, приведённых выше, можно сделать вывод, что ООО «Часовой завод - Мактайм», как и большинство отечественных заводов, неправильно выбирает стратегию качественно-ценового позиционирования с ориентированием на снижение себестоимости часов с помощью ухудшения их качества. Как свидетельствуют данные, 69 % всех покупателей при покупке часов руководствуются соображениями качества и долговечности и только 21 % - низкой стоимостью.
Для того чтобы предприятие могло осуществлять эффективную сбытовую деятельность, оно должно осуществлять чёткую программу позиционирования по всем параметрам.
2.4. Формирование маркетингового инструментария
В целом, средства рекламной политики, которые применяет компания остаются прежними. В данной работе предлагается провести рекламную компанию товара, акцентирующую внимание на преимуществах сотрудничества и товарном предложении компании, а также включить в рекламную политику программу лояльности для оптовых клиентов.
Генеральная цель кампании – повышение узнаваемости продукта и обеспечение прироста прибыли через развитие информационного поля.
Компания также будет использовать программу лояльности для постоянных оптовых клиентов, программа будет включать адресные рассылки об изменениях в предложении, поздравления клиентов с днем рождения и предоставление скидки 3% за месяц до дня рождения и в течение месяца после при заказе, скидку на повторную покупку в течение квартала-5%, рассылку буклетов 4 раза в год.
Выявленные проблемы предприятия касаются следующих элементов комплекса маркетинга: продвижение (Р4), персонал (Р6), потребители, которые являются и партнерами (Программы лояльности) (Р5).
Разработанные мероприятия должны быть направлены на совершенствование работы с корпоративными клиентами, менеджерами по аренде - основному сбытовому звену, а также на стабилизацию финансового положения компании.
1.Работа с персоналом.
Необходимо создание системы мотивации, связанной с результатами деятельности. Для каждой должности необходимо разработать критерии эффективности деятельности, определяющие суммы премий. Система оплаты должна быть следующей: оклад + премия, основанная на ежемесячной оценке по критериям эффективности. Окладная часть будет составлять 70% (для того, чтобы социально защитить сотрудника), премиальная-30%.
Критерии эффективности менеджера по аренде:
-количество привлеченных клиентов;
-выполнение плана продаж;
-сумма дебиторской задолженности.
На сотрудника по итогам месяца заполняется оценочный лист. Общая сумма премии - 25 тыс. руб. Премия разделена на 3 составляющие, их доли распределены по значимости:
- перевыполнение плана - 50%;
-сумма дебиторской задолженности - 30%;
- количество привлеченных клиентов - 20%.
Соответственно: 12,5 тыс.руб.- премия за перевыполнение плана свыше 100%; 7,5 тыс. руб. - премия за снижение дебиторской задолженности на 50% (примем это как максимально возможный показатель) и 5 тыс.руб. за более 3-х привлеченных клиентов. Оклад сотрудника составляет 58 тыс. руб.
По итогам месяца руководитель подразделения заполняет форму документа (таблица 2.8) и передает ее в бухгалтерию для расчета заработной платы. Предположим, что менеджер выполнил план на 110%, дебиторская задолженность снизилась на 25%, и привлек 4-х клиентов. Тогда его премия составит: 12,5+3,75+5=21,25 тыс.руб.
Таблица 2.8
Переменная часть заработной платы менеджера по продажам
№
ФИО
Должность
Премия
за производственные результаты
1
Корнеев В.П.
Менеджер по продажам
21,25
С внедрением такой системы оплаты будет учитываться вклад каждого сотрудника, и оплата будет производиться дифференцированно, согласно производственным результатам каждого. У менеджеров по аренде появится заинтересованность работы с дебиторской задолженностью, что снизит ее сумму.
2. Выбор наиболее эффективных средств по привлечению клиентов (для оптовых покупателей) невозможен без детального изучения мотивов принятия решения о покупке в конкретной компании потенциальным клиентом, а также оценки степени его лояльности. Для достижения данной цели необходимо разработать анкетный лист, который включает следующие блоки вопросов: удовлетворенность обслуживанием персоналом компании (Ум); удовлетворенность предоставленным помещением (Уп); удовлетворенность ценовой политикой (Ус); удовлетворенность качеством консультирования (Ук); будет ли рекомендована фирма другим людям (Р).
На каждый вопрос респонденту предлагается дать один из трех вариантов ответов: «а», «б», «в». За каждый ответ начисляются баллы по следующей схеме: ответ «а» - 20 баллов; ответ «б» - 15 баллов; ответ «в» - 10 баллов26.
Суммируя баллы за все ответы, получаем итоговое значение шкалы лояльности клиента, имеющее границы изменений от 50 до 100 баллов.
Путем суммирования числа баллов получаем следующее ранжирование шкалы лояльности: 50 - 70 баллов – активность и лояльность высокая; 70 - 90 баллов – активность высокая при средней лояльности; 90 - 100 баллов – лояльность высокая при низкой активности.
Размер затрат на рост лояльности и приверженности можно рассчитать по формуле:
Узуск, (2.1)
где Узуск – уровень затрат на укрепление девелопером связи с клиентом;
ЧП – чистая прибыль девелопера;
Кл – коэффициент лояльности.
Коэффициент лояльности строится на основе показателей, оцениваемых клиентами по 20-ти балльной шкале, и рассчитывается по формуле:
Кл, (2.2)
где Пi = Ум + Уп + Ус + Ук + Р
Таким образом,
Кл = 0,5 – при высокой степени лояльности;
Кл = 0,75 – при средней степени лояльности;
Кл = 1 – при низкой степени лояльности27.
С использованием полученной шкалы лояльности выстраивается план мероприятий (рис. 2.7.).
Рис. 2.7. Схема конкурентных усилий девелопера по укреплению связи с потребителем, в зависимости от уровня его лояльности
Таким образом, по перечисленным показателям можно оценить реальную степень лояльности клиентов и скорректировать программу продвижения. Затраты на мероприятие показаны в таблице 2.9.
Таблица 2.9
Затраты по мероприятию
№ п/п
Статья затрат
Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты
1
Проведение маркетингового исследования (анкетирование клиентов)
150
2
Составление и рассылка коммерческого предложения корпоративным клиентам по электронной почте и заказными письмами, предоставление корпоративным клиентам фирменных буклетов с описанием корпоративного продукта
Рассылка будет осуществлена 50-ти клиентам (оптовым покупателям)
Средняя стоимость 1-го письма 30 руб.-1,5 тыс.руб.
Стоимость изготовления буклета -1,5 тыс.руб. 50 буклетов-50*1,5=75
2. Текущие затраты
1
Транспортные расходы (выезд к клиенту на переговоры)
5*12=60 тыс. руб/год
Итого затрат
285
3. Реализация программы лояльности для оптовых покупателей. Компания будет использовать программу лояльности для постоянных клиентов, программа будет включать адресные рассылки об изменениях в предложении оптовых поставок, поздравления клиентов с днем рождения и предоставление скидки. Скидки предлагаем следующие:
-постоянным клиентам, потребляющим оптовых поставок дается скидка на каждую последующую заключенную сделку в 5%;
-на сделку по новому объекту в данном году- 5%.
Затраты на мероприятие показаны в таблице 2.10.
Таблица 2.10
Затраты по мероприятию
№ п/п
Статья затрат
Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты
1
-
-
2. Текущие затраты
1
Расходы на обеспечение программы лояльности
Скидка 5% на повторную поставку- исходя из предположения, что 20% клиентов решат воспользоваться скидкой при средней цене 45 тыс.руб. (объем продаж-7981,34 тыс.руб.),скидка составит-79,81 тыс.руб.
Скидка по новому объекту, предположим, что ей смогут воспользоваться 5% клиентов, тогда скидка составит 19,9 тыс.руб.
Итого затрат
99,7
4. Предлагается улучшить работу с клиентской базой.
Все клиенты компании разбиваются на группы - А, В, С и D. В группу А попадают те 20% клиентов, которые делают 80% продаж, В – обеспечивают около 16% продаж и С (4%)- клиенты с которыми надо менять условия сотрудничества, чтобы это было выгодно. Группа D (менее 0,1%) подлежит «зачистке» (прекращению активного сотрудничества).
Таким образом, первый шаг АВС-анализа заключается в распределении имеющихся в базе клиентов по категориям A, B, C и D. Создается таблица, в которой напротив каждого клиента, проставляется его категория (А, B, C или D) – см. таблица 2.11. Те 20% клиентов, которые делают 80% продаж, подскажут, кто на данный момент является для компании целевыми клиентами. То есть клиенты с похожими характеристиками должны попасть в зону особого внимания и разработки.
Таблица 2.11
Оценка клиентов
клиент
 
 
 
 
 
 
 
Клиент 1
В
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Клиент 2
В
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Клиент 3
D
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Клиент 4
A
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Клиент 5
C
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Вторым шагом А B C-анализа является определение объективных и субъективных показателей, отличающих лучших клиентов компании от всех остальных. Объективными критериями могут стать: вид бизнеса клиента, размер этого бизнеса и др. Субъективными - тип корпоративной культуры (например, ориентация на экономию ресурсов или на построение броского, «шикарного» имиджа), степень заинтересованности в решении тех задач, помочь в решении которых могут услуги. Выработанные критерии вносятся в таблицу – см. таблицу 2.12.
Таблица 2.12
Выбор ключевых клиентов
    Оценка клиентов
 
Критерий
Величина бизнеса
платежеспособность
Опыт работы с клиентом
Потребность в поставках со скидкой
Способ оплаты
 
 Доп. усл.
Клиент 1
В
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Клиент 2
В
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Клиент 3
D
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Клиент 4
A
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Клиент 5
C
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Следующим шагом каждому из объективных и субъективных критериев присваивается определенный вес (см. таблицу 2.13), отражающий значимость этого критерия, близость к желаемому образу целевого клиента компании. Вес критерия может быть выражен в любых баллах (в данном примере использована линейка от 1 до 1,5, где 1,5 отражает большую значимость).
Таблица 2.13
Оценка клиентов по критериям- условный пример
 
  Оценка клиентов
 
Критерий