Вход

Стратегии развития компаний в условиях снижения темпов роста отрасли

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 286202
Дата создания 04 октября 2014
Страниц 38
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 28 марта в 13:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 600руб.
КУПИТЬ

Описание

В современных условиях особую актуальность имеет проблема организации и развития предпринимательской деятельности. Без развития предпринимательской деятельности Россия не сможет выйти из сложного долгого экономического кризиса и не сможет подняться на путь устойчивого хозяйственного прогресса. Трактовка самого понятия предпринимателя в литературе неоднозначна, кроме того, его необходимо рассматривать не только с экономической точки зрения, а во взаимодействии с социологическими и психологическими аспектами. Но в любом случае, предприниматель должен обладать следующими качествами: инициативность, решительность, ответственность, упорство, способность идти на риск, коммуникабельность, лидерство, организаторские способности, гибкость, прозорливость (дар предвидения, умение прогнозировать отда ...

Содержание

Введение 3
1. Теоретические основы формирование стратегии развития организации 5
1.1. Понятие, сущность и классификация стратегий развития предприятия 5
1.2. Процесс разработки стратегии: методы и этапы 12
2. Обоснование выбора стратегии развития предприятия в зрелой отрасли 19
2.1. Процесс выбора стратегии предприятия 19
2.2. Обоснование примерной стратегии развития предприятия в зрелой отрасли 27
Заключение 35
Список использованной литературы 36

Введение

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического развития предприятия. Стратегия должна определять: что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществляемой им деятельности. При условии роста конкуренции на рынках товаров и услуг как во всем мире, так и в Москве, значение и требования к организации стратегического управления предприятием все более повышается. Эффективное стратегическое управление создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности предприятия в современных условиях.
Актуальность темы работы обусловлена ростом конкуренции и необходимостью преобразования предприятия, функционирующего в зрелой отрасли, характеризующейся снижением темпов ее роста, в гибкую, адаптирующ уюся к внешним изменениям систему с высокой степенью устойчивости. Это может быть достигнуто только с применением современных механизмов стратегического управления, обеспечивающих достижение поставленных перед предприятием стратегических целей путем целенаправленного воздействия на основные направления его развития на основе тщательного анализа деловой среды предприятия.
Цель работы – сформировать эффективную стратегию развития и роста организации, функционирующей в отрасли, снижающей темпы своего роста. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
• изучить теоретические основы формирования стратегии развития организации;
• обосновать выбор методологии формирования стратегии развития предприятия;
• обосновать выбор стратегии развития предприятия зрелой отрасли;
Предметом исследования является процесс стратегического управления и разработки стратегии на предприятии. Объектом – предприятия, функционирующие в зрелых отраслях.
Практическая значимость данной работы предполагает возможность использования ее результатов на предприятиях зрелых отраслей.
При написании работы использовались учебная и периодическая литература по стратегическому менеджменту, статьи периодических изданий о деятельности таких компаний на рынке. Информационная база, которая использовалась при написании данной дипломной работы следующая:
- научно-теоретическая литература по менеджменту, теории управления и организации;
- периодическая литература (журналы) с описанием существующих проблем, с которыми сталкиваются компании при осуществлении своей деятельности;
- практические пособия по управления в организациях, рассмотренные в работах таких авторов, как Д.Д. Вачугова, А. С. Виханського, П.С.Завьялова, С.В. Захарова, М. Каза, В.И. Кноррига, Н.Д. Эриашвили, А.П. Панкрухина и многих других авторов.
Методы исследования, применяемые в работе – анализ литературных источников, методы стратегического анализа, отраслевой и конкурентный анализ.

Фрагмент работы для ознакомления

Избегайте стратегий, рассчитанных на успех лишь в благоприятных условиях. Об успешности стратегии говорит прежде всего многовариантность расчетов, основанных как на благоприятные, так и на неблагоприятные условия функционирования компании, при этом разработка стратегических альтернатив должна вестись более тщательно именно для вариантов неблагоприятного развития событий;5. Адекватно оценивайте амбиции и способности конкурентов. Если не принять в расчет позиции, предпочтения и возможное поведение конкурентов, можно не успеть адекватно отреагировать на изменения среды и упустить конкурентное преимущество;6. Помните, что атаковать слабых конкурентов гораздо безопаснее и прибыльнее, чем сильных. Разрабатывая стратегию, следует сначала ориентироваться на преодоление сопротивления слабых конкурентов, а уже затем, получив дополнительные силы и опыт, модно рассчитвать на эффективное противостояние мощным конкурентам;7. Не снижайте цены, не имея ощутимого преимущества по издержкам. Если компания не является лидером по издержкам, на стоит строить стратегию на ценовых преимуществах;8. Добивайтесь максимального отрыва от конкурентов по качеству товаров и услуг либо потребительским свойствам. Обеспечение максимально полного удовлетворения потребителей собственной продукцией и отстройка от конкурентов создает дополнительное конкурентное преимущество в стратегической перспективе;9. Избегайте промежуточных стратегий, возникающих при попытке одновременно следовать двум противоположным стратегиям (например, лидерства по издержкам, за счет дифференциации или охвата всего рынка и отдельных сегментов). Комбинированные стратегии достаточно сложны в выполнении, и редко дают расчетный результат, за исключением стратегии оптимального соотношения цены и качества;10. Помните, что агрессивные попытки захватить долю рынка конкурентов приводят к обострению ситуации в отрасли и к маркетинговой “гонке вооружений” или ценовой войне, что убыточно для всех. Уровень агрессивности рыночного поведения должен всегда обеспечиваться ресурсами компании, иначе при возрастании агрессивной конкуренции компания может не только не получить желаемый результат в виде нового конкурентного преимущества, а наоборот – потерять свои позиции.Необходимо отметить, что грамотно разработанная и внедряемая стратегия формирует следующие основные преимущества, характерные для стратегического планирования: Усиливает конкурентные преимущества предприятия.Позволяет рационально распределить ресурсы. Увязывает процессы принятия решений на разных уровнях управления.Улучшает адаптацию к изменениям во внешней среде.Улучшает ориентацию предприятия во внешней среде.Позволяет сосредоточить усилия на достижении цели. Способствует формированию команды менеджеров. Повышает уровень корпоративной культуры. Например, в зрелых отраслях компания может укрепить свои позиции с помощью [32, с.266]:сокращения ассортимента и количества товарных групп, повышения эффективности цепочки ценности, сокращения издержек, увеличения объема продаж, выхода на международный рынок, приобретения компаний-конкурентов, совершенствования или создания новых более гибких возможностей.Самая серьезная ошибка, которую может совершить компания в зрелой отрасли, - это попытаться достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированных стратегий. Такой стратегический компромисс не позволит достичь поставленных целей и сформировать конкурентное преимущество [32, с.267].В прошлом, в эпоху ориентирования в первую очередь на производство продукции, принцип главенства рыночной доли был компасом и руководством к действию для любой структуры бизнеса. Компании основное внимание уделяли улучшению выпускаемой продукции и получению экономии на все больших масштабах производства. Такая ориентация в мышлении на продукцию и привела к появлению боевого девиза: «Получите высокую рыночную долю, и прибыль незамедлительно последует».Но уже в прошлом десятилетии появились некоторые удручающие примеры, которые начали подрывать широко распространенную веру в то, что рыночная доля является конечной целью бизнеса и гарантом его успеха. Посмотрите на опыт деятельности таких гигантов бизнеса, как IBM, DEC, GM, «Ford», «UnitedAirlines», «USSteel», «Kodak», «Sears» и «Kmart». Все они добились лидирующего положения в своих отраслях, если говорить об их рыночных долях, стали первым или вторым номером на своих рынках. Однако в восьмидесятые годы эти лидеры обнаружили, что их прибыльность начала резко снижаться, и даже доминирующее положение не могло остановить этот процесс и защитить их отвсе нарастающих убытков.В прошлом многим компаниям удавалось получать ценовую надбавку только за счет своего присутствия на рынке и демонстрации активности. На конкурентной арене действующих лиц было относительно немного, а сила потребителей была относительно небольшая. Однако за последние два десятилетия развитие промышленных технологий, инновации в бизнесе, увеличение конкуренции в мире и огромные усовершенствования в информационной технологии прежнее положение вещей совершенно изменили.Столкнувшись с активным соперничеством, компании во многих отраслях бизнеса теперь вынуждены сменить механизмы, обеспечивавшие им в прошлом высокие поступления, и сейчас активно борются за рыночную долю, прежде всего за счет снижения цен на свою продукцию.Теперь потребители стали получать гораздо больше информации, что позволяет им выбирать лучшие для себя варианты сделок и платить меньшие цены. Эти процессы заставляют всех участников рынка выравнивать цены на свою продукцию, так как в противном случае потребители перейдут к компаниям, предлагающим более низкие цены. В результате этого все чаще образуются бесприбыльные зоны. В прежнем экономическом мире действовало правило: «Каждая отрасль зарабатывает деньги, а лидеры отрасли по показателю рыночной доли зарабатывают большую часть этих денег».Настойчивое стремление увеличить рыночную долю и нарастание мощи потребителей в их отношениях с другой стороной привели к тому, что многие сегменты бизнеса и виды выпускаемой продукции уже сейчас стали бесприбыльными. Более того, это теперь касается иногда целых отраслей бизнеса. Можно констатировать: в настоящее время создается все больше и больше зон бесприбыльности. Однако даже в этих условиях многие компании продолжают стремиться увеличивать свои рыночные доли и наращивать объемы производства, то есть стараются заполучить все больший кусок пирога, который динамично уменьшается в размерах.Однако очень часто настойчивое стремление к увеличению рыночной доли осуществляется за счет инноваций в модель бизнеса, хотя, как становится теперь известно, лидерское положение по показателю рыночной доли часто приводит к тому, что лидер чаще оказывается в зоне бесприбыльности, чем остальные участники. Другими словами, высокая рыночная доля с неправильной моделью бизнеса является скорее проклятием бизнеса, а не его козырем.2. Обоснование выбора стратегии развития предприятия в зрелой отрасли2.1. Процесс выбора стратегии предприятияВыбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:1) Ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг;2) Анализ рынка и отрасли;3) Анализ положения фирмы в отрасли.В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами.Также факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у предприятия нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.Помимо основных целей компании, также необходимо знать какую роль фирма играет на целевом рынке: лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши. В зависимости от роли, компания может использовать определенный перечень стратегий, для управления своим развитием.Матрица Ансоффа является самым простым и понятным инструментом, структурирующим действия компании относительно стратегии развития товара и присутствия на рынке (рис. 5).РЫНОК ТоварСуществующийсуществующийновыйПроникновениеРазвитие товараНовыйРазвитие рынкаДиверсификацияРис. 5. Матрица Ансоффа[28]Матрица строится по двум осям:вертикальная – рынки компаниигоризонтальная – товары компанииОси товаров и рынков делятся на новые и существующие.Стратегии по матрице Ансоффа:Стратегия проникновения на рынок (Увеличение рыночной доли существующего товара)Наиболее понятная, нерискованная, и, соответственно, затратная в осуществлении стратегия, так как большая часть действий нивелируется ответными действиями конкурентов. Обычно к этой стратегии относят работу на следующих направлениях:качество товаров или услуг,эффективность бизнес-процессов,рекламные компанииСтратегия развития рынка (Вывод товара на новые рынки)Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты:новые регионыновые каналы дистрибуцииновые группы потребителейСтратегия развития товара (Создание товара для существующего рынка)В рамках этой стратегии возможно:выведение на рынок принципиально новых продуктов,усовершенствование старых,расширение линейки товаров.В настоящий момент для некоторых отраслей это является скорее не фактором захвата новой доли рынка, но условием удержания уже имеющейся.Стратегия диверсификации (Создание нового товара для нового рынка)Под это определение подходят и смена бизнеса компании, и ее диверсификация, и создание новых рынков, благодаря внедрению научных разработок.Данная матрица показывает только подход компании к производству товара и продвижению на рынке. Из матрицы невозможно сделать вывод об эффективности деятельности и стратегии, занимаемых предприятием позициях, перспективах новых рынков и т.д.Матрица внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии») позволяет реализовать стратегию приобретения как одного из возможных способов роста предприятия за счет выбора интегрированного или диверсифицированного пути роста. Матрица позволяет решать стратегическую задачу определения места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям (рис. 6) [36].Область деятельности Тип стратегии Новые областиДиверсификацияИнтеграцияДивергентные приобретенияВертикальная интеграцияСходные областиКонвергентные приобретенияГоризонтальная интеграцияРис. 6. Матрица внешних приобретенийДиверсификация используется при малых возможностях роста в рамках действующей производственной цепочки. При этом чиста диверсификация (дивергентные приобретения) предполагают выход на совершенно новые области деятельности, не связанные с актуальными областями и рынками. Концентрическая диверсификация (конвергентные приобретения), как говорилось выше, использует текущие возможности предприятия при выборе новых г=направлений деятельности.Интеграция  применяется для усиления контроля предприятия над стратегически значимыми звеньями собственной производственной цепочки. Вертикальная интеграция предполагает объединение предприятий по всей длине производственного цикла (обратная интеграция) и доведения товара до потребителя (прямая интеграция). Горизонтальная интеграция используется как инструмент поглощения конкурентов и увеличения рыночной доли предприятия.Еще одним инструментом определения стратегии роста предприятия на основе анализа его маркетинговой среды является Новая матрица БКГ (рис. 7), которая рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей: Эффект издержки/объемВысокийНизкийСильный«Специализированная деятельность»«Фрагментарная деятельность»Эффект дифференциации товаров«Концентрированная деятельность»«Бесперспективная деятельность»СлабыйРис. 7. Новая матрица БКГ• эффект издержки/объем (основан на учете «кривой опыта», который говорит о том, что при удвоении объема производства затраты снижаются на 20%);• эффект дифференциации товаров (основан на учете «жизненного цикла товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования). В своем ежеквартальном бюллетене McKinsey онобращает внимание на то, что в последнее время, те компании, которые желают быть успешными, меняют свои стратегии, причем это происходит вне зависимости от отрасли промышленности. Они переходят производства и продвижения отдельных продуктов к выдвижению ценных предложений путем интеграции продуктов и услуг – вплоть до объединения в единое целое операций поставщика и клиента – для создания решений сложных клиентских проблем. Такие решения приносят выгоду многим компаниям, несмотря на то, что рост выпуска их продукции и прибыли могут в это время быть под давлением.Во многих отраслях возможности для выработки решений могут быть огромными, но решения можно разработать не для всех. Международная консалтинговая компания McKinsey взывает к осторожности, выдвинув предположение о том, что слишком много компаний могут войти на рынок решений и проиграть. McKinsey приводят три возможные причины такого положения дел:Некоторые компании предполагают, что они продают решения, тогда как они только составляют пакеты товаров, которые создают небольшую потребительскую ценность при продаже в комплекте. После этого они выясняют, что им трудно покрыть дополнительные расходы, связанные с производством этих дополнительных товаров в качестве решений.Компании могут недооценивать сложность продажи решений. Их выработка стоит дорого, у них более длительный торговый цикл и они требуют более глубокого знания потребителей.Решения продаются таким же образом, как и товары, компания не понимает, что необходимо пересмотреть методику сбыта.Таким образом, эффективная продажа решений требует от продавца не столько продвижения товара или пакета товаров, а умения быстро выявлять насущные проблемы клиентов и затем создавать их всеобъемлющие решения. Для успеха в продаже решений продавец должен правильно оценивать как свой потенциал, так и потенциал компании-заказчика, а также досконально разбираться в бизнесе заказчика.Ниже описываются одиннадцать моделей прибыльности. Каждая модель связана с разными типами ведения бизнеса и стратегиями, выводящими компании в зону прибыли в рамках снижения темпов роста отрасли.1. Повышение активности потребителей/ прибыль за счет разработки потребительских решенийЗдесь стратегия повышения прибыли предполагает тщательное изучение поведения и предпочтений потребителей, построения моделей совершения ими покупки, а также изучение процесса использования товара. На основе анализа полученных в рамках подобных исследований данных предлагаются комплексные решения для покупателей, повышающие их активность и уровень прибыли компании.2. Прибыль за счет пирамиды продукции.Под пирамидой продукции в данном случае понимается все разнообразие товаров одного вида – от самых дешевых и широко распространенных до супер-дорогих и высококачественных. Естественно, прибыль формируется именно на вершине пирамиды, но основание ее, состоящее из более доступных товаров, формирующих общую ценность бренда пирамиды, имеет важную роль, так как при небольшом размере прибыли не дает конкурентам войти на рынок, позволяя компании получать сверхприбыли от товаров – верхушки пирамиды.3. Прибыль на основе мультикомпонентной системы.Данная модель предполагает преимущественное использование наиболее активных с точки зрения формирования прибыли компонентов системы продаж продукции.4. Модели прибыли коммутирующего типаОсновой данной модели построения прибыли является снижение издержек обращения в процессе доведения товаров до потребителей за счет создания специального коммутирующего звена производственно-сбытовой цепочки. Такая схема выгодна при развитии рынка, имеющего большое число продавцов и покупателей, которым удобнее вести дела именно через посредника – коммутирующего блока, получающего свою прибыль от каждой совершенной через него сделки.5. Модели прибыли временного типа.Здесь основой прибыли является уникальность предложения, которое компания выводит на рынок первой, опережая по времени своих конкурентов, и действует, пока не образуются последователи с аналогичной продукцией. Источником прибыли является повышенная цена, пусть и в течение ограниченного периода времени. Следовательно, компании заинтересованы в постоянном творчестве и обновлении предложения, чтобы оставаться в зоне прибыли.6. Модель прибыли блокбастерного типа.Данная модель используется в фармацевтической промышленности, печатном деле, кино- и шоу-индустрии, разработке программного обеспечения и т.п., т.е. там, где основную долю затрат составляют исследования и подготовительная работа, а затраты стадии производства – низкие. Следовательно, необходимо использовать эффект масштаба производства, то есть организация больших объемов производства небольшого перечня разработанной продукции, что дает конкурентное лидерство по издержкам и дополнительную прибыль.7. Модель многослойной (мультипликационной) прибыли.Данная модель прибыли характерна для лицензированной продукции или услуг, когда прибыль получается не только от самостоятельного производства и реализации продукции, но и в большей степени – от продажи лицензий и франшиз разработанного и выведенного на рынок бренда.8. Модель прибыли предпринимательского типа.Данная модель должна основываться на принципах бережливого производства и тесном контакт с потребителями, чтобы не потерять организационные преимущества бизнеса и постоянно наращивать его экономическую эффективность. Здесь важным моментом является контроль расходов, обеспечивающий получение дополнительных доходов.9. Модель прибыли от общей специализацииВ данном случае прибыль формируется на основе сохранении специализации компании на наиболее прибыльных направлениях, несмотря на часто необходимое расширение специализации компании.10. Модель прибыли на основе первоначально созданной базы потребителейДанная модель основывается на создании собственной клиентской базы по основному продукту, и последующей ориентации на производство и реализации ряда сопутствующих товаров или услуг собственным лояльным потребителям. Для реализации данной модели компании должна иметь возможность контролировать рынок сопутствующей и дополнительной продукции, одновременно удерживая и расширяя базу постоянных клиентов.11. Модель прибыли от установления фактического стандартаЭта модель является продолжением предыдущей, так как предполагает не просто создание мощной потребительской базы, а формирование определенного стандарта востребованного потребителями предлагаемой продукции или услуг, втягивая в орбиту своей деятельности все элементы производственной цепи, и предлагая и обеспечивая покупателям действующий фактический стандарт потребления.Все указанные модели прибыли анализируются в процессе стратегического планирования развития деятельности компании, выбирается наиболее подходящая, и формируется стратегия, наиболее полно отвечающая ресурсам компании, ее внешним и внутренним возможностям в условиях снижения темпов роста отрасли.2.2.

Список литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы - М: Глория, 2009. – 312 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Инфра, 2010. – 432 с.
3. Арустамова Э.А. Основы бизнеса – М: Дашков и К, 2010. – 199 с.
4. Атаманчук Г.В. Управление – фактор развития – М: Инфра-М, 2008
5. Базисные стратегии развития организации. // HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsii
6. Барков С.А. Организации и рынки в современных условиях: эмпирический анализ // Российский экономический журнал, №10, 2008. – С. 15-22
7. Библиотека менеджмента // http://www.managment.aaanet.ru/economics/preimuschestv-firm.php
8. Виханский О.С. Стратегическое управление – М: Гардарика, 2012. - 422 с.
9. Гапоненко А.Л. Общий и специальный менеджмент – Москва: Инфра-М, 2009. – 446 с.
10. Гапоненко А.Л. Теория управления – М: Рагс, 2010. – 425 с.
11. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. – М. Финпресс, 2009
12. Зайцева О.А. Основы менеджмента – М:Центр, 2012. – 328 с.
13. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam Технологии корпоративного управления.// http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_28/article_2320/
14. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления -М: Дашков и К, 2008. – 398 с.
15. Кнышова Е.Н. Менеджмент – Москва: Инфра-М, 2010. – 416 с.
16. Конкурентоспособность. Конкурентные преимущества / Школа бизнеса Альфа // http://alfaseminar.ru/konkurentosposobnost
17. Куликова Н.В. Формирование конкурентных преимуществ: от методологии до технологии http://www.collegian.ru/index.php/tiara/2009/125.html?task=view
18. Ламбер Ж. Ж.. Стратегический маркетинг. // http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/
19. Ландау О. Стратегический план маркетинга. // Управленческий консалтинг http://www.piter-consult.ru/home/Articles/marketing-managment-articles/strategic-marketing-plan.html
20. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н.Лапыгин. - М.: ИД «ИНФРА-М», 2010. – 364 с.
21. Матрица Ансоффа. Товар – рынок. Источник - http://360strategy.ru/business-strategy/ansoff-matrix/
22. Мескон М.Х. Основы менеджмента – М: Инфра-М, 2009. – 612 с.
23. Мильнер Б. Управление современной компанией – М: Инфра-М, 2009. - 516 с.
24. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 221 с.
25. Понятие стратегии. Классификация стратегий.выбор стратегии. // Мировая экономика.www.ereport/article.strplan/strategi.htm
26. Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие – М: Инфра-М, 2009. – 421 с.
27. Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // "Газ России", сентябрь 2010 г. - http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20
28. Стратегическое управление. Основные понятия и определения. // Стратегическое управление и планирование http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm
29. Тевене М. Культура предприятия – Спб: Нева, 2009. – 212 с.
30. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р.А. — СПб.: Питер, 2009
31. Щиборщ К.В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». – 2009 г. - № 4. – С. 21-29
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00488
© Рефератбанк, 2002 - 2024