Разработка антикризисной стратегии предприятия.

В условиях оздоровления во всех формах организации хозяйствующих субъектов усиливается значение системы антикризисного управления хозяйством и ресурсами. Главной целью управления предприятием в посткризисный период является восстановление и упрочение финансового равновесия и повышение рыночной стоимости, снижение финансового риска и повышение рентабельности выпускаемой продукции. Управление предприятием направлено на решение основных задач: устранение неплатежеспособности предприятия; восстановление финансовой устойчивости; предотвращение банкротства и ликвидации; минимизация отрицательных последствий финансового кризиса.
...

Введение 3
Глава 1. Теоретико-методические основы разработки антикризисной стратегии на предприятиях 5
1.1. Понятие кризиса в социально-экономическом развитии и причины его возникновения 5
1.2. Роль стратегии в антикризисном управлении 7
1.3. Порядок выработки антикризисной стратегии организации; реализация антикризисных стратегий 9
Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Спецстрой» 15
2.1. Краткая характеристика предприятия 15
2.2. Исчисление и анализ показателей его финансово-хозяйственной деятельности 17
2.3. Выявление кризисных ситуаций в деятельности анализируемого предприятия 22
Глава 3. Разработка антикризисной стратегии на изучаемом предприятии 31
3.1. Стратегия управления финансовым капиталом в условиях экономической нестабильности 31
3.2.Основные стратегические направления для оздоровления предприятия в условиях экономической нестабильности 35
Заключение 41
Список использованной литературы 43
Приложение 1 45
Приложение 2 46
Приложение 3 47
Приложение 4 48
Приложение 5 49
Приложение 6 50
Приложение 7 51
Приложение 8 52

С ростом конкуренции, совершенствования технологий, усилением борьбы за потребителей и качество продукции изменились требования к условиям функционирования предприятий. Проблемы управления человеческими, финансовыми, материальными, технологическими ресурсами становятся важной составляющей фактора успеха хозяйственной деятельности предприятий в условиях посткризисного периода.
Стремление повысить конкурентоспособность предприятия, устойчивость предприятия к воздействиям внешней и внутренней среды требуют применения новых методов управления системой хозяйствования в целом. Необходимо учитывать ряд факторов, влияющих на управленческие решения:
- обострение конкурентной борьбы;
- повышение уровня требований к качеству;
- обеспечение гибкости системы управления всеми ресурсами;
- внешние фа кторы, такие как уровень безработицы, демографическую ситуацию в регионе, уровень обеспеченности и подготовленности кадрового состава.
Целью курсовой работы является изучение деятельности предприятия и разработка мероприятий по оптимизации деятельности предприятия и его оздоровлению. Основные задачи:
1) разработать программу антикризисного управления предприятием;
2) определить мероприятия по предотвращению кризиса предприятия;
3) провести оценку результатов реализации мероприятий по предотвращению кризиса.
Предметом исследования является хозяйственная деятельность предприятия. Объектом исследования выступает организация ООО «Спецстрой».
Работа состоит из трех основных глав. В первой главе работы раскрывается сущность и понятие «Стратегия оздоровления» предприятия в сложные период, раскрываются основные принципы стратегического управления, сложности антикризисного управления предприятием в условиях посткризисного периода.
Вторая глава работы посвящена характеристике предмета исследования, то есть конкретному предприятию ООО «Спецстрой». Дается описание хозяйственной деятельности предприятия, задач и целей, которые стоят перед предприятиям, характеристика продукта. Во второй части главы приведены основные технико-экономические показатели за последние два хозяйственных отчетных года – 2011 год и 2012 год.
Суть третьей части работы заключается в логическом продолжении проводимого исследования. Автор работы предлагает к рассмотрению несколько вариантов совершенствования системы управления. Также в конце работы проводятся расчеты экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

50
312,5
со сроком от 16.12.2013
690
15
51,75
со сроком от 22.12.2013
1330
9
59,85
Итого потерь, тыс.руб.
3270
-
424,1
Общая сумма потерь на конец 2013 года составила 424,1 тыс.руб. Величина задолженности по претензиям подлежит погашению в полном объеме – 3694,1,9 тыс.руб.(3270 тыс.руб. + 424,1 тыс.руб.)
Для уменьшения величины дебиторской задолженности покупателей за отгруженную продукцию рекомендуется ввести систему авансовых платежей. Выделение из финансового бюджета равномерно в течение года небольшой части в оплату долга за поставленные товары преимущественней, чем погашать всю сумму одним платежом.
Например, получен товар на сумму 1780 тыс.руб. , в количестве 1100 единиц по цене 16,18 тыс. руб. за единицу, с оплатой через три месяца. Договором предусматриваетсявариант оплаты товара по цене 15,8 руб. при условии погашения долга по месяцам. С разницей в оплате товара за единицы 0,4 тыс. руб. ( 16,2 -5,8) , фирма имеет упущенную выгоду (УВ) в сумме 440 тыс.руб.
УВ = (16,2 тыс. руб. – 15,8 тыс. руб.) * 1100 ед. = 440 тыс.руб.
Поставки данного товара осуществляются один раз в два месяц а соответственно, за год сумма потерь составит 2640 тыс.руб.
Вложение свободных денежных средств в краткосрочные финансовые вложения обеспечивает получение предприятием дополнительного дохода от финансовой и инвестиционной деятельности. Краткосрочные вложения являются высоколиквидными активами. Включение их в состав оборотных активов повышает уровень ликвидности предприятия. Обычно краткосрочные инвестиции вкладываются в хозяйственную деятельность другого предприятия на срок до одного года . Процентная ставка по вложенным средствам обычно колеблется от 3 до 30 % от суммы вклада. Для расчета дохода по вкладам предположительный размер дохода будет составлять 17,5%.
Если сумму, высвободившуюся от погашения дебиторской задолженности в размере 10000 тыс.руб., направить на приобретение краткосрочных финансовых вложений, то в конце года фирма получит доход(Дфв) равный
Дфв = 10000 * (17,5%/100%/360 дней) * 90 дней = 437 тыс.руб.
Таким образом, внедрение данных предложений по изменению структуры оборотного капитала позволит получить доход от вложения средств в финансовые инвестиции на сумму 437 тыс.руб., от применения системы авансовых платежей – 3694,1 тыс.руб. и от снижения дебиторской задолженности – 284 тыс.руб. Таким образом, можно заключить, что применение данных рекомендаций будет способствовать улучшению финансового состояния фирмы и принесет значительное снижение затрат на общую сумму 4415 тыс.руб.
3.2.Основные стратегические направления для оздоровления предприятия в условиях экономической нестабильности
Бизнес стратегия компании заключается в том, чтобы предлагать клиентам надежные, инновационные, конкурентоспособные технологии и сервис. Планы общества многообразны и подчинены одной цели – расширять рынок сбыта и максимизировать прибыль. Но основной целью является не увеличение производства, а организация и совершенствование производственной деятельности как бизнеса, как процесса. Модернизация и усовершенствование выпускаемого оборудования является основным приоритетным стратегическим направлением развития фирмы.
Развитие ООО «Спецстрой» предусматривается в перспективном росте объемов производства на основе внедрения новых видов оборудования, разнообразием ассортимента, освоением новых рынков и привлечением новых клиентов за счет внедрения новейших технологий, модернизации и использования высокотехнологичного оборудования, использования новейших материалов.
Основная стратегическая цель компании – занять лидирующее положение на рынке. Одна из ближайших задач – увеличить долю рынка на 2,5%. Для достижения поставленной цели необходимо разработать комплекс мероприятий, обеспечивающий рост выпуска качественной продукции, повышение финансовой устойчивости и стабильности предприятия, стабильная конкурентоспособность на рынке, гибкая ценовая политика.
Анализ внешней среды на предприятии ООО «Спецстрой» проводился на основе SWOT- анализа. Сущность этого метода в определении сильных и слабых сторон предприятия под воздействием внешних факторов окружающей среды.
В сфере управления кадрами вводится новая система оплаты труда, по которой предусматривается оплата по системе грейдов и установление каждому работнику рейтинговых коэффициентов. Премируются дополнительно работники, активно принимающие участие в продвижении продукта компании.
Основными стратегическими направлениями деятельности компания считает:
-расширение своей деятельности в стране и регионах по реализации товара; компания разработала и внедрила единую бизнес-модель, позволяющую использовать единый порядок расширения дилерской сети в регионах;
- повышение уровня стандартизации и обеспечение экономии за счет роста масштабов деятельности в области продаж и маркетинга, улучшения клиентского обслуживания, внедрения новых технологий;
-внедрение в производственный процесс новейшего модернизированного и высокотехнологического оборудования;
-повышение конкурентных преимуществ выпускаемых продуктов.
Предприятию следует при разработке стратегических направлений учесть низкий показатель качества управления и провести реформирование организационной структуры предприятия. Основными разделами должны быть:
- разработка и внедрение системы управления, ориентированной на повышение конкурентоспособности специалистов, технологий, оборудования;
- внедрение на предприятии современных методов стратегического маркетинга и менеджмента.
Пути повышения эффективности хозяйствования с целью роста финансового состояния предлагаются следующие:
1)регулирование структуры оборотного капитала путем уменьшения дебиторской задолженности, вложения высвободившихся средств в финансовые инвестиции ;
2) введение системы мотивации для менеджеров по продажам с целью увеличения объемов продаж;
3) снижение управленческих расходов за счет уменьшения расходов на оплату труда.
Далее в работе рассматриваются более подробно предлагаемые рекомендации по укреплению финансовых позиций фирмы и ее стабильности.
Разработанная система мотивации каждого сотрудника обеспечит рост объемов продаж, что также будет способствовать укреплению стабильности в оздоровительный период развития фирмы. Каждый менеджер при выполнении установленного для него плана получает дополнительный бонус. Предлагается каждому сотруднику коммерческой службы (6 человек) в разрезе клиентов и номенклатурных групп ввести систему мотивации. С каждого процента перевыполнения плана продаж добавляется к заработной плате бонус в размере 0,3 процентов. Таким образом, величина дополнительной заработной платы по менеджерам по продажам составит с каждого процента роста продаж составит 26,5 тыс.руб.:
- 1 % от планового объема продаж: 45318 * 1 % = 453 тыс..руб.
- 0,3 % на каждый процент прироста выручки : 453 * 0,3% = 1,35 тыс.руб.;
-в расчете на 6 менеджеров по продажам дополнительные затраты составят: 1,35 * 6 чел. = 8,2 тыс.руб.
С предполагаемого роста объема продаж на 10 % затраты на оплату труда возрастут на 82 тыс.руб. (8,2 тыс.руб. * 10), при плановом найме дополнительного одного сотрудника в отдел продаж расходы составят 254 тыс.руб.
20 тыс.руб. ( заработная плата одного менеджера со всеми начислениями без ЕСН) * 12 мес. * 1 чел. = 240 тыс.руб.
Изменения по заработной плате представлены в таблице 21.
Таблица 21
Изменения от рекомендаций по оплате труда
Показатели
Значение показателя
Экономия от найма одного сотрудника, тыс.руб.
240
Дополнительные затраты по оплате труда менеджеров при росте объемов продаж, тыс.руб.
82
Предполагаемый рост объемов продаж, тыс. руб.
453
Расчет дополнительной себестоимости с учетом затрат на единицу продукции и роста объемов на 10 % (453* 0,666), тыс.руб.
302
Прирост прибыли, тыс.руб. (453-302)
151
Индекс доходности, % (151) / (453)
33,3
Индекс доходности составит при повышении мотивации менеджеров по продажам 33,3%.
Предлагается пересмотреть некоторые статьи управленческих расходов, уменьшение их величин не отразится на снижении эффективности производства, более того приведет к снижению общих издержек, соответственно к росту прибыли. Благодаря анализу затрат предлагается пересмотреть структуру аппарата управления и снизить расходы администрации, провести сокращении штатов. Основная цель осуществления реорганизации структуры управления – повысить эффективность работы каждого сотрудника фирмы, ликвидировать все дублирующие операции, определить ответственность каждого сотрудника, начиная от первого звена цепочки функциональных обязанностей до этапа контроля за выполнением поставленной цели. Реорганизация системы управления предприятием предусматривает осуществление некоторых преобразований в существующей организационной структуре .
Рекомендуется:
1)сократить штат управленческого персонала (1 менеджера, 1 работника из административно – хозяйственной части);
2) распределить обязанности по центрам ответственности;
3) провести анализ бюджета рабочего времени всех сотрудников.
В результате сокращения штатных единиц высвобождаются дополнительные средства. Расчет представлен в таблице 22.
Таблица 22
Расчет высвобожденных средств в результате сокращения штатов
Показатели
Значение показателя, тыс.руб.
Расчет
Сумма оплаты труда менеджера
240
(20,0)тыс.руб.*12 мес
Сумма оплаты труда работника АХЧ
180
15,0*12мес.
Начисления и накладные расходы
130,2
(240+180)*(26+5)%
Итого высвобождение средств, тыс. руб.
550,2
240+180+130,2
Сумма высвободившихся средств за год составит 550,2 тыс.руб.
С целью рационального использования затрат на оплату труда рекомендуется пересмотреть бюджет рабочего времени сотрудников. А именно, рекомендовано:
- проведение анализа бюджета рабочего времени всех сотрудников фирмы;
- определение структуры рабочего времени, выявление затратных операций и видов работ, определение приоритетных работ;
- изучение опыта лучших сотрудников;
- выявление оптимальных способов организации труда;
- выявление причин невыполнения заданий, причин потерь рабочего времени;
-описание бизнес-процессов на предприятии в целях совершенствования организации труда;
- наблюдение за работой сотрудников и оценка его временных затрат, оценка уровня его профессионализма и мотивации.
Помимо сокращения штатов административного аппарата рекомендуется снизить управленческих расходы путем уменьшения расходов на услуги связи и прочие затраты. В результате экономного расходования средств на прочие расходы, а именно,
-на услуги связи возможно снижения затрат на 60% с величины 119 тыс.руб. до 48 тыс.руб., величина снижения составит 71,0 тыс.руб.;
- на юридические услуги с 70 тыс.руб. до 40 тыс.руб. , то есть на 30 тыс.руб.;
- сокращение затрат на приобретение малоценных товаров для хозяйственных нужд с объема 111 тыс.руб. до 55,5 тыс.руб., экономия составит 55,5 тыс.руб.
Итого снижение затрат по прочим административным расходам составит 317 тыс.руб. Применение данных рекомендаций будет способствовать улучшению финансового состояния фирмы и получению положительных результатов.
Заключение
Предприятие «Спецстрой» занимает одно из лидирующих положений на рынке. Продукция фирмы отвечает современным европейским стандартам, установленная цена является доступной для отечественного покупателя. Успех достигается за счет современного дизайна, надежности, качества товара. Компания постоянно трудится в области совершенствования ассортимента товара. Предприятие постоянно разрабатывает новые виды тепловых установок с целью удовлетворения покупательского спроса.
Проанализировав финансовые показатели деятельности предприятия можно заключить, что предприятие является прибыльным с не высоким уровнем рентабельности продукции и оказываемых услуг 1-2 %. В краткосрочном периоде баланс компании не ликвиден, наблюдается недостаток краткосрочных платежных средств , текущие платежи больше текущих поступлений. В среднесрочном периоде предприятие является ликвидным. Сопоставляя труднореализуемые активы и постоянные пассивы видно, что предприятию будет сложно в будущем восстановить ликвидность, так как труднореализуемые активы больше постоянных пассивов, предприятие не сможет вовремя рассчитаться по своим обязательствам. На рассматриваемом предприятии выявлено кризисное финансовое состояние, проблемы с кадрами, поставками и отгрузками продукции, предприятие испытывает большие проблемы с ликвидностью в краткосрочном периоде. Трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации соответствует кризисному финансовому состоянию.
Показатель счета Альтмана 0,02 меньше точки отсечения 2,66, значит предприятие попадает в зону риска и вероятность банкротства крайне высокая.
В ходе анализа функционирования предприятия были выявлены следующие управленческие ошибки:
отсутствие работы с запасами;
отсутствие эффективной системы ценообразования;
отсутствие эффективной системы продвижения товара;
отсутствие работы по оптимизации дебиторской задолженности.
На основе всех полученных данных разработывается комплекс мер по улучшению работы предприятия:
- внедрить систему сбалансированных показателей для гармонизации системы учета и совершенствования структуры баланса;
- разработать ряд мер по логистике складского товара, планировать продажи, обследовать товарные остатки;
- разработать мероприятия по работе с дебиторской задолженностью;
- совершенствовать систему ценообразования;
- разработать ряд мер по продвижению товара. Увеличить бюджет продвижения.
Основным направлением деятельности предприятия в сфере продвижения должно стать осуществление ряда необходимых мер по сохранению и улучшению позиций на региональном и местном рынках продаж, которые заключаются в следующем: более тщательное и детальное изучение состояния рынков; максимальный учет новых запросов и требований потребителей к качеству товара; вести эффективную политику ценообразования; создание и постоянное совершенствование методов работы с постоянными клиентами.
Список использованной литературы
1. Армстронг, М. Менеджмент: методы и приемы / К.: Знания-Пресс, 2007. – 417 с.
2. Баканов, М.И. Теория экономического анализа: Учебник / М.И.Баканов, А.Д.Шеремет. - М.: «Финансы и статистика». - 2011.- 389 с.
3. Белоусов, Р.А. Совершенствование управления производством и повышение его эффективности / Р.А. Белоусов, А.Г. Куликов. – Изд. 2-е, перераб и доп. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 240с
4. Галицкая, С.В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предпритий: Учебное пособие / С.В.Галицкая. – М.: Эксмо, 2013. – 652 с. – (Высшее экономическое образование)
5. Карлик А.Е., Шухгальтера М.Л. Экономика предприятия / А.Е.Карлик, М.Л.Шухгальтер. – Краснодар: Инфра-М.- 2012.- 375 с.
6. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / под ред. проф. М.А.Вахрушиной. – М.: Вузовский учебник, 2013. - 462 с.
7. Круглова, Н.Ю. Стратегический менеджмент: учебник / Н.Ю. Круглова, М.И.Круглов. – изд. 2-е перераб. и доп.- М.: Высшее образование, 2012. - 491 с.
8. Мингалиев, К.Н. Финансовое оздоровление предприятий в условиях рецессии и посткризисного развития Российской экономики / К.Н.Мингалиев. – М.: МАОК. - 2013. – 354 с.
9. Просветов Г.И. Менеджмент: задачи и решения: учебно-практическое пособие / М.: Альфа-Пресс, 2013. – 567 с.
10. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / – Изд. 4-е, испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 288 с.103
11. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – изд 3-е, перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2013.- 346 с.
12. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг: учебник / изд. 5-е., перераб. и доп. – Спб: ПИТЕР, 2012. – 425 с.
13. Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент: учебник для вузов / изд. 6-е., перераб. и доп. – Спб: ПИТЕР, 2012. – 496 с.
14. Беликова М. Внутренняя и внешняя среда организации: статья // М.В.Беликов. - Финансы и кредит.- 2013. - №9. – с.45-52
15. Шаститко, А.А. Конкурентная политика в период кризиса: статья // А.А.Шаститко, С.В.Авдашева, С.П.Голованов. – Вопросы экономики. – 2013. - №3. – С.45 - 54
16. ВЦИОМ «Экономика Российской Федерации» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.wciom.ru/arkhiv/tematicheskii-arkhiv/item/single/10861/html
17. www - top – consalt. Ru
18. Портал дистанционного правового консультирования предпринимателей. – Электронный ресурс :www.dist-cons.ru
Приложение 1
Таблица 1
Аналитическая характеристика имущественного положения предприятия
Показатель
На начало года
На конец года
Изменения
Темп роста, %
Темп прироста, %
сумма тыс. р.
уд. вес. %
сумма тыс. р.
уд. вес. %
сумма тыс. р.
уд. вес. %
Стоимость имущества
13102
100,0
17120
100,0
4018
0,0
130,7
30,7
в том числе
1. Основной капитал,
0,00
0,0
2655,00
15,5
2655
15,5
в том числе:
1.1. Основные средства
0,0
2655
15,5
2655
15,5
1.2. Нематериальные активы
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1.3. Долгосрочные финансовые вложения
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
2. Оборотный капитал
13102,0
100,0
14465,0
84,5
1363,0
-15,5
110,4
10,4
в том числе:
0,0
0,0
0,0
0,0
2.1. Денежные средства
11
0,1
68
0,4
57
0,3
618,2
518,2
2.2. Краткосрочные финансовые вложения
0,0
0,0
0,0
2.3. Запасы
3339,00
25,5
7625,00
44,5
4286
19,1
228,4
128,4
2.4. Дебиторская задолженность
9752,00
74,4
6772,00
39,6
-2980
-34,9
69,4
-30,6
Приложение 2
Таблица 2
Анализ источников средств финансирования
Показатель
На начало года
На конец года
Изменения
Темп роста, %
Темп прироста, %
сумма, тыс. р.
уд. вес, %
сумма, тыс. р.
уд. вес, %
сумма, тыс. р.
уд. вес, %
1. Собственный капитал
736,00
5,6
1111,00
6,5
375,0
0,9
151,0
51,0
в том числе:
1.1. Уставный капитал.
50,00
0,4
50,00
0,3
0,0
-0,1
100,0
0,0
1.2 Добавочный капитал
0,00
0,0
0,00
0,0
0,0
0,0
1.3 Резервный капитал
0,00
0,0
0,00
0,0
0,0
0,0
1.4 Нераспределенная прибыль
686,00
5,2
1061,00
6,2
375,0
1,0
154,7
54,7
2. Заемный капитал,
12366,00
94,4
16009,00
93,5
3643,0
-0,9
129,5
29,5
в том числе:
2.1. Долгосрочные обязательства
0,00
0,0
6,00
0,0
6,0
0,0
2.2. Краткосрочные обязательства
12366,00
94,4
16003,00
93,5
3637,0
-0,9
129,4
29,4
Всего источников средств
13102,00
100,0
17120,00
100,0
4018,0
0,0
130,7
30,7
Приложение 3
Таблица 3
Анализ оборотных средств предприятия
Показатель
На начало года
На конец года
Изменения
Темп роста, %
Темп прироста, %
сумма, тыс. р.
уд. вес. %
сумма, тыс. р.
уд. вес. %
сумма, тыс. р.
уд. вес. %
Состав оборотных активов по балансу:
Запасы,
3339,0
25,5
7625,0
52,7
4286,0
27,2
228,4
128,4
В том числе: сырье, материалы, и другие аналогичные ценности
3339,0
25,5
7399,0
51,2
4060,0
25,7
221,6
121,6
затраты в незавершенном производстве
0,0
0,0
180,0
1,2
180,0
1,2
расходы будущих периодов
0,0
0,0
46,0
0,3
46,0
0,3
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты),
9752,0
74,4
6772,0
46,8
-2980,0
-27,6
69,4
-30,6
в том числе: покупатели и заказчики
8640,0
65,9
5289,0
36,6
-3351,0
-29,4
61,2
-38,8
Краткосрочные финансовые вложения
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Денежные средства
11,0
0,1
68,0
0,5
57,0
0,4
618,2
518,2
Прочие оборотные активы
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Всего оборотных активов
13102,0
100,0
14465,0
100,0
1363,0
0,0
110,4
10,4
Таблица 4
Состав запасов сырья и материалов
Показатель
2012
2013
Изменение, %
Запасы сырья и материалов
3339
7399
221,6
Материалы для уплотнения заслонок
1063
3560
334,9
Запасные части для отопительного и вентиляционного нестандартизированного оборудования
890
2145
241,0
Запасные части для вентиляционного нестандартизированного оборудования
1386
1694
122,2
Приложение 4
Таблица 5
Показатели состояния и использования оборотных средств
№ п/п
Наименование показателя
Источники информации
Базис период
Отчет период
Отчет к базису, %
1
Среднегодовая стоимость активов
Ф № 1 (стр 300 на нач. года +на конец года)/2
15111
15111
100
2
Среднегодовая стоимость оборотных средств
Ф№1 (стр 290 на начало года+стр.290 на конец года)/2
13783,5
13783,5
100
3
Удельный вес оборотных средств в активах, %
(стр.2/стр1)* 100
91,22
91,22
100
4
Собственные источники формирования оборотных средств (средняя сумма)
Ф.№1 ((стр.490-стр.190 нач. года)+(стр.490-стр. 190 на конец года))/2
-591,5
-216,5
36,6
5
Удельный вес собственных источников формирования оборотных средств, %
(стр.4/стр2)*100
-4,29
-1,57
36,6
6
Среднегодовая стоимость запасов и затрат
Ф№1 (стр.210 на начало года +стр210 на конец года)/2
5482
5482
100
7
Удельный вес запасов и затрат в оборотных средствах, %
(стр.6/стр.2)*100
39,8
39,8
100
Таблица 6
Оборачиваемость дебиторской задолженности
Показатели
На начало года
На конец года
Изменение
+,-
Оборачиваемость ДЗ, в оборотах. (выручка/средняя ДЗ)
0,24
5,49
5,25