Исследование вовлеченности персонала в бизнес процессы и её роль в крупных компаниях

Все ведущие компании в своей стратегии вовлеченности персонала отводят ключевое место. Основной повышения эффективности деятельности компании является понимание персоналом ее стратегических целей, миссии на рынке и в обществе в целом, формирование общих для всего коллектива корпоративных ценностей. Именно эти факторы обеспечивают развитие вовлеченности в деятельность компании на эмоциональном уровне, что позволяет формировать эффективную команду сотрудников предприятия.
Объектом исследования выступал ОАО «ОКБ Гидропресс» - предприятие в составе ОАО «Росатом». Анализ персонала и уровня его вовлеченности, проведенный в работе, позволил построить граф вовлеченности сотрудника ОКБ, включающий 12 основных факторов вовлечения и мотивации. Наибольшее значение для сотрудников имеют уровень ответст ...

Введение 3
1 Теоретические основы формирования и исследования вовлеченности персонала в деятельность компании 5
1.1. Основные понятия, сущность и задачи кадрового менеджмента 5
1.2.Понятие и измерение вовлеченности персонала 7
1.3. Взаимосвязь вовлеченности персонала с его мотивацией и стимулированием 13
1. Практические предложения по повышению вовлеченности персонала в деятельность компании на примере ОАО «ОКБ Гидропресс» 17
1.1. Общая характеристика деятельности ОАО «ОКБ Гидропресс» 17
2.2. Анализ уровня вовлеченности персонала в бизнес-процессы ОАО «ОКБ Гидропресс» 19
2.3. Разработка предложений по росту вовлеченности персонала в деятельность ОАО «ОКБ Гидропресс» 24
Заключение 32
Список использованной литературы 33
Приложения 34
Приложение 1. Анкета исследования «ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ ПО ФАКТОРАМ ВОВЛЕЧЁННОСТИ» 34

Ни одна организация не может существовать без своих сотрудников. Чтобы организация существовала эффективно, сотрудниками нужно грамотно управлять, т.е. подбирать квалифицированных сотрудников, расставлять по рабочим местам, обучать и развивать работающих сотрудников, повышая их уровень квалификации. От качества подобранных сотрудников зависит работа и развитие организации в целом. Стоимость компании в значительной степени определяется стоимостью персонала, который в ней работает. Стоимость персонала определяется его качеством, лояльностью по отношению к компании, состоянием рынка рабочей силы и используемыми в компании технологиями поиска и подбора работников.
На предприятия и фирмы различных форм собственности приходят часто люди, слабо подготовленные профессионально к исполнению соответ ствующей должности. Выдвижение на руководящую работу зачастую проводится без учета профессиональной подготовленности и нравственной зрелости. Отсутствие такого выдвижения, либо других форм поощрения трудовой деятельности, снижает мотивацию персонала к качественному труду, что негативно сказывается на вовлеченность сотрудников в деятельность организации, что снижает ее общую эффективность. Таким образом, актуальность темы исследования, посвященного исследованию вовлеченности персонала организации, является несомненной.
Зарубежные исследования различных аспектов процесса управления и мотивации персонала представлены, в первую очередь, в трудах Т. Адорно, Б. Берельсона, Б. Бермана, А. Дайна, Ф. Котлера, Ж.-Ж. Ламбена, Ю. Хабермаса, У. Шрама, М.Дж. Эванса. В работе также использовалась учебная и научная литература по проблемам управления вовлеченностью персонала таких ученых как А.Я. Кибанов, С. А. Шапиро, Г.М. Зущина, П.Л. Костин, Е.И. Комаров, Г. Десслер и др.
Объект работы – деятельность персонала ОКБ «Гидропресс». Предмет исследования – процесс управления вовлеченностью персонала в бизнес-процессы предприятия.
Цель данной работы – предложить мероприятия, необходимые для повышения вовлеченности персонала изучаемого предприятия в основные бизнес-процессы организации на базе проведения анализа текущей ситуации.
Для достижения поставленной цели работы необходимо решить задачи:
- Уточнить понятие, сущность и теории кадрового менеджмента
- Изучить вопросы формирования вовлеченности персонала предприятия
- Рассмотреть взаимосвязь вовлеченности, мотивации и стимулирования персонала
- Дать организационно-экономическую характеристику деятельности ОКБ «Гидропресс»
- Провести анализ уровня вовлеченности персонала в ОКБ «Гидропресс»
- Разработать основные предложения по повышению вовлеченности персонала в деятельность ОКБ «Гидропресс» и обосновать их эффективность.
К основным методам исследования можно отнести следующие методы: анализ и синтез, логический метод, метод аналогий.
Данная работа содержит введение, две главы, заключение и список литературы, приложения. Во введении рассмотрена актуальность работы, научно-теоретическая база, главная цель работы и задачи, посредством которых достигается цель дипломной работы, выделен объект и предмет, обозначены методы исследования. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты формирования вовлеченности персоналав системе кадрового менеджмента. Во второй главе проанализирован уровень вовлеченности персонала в деятельностьОКБ «Гидропресс» и разработаны предложения автора по повышению эффективности системы управления персоналом организации для повышениеего вовлеченности в деятельность предприятия. В заключении подведены итоги всей проделанной работы и сделаны основные выводы.
 

Более того, эти организации поощряют сотрудников не только материально и морально, но за счёт предоставления возможностей дальнейшего роста там, где это наиболее полезно для будущего организации. Индекс культуры эффективности измеряет, насколько сотрудники знают о целях организации и своём вкладе в общий результат работы. Люди мотивированы на достижение высоких результатов различными инструментами. Индекс устойчивого развития Индекс устойчивого развития измеряет, насколько организация обеспечивает стабильность человеческого капитала – количественно и качественно. Это позволяет организации достигать успеха в настоящем и будущем. Кроме того, индекс устойчивого развития позволяет определить, в какой степени организация использует потенциал своих сотрудников и менеджеров.1.3. Взаимосвязь вовлеченности персонала с его мотивацией и стимулированиемВ действительности каждый человек представляет собой сочетание нескольких чистых типов мотивации личности. Оценка типов трудовой мотивации показывает внутреннюю ориентацию респондентов в отношении к труду, то есть основные предпочтения, кто и за какие ценности работает в организации.Если раньше мотивация персонала была отдельным направлением деятельности определенных служб предприятия и затрагивала в основном совершенствование системы оплаты труда, то на сегодняшний день этот компонент используется на всех этапах работы с персоналом, начиная с момента открытия вакансии.Современный рынок труда характеризуется гораздо меньшим количеством высокопрофессиональных специалистов, чем несколько лет назад, в связи с этим борьба за таланты ужесточается с каждым днем. И выигрывает в этой борьбе та компания, которая обладает серьезной и многофункциональной системой мотивации, способной привлечь максимальное количество профессионалов.Карты мотиваторов используются при подборе персонала с целью оценки соответствия кандидата требованиям должности и политике компании, а также для повышения эффективности деятельности персонала и компании в целом.На начальном этапе выяснение наиболее эффективной комбинации мотиваторов и составление мотивационной карты — одна из основных задач рекрутера или специалиста, ответственного за подбор в процессе отборочного интервью. В дальнейшем необходима постоянная диагностика и корректировка мотивационной карты, например, посредством мотивационных интервью в процессе работы. Это может быть дополнительный лист в личном деле каждого сотрудника, в котором будут фиксировать все изменения мотивационно-потребностной сферы работника.Чаще всего компании используют специально разработанные опросники мотивации, которые заполняются раз в квартал. В результате можно определить те компоненты, которые необходимо было совершенствовать в целях повышения удовлетворенности работой и ее условиями. С помощью такого опросника можно отследить показатель общей удовлетворенности, а также определить, какие именно потребности требуют удовлетворения у каждого отдельного работника.Такой метод достаточно удобен, поскольку его можно провести массово, однако он имеет и ряд недостатков, главный из которых состоит в том, что мотивы скрыты и зачастую даже мы сами не до конца осознаем, что нами движет. Более того, на этапе отбора зачастую кандидаты хотят показаться идеальными, совершенными и способны даже неосознанно приукрашивать свой опыт и давать социально желательные ответы. Большая часть тестов, к сожалению, также дает возможность выбора социально желательных ответов, поэтому наиболее результативным все-таки остается интервью. Вопросы, которые задаются для определения и проверки мотиваторов, должны быть составлены таким образом, чтобы максимально уменьшить вероятность выбора социально желательного ответа: открытые, проективные, контекстные.Есть еще один простой способ выявления ведущих мотиваторов —самооценка кандидатом своих ведущих мотиваторов, например, в виде заполнения корпоративной анкеты. В такой анкете предусмотрен специальный раздел о мотиваторах, где кандидату предлагается проранжировать основные мотиваторы в порядке личной значимости. После чего в процессе интервью происходит уточнение и выявление истинности даваемых ответов.Для выявления ведущих мотиваторов у уже работающих сотрудников используются те же методы в процессе мотивационного собеседования/интервью. Для сотрудников предусматривается заполнение личного плана профессионального и служебного развития, в котором есть раздел о мотиваторах. По результатам его заполнения руководитель или специалисты по персоналу могут провести интервью. Такой «лист планирования карьеры» целесообразно заполнять каждый год, приурочив к ежегодной оценке работы сотрудника.На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень зарплаты и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения.Таким образом, разграничим два понятия: мотивация и стимулирование. Соотношение типов мотивации и основных форм стимулирования деятельности сотрудников представлено в таблице 2. Можно отметить, что некоторые формы стимулирования в зависимости от определенного типа мотивации могут принести как положительный, так и отрицательный, либо нейтральный эффекты.Одна из проблем мотивации — большой разброс жизненных ориентиров сотрудников. То, что привлекательно для менеджера среднего или высшего звена, совершенно не оценит производственный персонал, и наоборот. Поэтому конкретная система стимулирования персонала организации должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться). Все понимают важность мотивирования и повышения вовлеченности персонала для достижения лучших результатов. Но то, что сотрудники хотят прилагать свои усилия для достижения важной и значимой цели, гораздо менее очевидно.Таблица 2Соотношение форм стимулирования и типов мотивацииФормастимулирова-нияТипы мотивацийИнструментальнаяПрофессиональнаяПатриотическаяХозяйскаяЛюмпенизированнаяНегативныеНейтральноЗапрещеныПрименимыЗапрещеныБазовыеДенежныеБазовыеПрименимыПрименимыНейтральноМоральныеЗапрещеныПрименимыБазовыеНейтральноНейтральноПатернализмЗапрещенЗапрещенПрименимЗапрещенБазовыйУсловия работыНейтральноБазовыеНейтральноПрименимыЗапрещеныУчастие в управленииНейтральноПрименимаПрименимаБазоваяЗапрещенаЭто открывает работодателям широкие возможности. Нужно только понять, что компании следует делать для того, чтобы сотрудники ощущали, что их работа приносит пользу.В первую очередь, как показывает практический опыт и результаты исследований Hay Group, сотрудники должны хорошо понимать общее направление развития организации и доверять высшему руководству. Сегодня сотрудники понимают, что их работа и карьера зависят от благополучия и стабильности их работодателя. При этом важно, чтобы сотрудники видели перспективы развития, ведь возможности карьерного роста и повышения профессионального уровня в значительной степени определяют уровень вовлеченности персонала.Однако понимание того, что эти факторы способствуют повышению вовлеченности – это только первый шаг. Чтобы обеспечить вовлеченность и повысить мотивацию персонала – и, что еще важнее, добиться повышения производительности – компании необходимы эффективные руководители, хорошо построенная система обратной связи и управления эффективностью деятельности, а также четко сформулированные возможности развития и карьерного роста.Одним из важнейших вопросов является вопрос стимулирования, поощрения сотрудников за дополнительную деятельность, внесенные предложения по улучшению. Но на крупных предприятиях обратные связи длинные, что значительно усложняет процесс стимулирования сотрудников. Следует в максимальной степени сокращать длину экономических обратных связей с тем, чтобы зависимость оплаты труда от его количества и качества была бы непосредственной. Так, если работник видит возможность улучшения, то он заполняет заявку на рассмотрение предложения. Руководитель подразделения рассматривает целесообразность реализации предложения. Если реализация предложения действительно ведет к улучшению, то предложение должно быть вознаграждено. Работник, подавший предложение получает материальное вознаграждение, а если предложение приносит существенный экономический эффект, то руководитель подразделения может выйти с предложением об увеличении вознаграждения. Выплату вознаграждений лучше производить публично, на собрании работников подразделения вместе с благодарностью за творческий подход к своей работе. Крупные предприятия построены как иерархические системы, включающие множество подразделений различного уровня. Такие системы не могут эффективно управляться без частичной децентрализации, без делегирования полномочий и без распределения ответственности. Так, важна поддержка непосредственных руководителей, которые должны проводить постоянное вовлечение персонала. Для того чтобы дать руководителю инструмент вовлечения, можно порекомендовать сделать деятельность по улучшению одним из показателей работы подразделений. Для отделов, не связанных напрямую с производством продукции показатели деятельности по улучшения должны быть внедрены в показатели результативности косвенно. Практические предложения по повышению вовлеченности персонала в деятельность компании на примере ОАО «ОКБ Гидропресс»Общая характеристика деятельности ОАО «ОКБ Гидропресс»ОАО «ОКБ Гидропресс» - крупное конструкторское бюро, имеющее более чем 60-летний опыт (с 1946г.) разработки систем и оборудования для атомной энергетики и промышленности. Осуществляет комплекс конструкторских, расчетно-теоретических и экспериментально-исследовательских работ по созданию реакторных установок ВВЭР для АЭС; ядерных паропроизводящих установок, теплообменного оборудования для реакторов на быстрых нейтронах; сепараторов пара для АЭС с реакторами РБМК. Выполняет работы по продлению срока службы реакторов ВВЭР. По проектам предприятия сооружено 66 реакторных установок типа ВВЭР, из них 49 - за рубежом (Украина, Армения, Германия, Болгария, Венгрия, Словакия, Финляндия, Чехия, Китай). Изготавливает отдельное оборудование для АЭС на собственной производственной базе. Входит в состав ОАО «Атомэнергопром».ОКБ «ГИДРОПРЕСС» выполняет сложный комплекс конструкторских, расчетно-теоретических, экспериментально-исследовательских и производственных работ по созданию реакторных установок для АЭС различного назначения, обладающих свойствами повышенной безопасности, надежности и экономичности, конкурентоспособных в Российской Федерации и за рубежом.В настоящее время ОКБ «ГИДРОПРЕСС» является единственной в мире компанией, по проектам которой сооружаются реакторные установки одновременно пяти энергоблоков за пределами своей страны: АЭС «Куданкулам» в Индии, АЭС «Бушер» в Иране, АЭС «Белене» в Болгарии. Каждый из проектов уникален, и каждая из сооружаемых атомных электростанций имеет свои, присущие только ей, особенности. Общее для всех проектов: высокие стандарты качества работ и максимальные требования к уровню безопасности.Состав и структура трудовых ресурсов ОКБ «Гидропресс» (филиал) приведены в таблице 3. По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что максимальную долю в составе персонала занимают рабочие (основные – 40,6 %, вспомогательные – 28 %). Основной возрастной диапазон сотрудников – от 20 до 50 лет, средний возраст по ОКБ – 36,6 лет. Средний стаж работы – от 5 до 20 лет, работники со стажем меньше 5 лет составляют всего 8,6 %, что говорит о хороших характеристиках персонала с точки зрения опыта работы. Основная масса сотрудников работает в ОКБ менее 3 лет (68,9 %).85,4 % сотрудников имеют среднее или высшее профессиональное образование, что показывает высокую квалификацию персонала. По половому признаку женщин работает чуть больше (54 %), чем мужчин (46 %).Таблица 3Данные по составу и структуре персонала ОКБ «Гидропресс» в 2013 годуПоказатели/категории персоналаЧисленность, чел.Структура, %123По составуРуководители257,1Специалисты6418,3Собственно служащие216,0Рабочие основные14240,6Рабочие вспомогательные9828,0Всего350100,0По возрастуДо 20 лет257,1От 20 до 30 лет9126,0От 30 до 40 лет10429,7От 40 до 50 лет8724,9От 50 до 60 лет339,4Свыше 60 лет102,9Всего350100,0По трудовому стажу (общему)До 5 лет308,6От 5 до 10 лет10229,1От 10 до 15 лет8825,1От 15 до 20 лет10530,0Свыше 20 лет257,1Всего350100,0По стажу работы в отелеМеньше 1 года;9928,3От 1 до 3 лет;14240,6От 3 до 5 лет;10931,1От 5 до 10 лет;--Свыше 10 лет--Всего350100,0По уровню образованияСреднее (полное) общее образование5114,6Среднее профессиональное образование17750,6Высшее профессиональное образование12234,9Всего350100,0По полуЖенщины18954,0Мужчины16146,0Всего350100Количество уволившихся по собственному желанию сотрудников в 2013 году составило 99 человек, уволенных за нарушение трудовой дисциплины – 39 чел., следовательно коэффициент текучести кадров составил в 2013 году (99+39)/350*100=39,4 %. Это очень высокий показатель, следует разработать политику воспитания лояльности персонала организации, и систему повышения мотивации и вовлеченности для снижения текучести кадров.Организация работы ОКБ «Гидропресс», взаимные обязанности работников и администрации, предоставление отпусков, командирование сотрудников, внутриобъектный режим и другие вопросы отражены в правилах внутреннего трудового распорядка. Этот документ составлен на бланке организации, обсужден на собраниях трудового коллектива, завизирован юристом и утвержден Генеральным директором.Для каждого структурного подразделения разработано Положение о структурном подразделении, в котором определяются правовой статус, задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделения.Система оплаты труда предполагает наличие должностного оклада, системы штрафов и вычетов за невыполнение обязанностей, ежемесячных и годовой премий по результатам работы. Желание сотрудников работать на своих рабочих местах в комфортных для работы условиях поддерживается периодическим повышением комфортности в виде необходимого ремонта, замены мебели и покупки соответствующей оргтехники и прикладных программ, прочих необходимых средств и предметов труда.Материальная мотивация выражается в ежемесячных и годовых премиях по результатам работы, нематериальная – в возможности карьерного роста, устных похвалах и грамотах от администрации и т.п.При приеме на работу в зависимости от опыта сотрудника предполагается от 3 до 7 дней внутренней стажировки на рабочем месте. Периодически проводятся тренинги по введению новых технологий обслуживания и т.п. После первоначальной стажировки может устанавливаться испытательный срок от 1 до 3 месяцев для максимальной адаптации человека в коллективе. Аттестация персонала проводится в процессе аттестации самого предприятия, 1 раз в 5 лет. Планируется разработать систему промежуточной аттестации персонала для повышения степени контроля объемов и качества выполнения работ.Анализ уровня вовлеченности персонала в бизнес-процессы ОАО «ОКБ Гидропресс»Для изучения уровня вовлеченности персонала, удовлетворенности условиями труда и заработной платой, а также профилактики конфликтных ситуаций всем сотрудникам было предложено ответить на несколько вопросов, выбрав ответ, наиболее характеризующий процесс кадровой работы на предприятии. Проведенное развернутое интервью с директором ОКБ «ГИДРОПРЕСС» по тем же вопросам вносит некоторые коррективы в полученные результаты.На вопрос о загруженности коллег 64 % опрошенных ответили, что именно сами перегружены работой по сравнению с остальными. Выдержка из ответа директора ОКБ «ГИДРОПРЕСС»: «Загруженность отдельных работников, конечно, зашкаливает, особенно в острые периоды, когда идет большое количество заказов, или для финансовой службы во время составления итоговой отчетности. Но в целом нагрузка идет равномерная, нельзя сказать, что одни сотрудники работаю намного больше, чем другие. Если брать не отдельные периоды, а отчетный год в целом, то нагрузка распределяется пропорционально, особенно для рабочих ».О причинах возникновения конфликтов в коллективе было определено, что , по мнению опрошенных, 43 % конфликтов возникает из-за нерегламетированности обязанностей, 37 % - за счет отсутствия Корпоративного Кодекса и правил поведения персонала, 20% конфликтов возникает из-за чрезмерного контроля со стороны руководства.Директор ОКБ «ГИДРОПРЕСС» на вопрос о причине конфликтности в организации отметил, что «…конечно, основной причиной возникновения конфликтов можно назвать не всегда точное понимание задач, которые ставит руководство перед сотрудником или отделом, самими сотрудниками. Также большая доля проблем возникает при согласовании заказов, особенно индивидуальных, когда заказчик требует выполнения того, что выполнено быть не может, а не всегда компетентные сотрудники отдела продаж, без согласования с отделом производства, принимают требования заказчика, и приходится часть работы переделывать. Трудно бывает определить – кто за какую ошибку должен отвечать и в какой степени виноват. С этим, конечно, следует бороться, но не всегда имеющаяся стандартная должностная инструкция или содержание трудового договора может внести ясность, требуется лично разбираться во многих конфликтных ситуациях».Порядок работы и степень ответственности, принятые на предприятии устраивают только 19 % сотрудников, 35 % опрошенных предпочли бы большую самостоятельность, а 46% считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения.Директор ОКБ «ГИДРОПРЕСС» так ответил на вопрос об эффективности существующего порядка работы «…на настоящий момент порядок работы и взаимодействия на уровне отдельных сотрудников налажен гораздо лучше, чем на уровне служб, что не может не вызывать опасения. Мы работаем над совершенствованием организационной структуры и системы подчинения, с тем, чтобы работы велись более эффективно, не тратились лишние ресурсы, особенно ресурсы времени, на согласование и получение решения, но пока данная работа находится на начальной стадии».4. Об отношениях в коллективе было выявлено, что 20 % оценивают атмосферу как хорошую, 13 % вообще не принципиальны отношения с сотрудниками, остальных сотрудников не устраивает отсутствие коллектива как команды.Директор ОКБ «ГИДРОПРЕСС» уверен, что «коллектив сложился дружный, есть много формальных и неформальных связей между всеми структурными подразделениями. Наиболее коммуникативными являются работники финансовой и кадровой службы, по должностным обязанностям вынужденные общаться со всеми остальными сотрудниками, и отношения эти вполне дружеские. Но сказать, что весь коллектив – как одна семья, по-моему рано. Да и не стоит, излишне дружеские связи могут вредить работе. Главное, чтобы были крепкие профессионалы и минимум межличностной неприязни.»5. Предложения по улучшению атмосферы в коллективе и качеству труда были выдвинуты следующие: 62 % сотрудников рекомендовали более четко определить должностные обязанности, 55 % выдвигают необходимость создания команды, 46 % выступают за повышение самостоятельности, 41 % - за повышение стимулирования сотрудников. Ответ директора на данный вопрос: «Я не готов отдавать сотрудникам свои полномочия, если только в очень ограниченном вопросе: не вижу пока людей, реально могущих решать серьезные задачи на уровне предприятия. У каждого есть свой круг обязанностей, и надо стремиться выполнять их максимально хорошо, тогда никаких проблем возникать не будет»6. «Какими элементами механизма социального партнерства, существующего на вашем предприятии, вы пользовались (допускается более одного ответа)?» были получены следующие ответы (рисунок 6). Из ответов опрошенных видно, что элементы механизма социального партнерства на предприятии не используются в полной мере.