Системы оценки персонала при приёме на работу (отечественный и зарубежный опыт).

В заключении следует отметить, что ключевой фактор при классификации методов оценки персонала — точность. При этом, необходимо помнить, что систем оценки со стопроцентной точностью не существует. Как пример методики оценки с крайне незначительной точностью можно привести графологическую экспертизу – оценку человека по почерку. Эта методика широко применяется во Франции при приеме на работу.
В 2006 году, когда в России и за рубежом только запускалась система оценки и развития персонала, за основу была принята так называемая трехмерная модель развития сотрудников, которая в некоторой степени отразила историю развития систем оценки. Основу модели составляют три шкалы. Первая – результативность, вторая – компетентность, третья – потенциал.
Первые два параметра оцениваются с помощью ежегодной о ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРИ ПРИЁМЕ НА РАБОТУ В РОССИИ 6
1.1. ИСТОРИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И СОВРЕМЕННЫЕ ВЗГЛЯДЫ НА ПРОБЛЕМУ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 6
1.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В СОЦИАЛЬНОЙ РАБОТЕ 11
ГЛАВА 2. СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРИ ПРИЁМЕ НА РАБОТУ (ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ) 14
2.1. СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРИ ПРИЁМЕ НА РАБОТУ В США 14
2.2. СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРИ ПРИЁМЕ НА РАБОТУ В ЯПОНИИ И ЕВРОПЕЙСКИХ СТРАНАХ 16
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 20
ЛИТЕРАТУРА 23

Актуальность работы. Появление высокооплачиваемых специальностей, конкурентная ситуация на рынке труда «обновляют» проблему оценки персонала почти уже прекратившую свое существование, наполняя ее новым содержанием. Сегодня каждая уважающая себя фирма считает необходимым отбирать свой персонал либо с помощью собственных психологов, либо обращаясь в консалтинговые организации. Появляются проблемы процедурного характера: что исследовать, с помощью какого инструментария, насколько тщательно и каков объем исследуемых показателей, носят ли рекомендации обязательный характер для кадровых служб, каждая ли организация должна следовать отработанным другими правилам оценки или разрабатывать свои?
В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и эк ономическое положение российских организаций социальной работы. Реализация основополагающих моментов в работе кадровой политики предполагает особое отношение к оценке сотрудников, признанию их права на выбор организации, заключение обоюдовыгодного соглашения, права на адекватное взаимное информирование о характере предстоящей деятельности, перспективах карьерного роста, индивидуальных предпочтениях и пожеланиях. В этой сфере появляются новые понятия, отражающие новую философию организации совместного труда, и соответственно – новые технологии работы с персоналом.
Объективная оценка результатов труда работника имеет краеугольное значение для успешности функционирования как системы оценки персонала, так и всей организации. Вместе с тем вопросы оценки результатов труда управленческого персонала, к категории которого относятся и сотрудники кредитных учреждений, методически проработаны недостаточно комплексно. Сравнительный анализ предлагаемых в экономической литературе подходов к решению данной проблемы показывает, что в силу определенных ограничений и недостатков ни один из них не может выполнять роль универсального средства оценки результатов труда "белых воротничков". Основываясь на итогах проведенного анализа, автор предлагает "дифференцированный" подход к оценке результатов труда управленческого персонала. Суть его состоит в выборе для различных категорий "белых воротничков" того подхода или группы подходов, которые наиболее оптимально позволяют оценить результаты их труда.
Основными методологическими понятиями работе по оценке персонала в организации социальной работы являются: оценка кадров – это процессы и действия по созданию резерва кадров (или кандидатов) в организации, а также по созданию базы данных о работниках необходимой квалификации для решения задач организации. Найм есть процесс принятия решения о зачислении кандидата на работу в штат организации и акт согласования интересов работодателя и работника. Расстановка кадров по рабочим местам есть процесс распределения человеческих ресурсов в масштабе организации в соответствии с ее актуальными задачами, перспективными целями, индивидуальными особенностями и подготовленностью субъектов.
Тема оценки персонала в организации разработана и изложена в работах по основам профессиональной деятельности Е.А. Климова, О.Г. Носковой; В.А. Бодрова, В.Д. Шадрикова, Е.И. Ивановой. Психологические особенности с точки зрения профессиональной пригодности рассмотрены в работах В.А. Бодрова, А.Л. Журавлева, В.А. Толочек, Г. С. Никифорова, Ю.К. Стрелкова, В.И. Медведева, Н.С. Пряжникова, А.Л. Журавлева, Т.С. Кабаченко, Завалова, М.А.Дмитриевой.
Цель работы: исследовать системы оценки персонала при приёме на работу (отечественный и зарубежный опыт).
Задачи исследования:
1. Проанализировать современные взгляды на проблему оценки персонала в организации в России.
2. Охарактеризовать систему оценки персонала в организации за рубежом.
3. Проанализировать эффективность современных методов в ходе и оценки персонала.
Объект исследования: оценка персонала в организации.
Предмет исследования: отечественный и зарубежный опыт оценки персонала.

Использовать Профили должности (базовый документ) как " дорожную карту" всех HR процессов
Самим проводить отбор и оценку персонала эффективными методами оценки персонала
Проводить конкурсный и массовый оценки персонала
· Проводить адаптацию новых сотрудников
· Контролировать работу сотрудников отвечающих за оценку
· Снизить расходы на оценку персонала
· Снизить текучесть кадров и кадровый ценз при приеме на работу
· Проводить ротацию кадров, работать с кадровым резервом
Одна из значимых проблем на сегодняшний день – проблема оценки адекватного инструментария для психологического тестирования. Можно выделить несколько задач, от решения которых зависит, насколько объективно будут использованы методы тестирования.
Часть методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были отработаны и применялись еще 10 лет назад. Существуют и такие методики, которые либо не совсем адекватно используются в практике психодиагностики, либо требуют дополнительного исследования на валидность. Например, клинический опросник MMPI используется в версии «супертест на профориентацию» лишь на декларативной основе, без достаточного обоснования. Часто можно наблюдать ситуацию, когда в качестве психодиагностической методики в отборе применяется популярная методика, направленность которой вполне конкретна, т.е. ее ценность и адекватность ограничена определенными рамками (например, цветовой тест Люшера).
В Систему оценки персонала входит:
Формирование профилей должности. Профиль должности – содержит эталон кандидата и позволяет из всех кандидатов отобрать именно того, который наиболее соответствует эталону
Постановка технологии оценки персонала – сборник регламентов с описанием комплекса организационных мер, операций и приемов по отбору персонала, задающий стандарт процедуры оценки персонала, с целью нахождения профессионально пригодных сотрудников
Обучение сотрудников работе с технологией оценки персонала, в том числе методикам проведения тестирования и техникам эффективного собеседования.
Оценка сотрудников HR-отдела, отвечающих за подбор и оценку.
Управление человеческими ресурсами – планирование, организация и практическая работа с персоналом организации и потенциальными кандидатами, предполагающая согласование актуальных и перспективных целей и интересов людей и организации и ориентированная на него.7
Результатом этих согласований будет либо синергетика, либо антагонизм взаимодействующих систем при соответствующей эффективности труда отдельных субъектов, подразделений и деятельности организации социальной работы в целом. Эту ситуацию хорошо отражает высказывание Генри Форда: «Сколько бы вы ни платили хорошему работнику – этого всегда будет недостаточно. Сколько бы вы ни платили плохому работнику – этого всегда будет чрезмерно много».
Вопрос оценкаа и взаимной адаптации работника и работодателя есть процесс реализации множества явных и скрытых тактических и стратегических «ходов» работодателя и субъекта – кандидата на работу, их рефлексии предшествующего опыта, прогноза поведения партнера и взаимодействия с ним. Это всегда множество когнитивных, поведенческих и эмоциональных актов, складывающихся в более или менее адекватную систему межличностного взаимодействия. Некоторые эксперты считают, что в процессе собеседования с кандидатом на должность можно выяснить только его способность презентовать себя.
В целом, однако, с развитием общества в процессе становления демократических институтов в государстве, с возрастанием интеллектуально емких технологий труда возможности и «шансы» кандидата на работу в разных организациях социальной работы поступательно увеличиваются.
Глава 2. Системы оценки персонала при приёме на работу (зарубежный опыт)
2.1. Системы оценки персонала при приёме на работу в США
Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности оценки связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения оценки человеческих ресурсов. Опыт работы в области оценки кадров в США показал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм): 2/3 фирм наводили справки и 1/3 – пользовались услугами специализированных оценочных центров.
Практически все методики оценки «родом» из армии и спецслужб. Примерно 90% были созданы в США, в Европе собственных разработок практически не было. Путь оценочных методик примерно такой: Америка – Европа – страны СНГ. Из последних «модных» тенденций можно назвать оценку дeструкторов, то есть качеств, которые мешают выполнению поставленных целей, и насколько наличие таких дeструкторов критично для той или иной должности. Еще одна «новинка», применяемая преимущественно при оценке топ-менеджеров, – оценка Essential Leadership (управление на основе эмоций).8
В настоящее время многие зарубежные организации социальной работы задачу наиболее многостороннего выявления управленческого потенциала решают с помощью «Центра оценки кадров («assessment center»). Этот Центр представляет собой стандартизированную процедуру (а не организационную структуру), предназначенную для выявле­ния управленческого потенциала в целях, профессионального оценки, выдвижения на новые должности.
Типичный «Центр оценки кадров» включает следующий набор процедур:
1) тесты типа «корзина для бумаг», представляющие собой ситуативные упражнения по работе с деловыми бумагами, служебными записками и письмами — кандидатам предлагается рабочая ситуация, когда на их столе в офисе скопилось множество бумаг служебного и личного содержания, и им нужно в течение часа решить проблемы, отраженные в бумагах (фигурально говоря, отправить их в «корзину для бумаг»);
2) задания на решение профессиональных проблем — примером может служить задание, в котором кандидат (или кандидаты) условно получают капитал, необходимый для разворачивания собственного бизнеса; задача — придумать и описать организацию бизнеса, продукцию или услуги, которые собирается производить и предлагать, системы снабжения и сбыта, расчет прибыли и т. д.; 3) свободная групповая дискуссия нескольких кандидатов без назначенного формального лидера — такая дискуссия обычно носит соревновательный характер: каждый из участников старается проявить свою активность и убедить группу в своем праве на лидерство; темой дискуссии, например, может быть обсуждение ряда условных кандидатов (сведений о них) на какой-либо руководящий пост. Кроме того, в процедуре Центра широко используется тестирование интеллектуальных способностей, навыков работы с текстом, личностных особенностей. Часто участникам предлагается выполнить письменное задание (написать кратко автобиографию), а также продемонстрировать умение в публичном выступлении. Функции «оценщиков» выполняют высокопоставленные менеджеры самой организации и психологи.
Американская телефонная корпорация АТТ при проведении «Центра оценки кадров» оценивает следующие характеристики кандидатов: общие способности, навыки устного и письменного общения, навыки взаимодействия с людьми, личностное влияние, креативность, самооценка, устойчивость к стрессу, энергичность, способность принимать решения, потребность в одобрении коллег, потребность карьерного роста, приоритетность работы, ориентация на ценности организации социальной работы, диапазон интересов, организованность, умение планировать и т. д.
В настоящее время этот метод получил большую популярность и используется многими крупными фирмами, такими как General Electric Co; ATT; IBM; Ford Motor Co; Bayer AG и другими. Этот подход также используется для отбора в социальные органы, на государственную службу, в общественных организациях социальной работы и торговле.
Общие оценки и прогнозы, сделанные на основании «Центра оценки кадров», были валидизированы с помощью различных критериев: 1) профессиональной деятельности (оценки успешности); 2) роста по службе (рост зарплаты и продвижение по службе); 3) оценок перспектив дальнейшего роста в организации социальной работы.9
Результаты исследований показывают, что «Центры оценки кадров» являются эффективными предикторами успешности менеджера.
Следует отметить, что использование процедуры «Центра оценки кадров» требуют значительных расходов, которые в зависимости от продолжительности и места ее проведения, количества участников, колеблются в пределах 500—600 долларов на человека.
Таким образом, системы оценки персонала при приёме на работу в США отбор кандидата ведется на строго определенную вакансию, при этом около 70% претендентов отсеивают на этапе бесконтактного общения. Традиционные методы в отборе – биографическое анкетирование, тестирование, интервью, использование детектора лжи. Найм в американских компаниях чаще всего срочный.
2.2. Системы оценки персонала при приёме на работу в Японии и Европейских странах
В Японии найм персонала осуществляется не на конкретную должность в конкретном подразделении, а на предприятие в целом. В числе документов, которые предоставляет кандидат при приеме на работу, обязательна рекомендация уже работающего в данной организации сотрудника. Кроме этого, кандидат составляет в произвольной форме «клятву верности» компании, в которой он хочет работать. Найм на многих японских предприятиях пожизненный. Это позволяет работникам ощущать стабильность своего положения, что является важнейшим стимулирующим фактором. Основным источником заполнения вакансий являются выпускники университетов и средних школ.
При оценке персонала в южнокорейские компании помимо прочего обращают внимание и на группу крови кандидата, поскольку, по мнению корейцев, группа крови представляет ключевую характеристику индивидуума по таким позициям, как целеустремленность, приверженность порядку, лояльность, творческие и организаторские способности.
Во Франции прием на работу осуществляется с учетом престижности учебного заведения и результатов выпускных экзаменов. Выпускникам элитарных отечественных и зарубежных вузов французские работодатели гарантируют 10 -15%-ную доплату к окладу. Частая смена рабочих мест во Франции не приветствуется. При найме на работу сотрудники кадровой службы ищут человека, нацеленного на долгосрочную работу в компании. Работы и должности могут подбираться для человека, а не наоборот.
Работники в Великобритании не ищут работы на всю жизнь и устойчивой карьеры в одной компании, частая смена рабочих мест характерна для этой страны. Выпускники ведущих университетов Великобритании не стремятся начать деловую карьеру в промышленных предприятиях.10
Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, поэтому найм персонала в Германии основывается на повышенном требовании к кандидату в части его профессиональной подготовки. В дальнейшем главным условием карьерного продвижения работника становится его производственный стаж.
В последние годы в Германии, как и в целом в Европе, наметилась тенденция размещать информацию о вакантных местах, необходимых к заполнению через интернет-ресурсы. Немецкие промышленные концерны сообщают на своих официальных сайтах в Интернете о 86% всех имеющихся свободных мест.
А на страницах сайта германского ведомства труда, есть информация о 59% мест, которые в наличии, на данный момент времени. И только, лишь 27% предлагаемых рабочих мест, публикуются в печатных средствах массовой информации. Бытует мнение, что таким образом фирмы могут скорее выделить квалифицированных претендентов и, кроме того, размещение через интернет-ресурсы позволяет более эффективно обработать поданные претендентом заявления на трудоустройство.
Согласно оглашенной информации, уже 22% предприятий больше не принимают резюме в распечатанном виде (поданное лично или отправленное по почте), а требуют резюме в электронном виде. Более половины опрошенных фирм (56,8%) отметили, что для них предпочтительнее электронные резюме. 51,3% всех резюме в настоящее время посылаются на фирмы по электронной почте.
Эту тенденцию, по вербовке сотрудников электронным путём, которую инициировали несколько лет тому назад крупные промышленные концерны и учреждения, малые и средние предприятия Германии через несколько лет также будут искать сотрудников для собственных производственных нужд.
Смысл перехода процесса трудоустройства на электронную основу и новый интегративный менеджмент персонала в будущем Германии, по мнению аналитиков, обусловлен также и тем фактором, что необходимого уровня квалификации требуемого претендента легче искать с применением новейших систем поиска.
В Испании и Португалии важнейшим источником поиска персонала является использование личных связей и контактов. Особо ценятся претенденты, получившие степень МВА в зарубежных университетах. Испанцы и португальцы не отличаются особой мобильностью при смене работы, в первую очередь, из-за традиционной тесной взаимосвязи членов семьи, а также из-за недостаточной прозрачности и гибкости рынка рабочей силы.
На многих африканских предприятиях для найма менеджера, помимо образовательных и стажевых требований действует и возрастной ценз – претендент должен быть не моложе 40 лет.
Заключение
В заключении следует отметить, что ключевой фактор при классификации методов оценки персонала — точность. При этом, необходимо помнить, что систем оценки со стопроцентной точностью не существует. Как пример методики оценки с крайне незначительной точностью можно привести графологическую экспертизу – оценку человека по почерку. Эта методика широко применяется во Франции при приеме на работу.
В 2006 году, когда в России и за рубежом только запускалась система оценки и развития персонала, за основу была принята так называемая трехмерная модель развития сотрудников, которая в некоторой степени отразила историю развития систем оценки. Основу модели составляют три шкалы. Первая – результативность, вторая – компетентность, третья – потенциал.
Первые два параметра оцениваются с помощью ежегодной оценки Performance Appraisal (управление исполнением). В ее рамках оценивают людей по двум ключевым параметрам: «что человек делает» (результативность) и «как делает» (компетенции). Эту оценку проводит непосредственный руководитель сотрудника.
Третий параметр – потенциал сотрудника – «замеряется» с помощью методики «Центр развития» (имеется в виду Assessment Center (центр оценки персонала?) один раз в два года. Работника оценивают специально подготовленные специалисты, эксперты. Они дают более отстраненную и объективную картинку, могут назвать вещи, которые начальник не видит в своем подчиненном.
Выбирая методику, нужно отталкиваться от целей и специфики бизнеса, уровня развития компании. В ряде бизнесов, где завершилась конкурентная борьба и рынок стабилизировался, качественные показатели становятся менее критичными. Поэтому в таких компаниях возвращаются к линейной системе ключевых показателей деятельности. Правда, таких предприятий сейчас относительно немного. Если мы говорим, например, о ресторанном бизнесе, то здесь больше внимания уделяется качеству работы – условно не скорости ее выполнения, а тому, насколько тот или иной сотрудник хорошо работает с клиентами.
Крупные компании, где у сотрудников специфика работы существенно отличается, выбирают универсальные системы, среди которых самая распространенная - Performance Appraisal. Она считается наиболее эффективной с точки зрения соотношения вложенных ресурсов и полученных результатов. Но ни одна система оценки не гарантирует 100%-ную объективность. Хорошая система оценки уменьшает фактор субъективности до минимума.
Выводы: